PC構件企業內部價值鏈管理中存在的問題與對策

馬建琴

摘要：現代商業環境正經歷巨大變化，企業要想發展壯大就必須具有自身競爭優勢，從而應對復雜多變的商業環境。本文從PC構件企業采購、生產、銷售等基本活動入手，通過內部價值鏈管理增加價值或降低成本的方式提升競爭優勢，在管理中融入成本戰略中的內部價值鏈管理理念，運用價值鏈分析方法識別出企業具有競爭優勢的核心價值鏈，確定企業成本戰略決策，抓取內部價值鏈在利潤形成過程中耗費資源情況，評價價值鏈增值狀況，發現企業成本管理中存在的問題并提出解決措施，并為企業在行業競爭中的長足發展提出了相應對策。

關鍵詞：內部價值鏈;價值鏈管理;成本管理

現代市場經濟是一種無國界的開放經濟，競爭是市場經濟的特性，企業作為市場競爭主體，面臨的競爭日益激烈。一個企業想要做大做強且能立足于不敗之地，必須要有自己的獨到之處或者具有競爭優勢的資源。從企業持續發展戰略來看，成本管理必須要變革創新，以適應現代商業環境的變化，同時也要有時代的特征，從現代企業管理角度上講，成本管理不再是簡單的財務數據核算和事后監督，必須要上升成本管理的視角高度，引入戰略成本管理理念。價值鏈分析是戰略成本管控的依托，有助于企業降低成本或增加價值從而獲得具有競爭優勢的資源。價值鏈分析是戰略成本管理的有力工具，內部價值鏈分析是全面展現企業內部價值的形成與運動過程，是價值鏈管理的基礎。做好內部價值鏈分析與管控，有利于企業降低成本，減少不必要的支出，也是企業利益最大化的重要手段，企業要發展壯大，加強企業戰略成本管理，企業內部價值鏈管控勢在必行。

一、PC構件企業內部價值鏈

（一）內部價值鏈含義及內容

“價值鏈”概念由邁克爾·波特 （Michael Porter）在1985年提出，企業內部價值鏈是指企業內部能為顧客創造有用性的相關價值活動，每一種價值活動都會對企業的成本地位產生影響，根據活動在創造價值過程中發揮的作用不同可以分為基本和輔助兩大類。基本活動是企業利潤的來源，輔助活動支持基本活動順利完成。基本活動分為原料供應、產品生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務;支持活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。

企業的所有活動被看作是服務于顧客需要而設計的一系列“作業”的集合體，這些作業形成一個有機關聯的“作業鏈”即價值鏈。產品消耗作業，作業消耗資源，產品生產過程是一系列作業傳遞過程，也是一系列有增值的價值逐漸產生的過程，最終把產品提供給企業外部的顧客以滿足他們的需要完成價值傳遞，實現企業價值增值。

（二）PC構件企業內部價值鏈管理

企業做好內部價值鏈管理首先要對企業內部價值鏈進行分析，價值鏈分析始于原材料、外購件的采購，而終于產品的銷售——顧客價值的實現。分析目的是找出最基本的價值鏈、企業生產作業的成本動因及與競爭對手的成本差異，區分哪些是給企業帶來價值增值的作業，反之就是非增值作業。

PC構件企業根據自身優勢通過成本信息對價值鏈進行判斷，選擇對企業最有價值的活動——企業的核心價值鏈，制定企業競爭的成本戰略。識別出能夠增加客戶價值和不能增加客戶價值的價值鏈，對增值價值鏈進行改進達到降低成本或增加價值的效果，采取業務外包的方式對不增值的價值鏈果斷剝離。從而推進價值活動優化與協調，為建立持久競爭優勢采取改進行動，以突出企業核心能力和競爭優勢，通過價值分析管理使企業各項作業所創造的價值最大化。

二、PC構件企業內部價值鏈管理中存在的問題

（一）采購存在的問題

大宗原材料采購存在的問題，PC構件大宗原材料一般包括鋼筋、水泥、砂石料、粉煤灰等，大宗原材料一般采用統一招標或談判比價形式尋求與供應商的合作，大部分供應商都是中間商，遇到應收賬款回收不到位，材料款支付不及時，小的供應商資金實力小，就無法保證材料正常供應，生產旺季材料市場和運輸市場都比較活躍，生產會面臨材料不到位引起原料短缺，影響正常生產。材料質量對產成品成本起到決定的作用，小供應商材料質量不穩定，不達標的材料生產出的產品也不會通過質檢，不合格的產品只能報廢，報廢的產品沒有回收的價值且還需要處理費用。

