關鍵績效指標在商業(yè)銀行績效管理中的應用

文/米潤嬌（河北師范大學）

一、績效管理的概念

績效管理是指企業(yè)與所屬單位（部門）、職工之間就企業(yè)的績效目標及如何實現(xiàn)績效目標達成一致，并且為了使職工能夠取得優(yōu)異績效而不斷幫助和激勵職工，進而完成企業(yè)目標的管理過程。績效管理涵蓋了管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調和控制。績效管理過程中員工和企業(yè)之間會持續(xù)進行溝通，以保障這一過程能夠順利進行，員工和企業(yè)之間通常會達成協(xié)議。同時績效管理也是一個循環(huán)過程，不僅重視通過這一過程得到的績效結果，也重視在獲得績效結果所經(jīng)歷的目標、輔導、評價、反饋等中間過程[1]。

企業(yè)為了能夠更好地生存和發(fā)展，通常都會制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略目標，并和企業(yè)員工一起向著戰(zhàn)略目標不斷努力。為了不偏離戰(zhàn)略目標，企業(yè)要在工作中正確指引員工的發(fā)展方向并激勵員工提高自我以促進企業(yè)長久發(fā)展。績效管理的核心是績效評價和激勵管理，通過績效管理能使員工明確自己的工作目標，對員工工作進行正確的引導，能促進員工工作能力的提升。合理的激勵管理能使員工工作更加積極，進一步確保了員工工作重點與企業(yè)發(fā)展方向保持一致，員工與企業(yè)共同進步與發(fā)展，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

對于企業(yè)來說，績效管理是一個持續(xù)動態(tài)循環(huán)迭代的過程，在具體實施中，企業(yè)通過回顧和分析，不斷優(yōu)化企業(yè)各環(huán)節(jié)管理流程，檢查和評估績效評價和激勵管理的實施效果，判斷內部管理措施的有效性，及時調整員工工作內容和戰(zhàn)略目標，并且優(yōu)化改進績效管理工作，通過改進優(yōu)化使企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

在績效管理中，使用較為廣泛的工具方法有關鍵績效指標法（KPI）、經(jīng)濟增加值法（EVA）、平衡積分卡法等，企業(yè)可以單獨或綜合運用各工具方法構建指標體系。本文將重點論述關鍵績效指標法的相關概念知識點以及其在商業(yè)銀行管理中的應用[2]。

二、關鍵績效指標的概念

關鍵績效指標法是指基于企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標，通過建立關鍵績效指標（Key Performance Indicator,簡稱KPI）體系，將企業(yè)的生產(chǎn)創(chuàng)造活動和企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標有效地聯(lián)系和結合起來，并以此來進行績效管理的方法。

關鍵績效指標，是指能夠對企業(yè)績效產(chǎn)生關鍵影響力的指標，是通過對企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標和企業(yè)在成果領域的績效特征進行分析，對分析結果進行識別和提煉得到的，能夠最有效地使企業(yè)去創(chuàng)造企業(yè)價值的指標，是能夠將企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標進行分解為多個可執(zhí)行的任務目標的工具。

關鍵績效指標法體現(xiàn)了帕累托定律，即“二八定律”，該定律的核心思想認為，在任意的事務中，其中最關鍵的元素只占整個事務的很小一部分，盡管其余的是多數(shù)但也是次要的。而在管理學中則體現(xiàn)為在一個企業(yè)創(chuàng)造其價值的過程中，20%的核心員工創(chuàng)造了整個企業(yè)80%的企業(yè)價值，而80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，企業(yè)必須重視這20%核心員工創(chuàng)造企業(yè)價值的核心行為，并對這些員工行為進行識別、分析和衡量，這樣企業(yè)才能有效地去創(chuàng)造企業(yè)價值。關鍵業(yè)績指標也正是基于上述的原理，對整個企業(yè)來說是創(chuàng)立企業(yè)戰(zhàn)略目標，而對于每個員工而言，則是根據(jù)部門的實際和個人的崗位職責，確定自己的關鍵業(yè)績指標[3]。

三、關鍵績效指標法的流程

構建關鍵績效指標體系需以下步驟：

第一，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)的KPI指標體系。首先要明確企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標，并通過梳理目標對企業(yè)的組織結構和業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，以此找