模具采購存在的問題，模具采購方式是設計好規格尺寸由供應商制作完成，模具采用鋼制材料，加工方式多為截斷、切割、鉆孔、沖銑、焊接組合等，剪板機、火焰切割機及等離子切割機制作周期長，且精度不高，組模操作工勞動強度大，組模時間長，工作效率低，采用激光切割加工成本又高;裝模、拆模采用方法傳統工作效率低下，導致模具時有變形，重復利用率不高;目前每個工程項目都存在差異化，所使用的模具都需要重新設計，為單個項目設計和使用的模具規格無法在其他項目重復使用，且單個項目輪回次數過多模具易變形，影響構件質量，修模、改模或重新制模，既增加成本又影響工作效率，這是構件企業的痛點，也是難點。

設備零配件采購存在的問題，PC構件生產過程中涉及的設備多達幾十種，需要的設備包括鋼筋加工設備、生產設備、構件移動吊裝設備及試驗室相關設備，特別是鋼筋加工和生產設備是專用的且市場占有低，大多數都是異地采購，除了易損件以外其他配件實行零庫存管理，管理成本降低了，但是一旦出現機械故障，采購配件到庫是需要時間的，造成人工成本浪費及產品固定成本增加。

（二）生產過程中存在的問題

流水作業存在的問題，PC構件生產線采用流水線作業，根據工序不同設置了不同工位，流水線上制作產品從完成的工位傳輸到下一個工位，固定工位的職工只做重復的工作，養護成形的產品脫模后由行車吊至成品庫，養護窯的容量，達到需要的臺模數量及人員配備到位，以上情況達到標準產能方可達到最佳，產品下線的時間還受混凝土強度的限制，如果有大項目且要求工程進度，這些條件都制約產品交付，無法讓客戶感受到使用產品帶來的工期短的體驗。

人員流動存在的問題，生產線一線員工流動比較大，新員工需要培訓才能正式上崗，生產勞動強度比較大導致上崗的老員工對工資要求就高，工資出現走低超過三個月一線員工就會提出離職申請，離職率居高不下，影響產線正常生產。

生產線存在殘次品的問題，PC產品有設計好的尺寸，從鋼筋的下料到組裝模具環節出現的尺寸誤差，生產過程中的制作缺陷和吊裝過程中出現失誤都會有殘次品的產生，單個產品價值少者幾百多著上千元，不合格的產品和殘次品損失是很大的。

（三）銷售環節存在的問題

產品市場認可度不高，裝配式建筑從目前推廣程度來看還處在起步階段，社會認可度不高，各地政府有推廣的政策和裝配式建筑占比要求，但行業還處在觀望的狀態，裝配式建設項目與傳統項目施工工藝相比有很大的差異，傳統半機械化的手工作業被現代裝配式工業化的建筑代替還需時日。裝配式建筑的施工機械化作業程度高，大多數施工企業沒有裝配式施工經歷和經驗，客戶群體具有局限性直接導致PC構件銷售量偏小，行業現狀制約PC構件企業的客戶群體的壯大。

合同定價問題，建設項目每年春季開始施工，這就意味著PC構件銷售合同大多數也是此時簽訂，合同期跨度大，合同定價方式大多數是以建筑行業當期的信息造價為結算依據;也有一部分是固定價格，按合同約定固定價為結算依據，如果合同時間跨度大淡季簽訂旺季發貨，合同沒有調價條款約定，這種情況必然形成虧損合同。

（四）成本控制管理中的問題

PC構件企業營運過程中輔材耗用方面的支出管控不到位，各條生產線使用的數量差異偏大，現場浪費隨處可見;循環使用的低值易耗品浪費大，同樣的一條生產線同樣的產品產量耗費有高有低;生產物資是由資材部申請購買，后期的材料使用監管歸生產部管理，月末財務部進行成本核算，核算結果到下月初報表出來才能提供準確的數據，前期的監管也只是根據目測看到的情況判斷，對事后的結果進行追究，不能有效控制成本。

三、PC構件企業內部價值鏈管理問題的改善措施

（一）基于企業內部價值鏈視角下采購環節改善措施

原材料采購實現源頭采購和制定選擇供應商標準，首先原材料采購供應商的選擇直接和材料生產企業搭建長期合作關系，直接去掉中間商流轉環節，對供應商的選擇必須有明確的標準，選擇好的供應商要從資金實力、守信程度、材料品質和價格等方面去考核。有資金實力的供應商的對付款條件要求不會太苛刻，對貨款回收時間也會有所放寬并可以接受一定的賬期，有應付款賬期可為企業減輕資金壓力和減少部分融資費用;自己生產材料的供應商對材料質量會嚴格把控，能減少由于材料質量造成的殘次品率，能為生產出高品產品創造條件，也為創立企業品牌打下基礎;信用好的供應商會減少雙方的訴訟概率為保證材料正常供應多一道保障，也免掉企業涉訴信用因此受損。

模具采購選用質優的鋁模，模具設計選擇鋼模是因為鋼模價格低，鋁模能改變鋼模帶來的不足和缺陷，設計開發出的鋁模具，打破以前選材的標準，替換模具材料，選用價格比鋼模高的鋁模，鋁膜單位成本雖高，但是輕便易于安裝，在性能上優于鋼模，回收的價值也比鋼模高很多，綜合成本鋁模比鋼膜低。

設備零配件采購搭建快捷通道，對采購人員的要求是熟悉我們的設備配件，根據不同的機器組裝圖紙所給名稱把零部件編制成統計表，將設備不易采購的零配件單獨做好市場調查信息表，為采購搭建快速通道，以備設備出現故障時能縮短采購時間，首次市場調查會耗費大量時間，但是以后每年度對市場信息重新核查和更新即可，機器設備使用時間越長老化程度會越高，機械故障會越頻繁，面臨配件采購頻率也會增加，留存的調查表會縮短市場采買時間，對故障率高的配件備好一次替換數量的庫存。

（二）基于企業內部價值鏈視角下生產環節改善措施

PC工廠大批量生產的解決途徑，生產設備有最大產能極限，只靠利用現有生產狀況滿負荷生產是無法實現的，有三種途徑可以實現，第一種途徑是擴大生產規模增加生產線，這條途徑對資金耗用比較大，不是一般企業首選的方式;第二種途徑是可以采取橫向聯合同類生產企業的戰略方式，橫向聯合需要協同完成，同類企業間是協作的關系，與信用良好和具有實力的同類企業簽訂戰略聯盟協議有效保障協作關系長久持續發展;第三種途徑是打造產業基地形成一條產業鏈的發展模式，基地發展的第一階梯必須有一個一級建筑資質的團隊和PC工廠，基地發展第二階梯是完成配套企業的橫向聯合，形成一個完整的裝配式一級總承包，企業可根據自身實力選擇比較適合自己的途徑。一線員工對工資敏感度高，調整一線員工績效工資計算方法，績效工資部分根據生產件難易程度制定計算工資難度系數，生產工序復雜系數相應也大一些，這種方法可以避免工資大幅波動，調整后的工資如果達到勞動力市場報酬平均水平以上就可以解決此類問題。

嚴控生產過程中殘次品率，針對于失誤造成產出不合格廢品的情況制定獎罰制度，在管理中明確生產責任，將責任落實到個人，懲罰追究責任不能只是對直接責任人作出處罰決定，處罰要對相關責任人都要起到警示作用，有罰必有賞才能調動員工生產的積極性。

（三）基于企業內部價值鏈視角下銷售方面改善措施

做好產品宣傳和與客戶簽訂戰略合作協議，客戶觀望和極低的市場份額，對于銷售是一個嚴酷的挑戰，營銷人員積極引導客戶培育市場，有目的性對潛在客戶群體進行產品宣傳，讓客戶了解產品，知曉裝配式行業未來發展前景，選擇幾個有影響力的客戶簽訂戰略合作協議，對于合作伙伴實行更優惠的價格讓利于客戶達到互惠互利的目的，同時也穩固了客戶群體。

科學合理預測產品價格，定價合同的價格本身來源沒依據，用上年月材料價格和漲幅計算出材料月漲幅率，再根據簽訂合同是材料價格預測以后各月材料價格，指導銷售定價，有利有據報出銷售價格;對于定價合同還應加入兜底調價條款，合同明確材料漲幅范圍，超出約定的范圍必須調價，最大可能防止虧損合同發生。

（四）基于企業內部價值鏈視角下成本管控改善措施

引入戰略成本管理思維，企業需要從戰略角度審視成本管理對企業競爭優勢的深刻影響，企業運營過程中服務于企業競爭優勢建立的一系列成本控制方法、體系，成本管理視角是由內到外的，成本管理從空間和時間得到擴展，成本信息不僅對企業生產過程的各個環節有科學指導意義，還促使成本管理更加合理和具有前瞻性，力求耗費最少產出最大，降低成本可以提高盈利能力，擴大產品市場占有率。

四、結束語

總之，未來幾年裝配式構件建筑覆蓋率大幅提高，行業孕育出眾多的同類企業，PC構件企業將面臨更大的挑戰和競爭，企業間的競爭也會異常激烈。企業要長存就必須改變管理思路，采用具有前瞻性的管理方法改變將面臨的不利現狀，對外發展壯大企業，對內降低成本提高企業競爭優勢，實現成本管理目標，這對增強PC構件企業競爭力具有重大意義。

參考文獻：

[1]許詩敏.內部價值鏈視角下企業成本管理分析——以H公司為例[J].北方經貿，2021（04）：132-134

[2]付素華.淺析企業內部價值鏈的成本控制與管理[J].中國農業會計，2020（01）：18-19.

[3]潘振威.基于企業內部價值鏈的戰略成本管理研究[J].中國集體經濟，2019（13）：37-38.

[4]徐璐潔.恒瑞醫藥內部價值鏈的成本管理研究[J].江蘇商論，2021（02）：98-100.

[5]楊舒雯.淺析汽車制造業內部價值鏈成本管理[J].商業經濟，2018（01）：16-17+20.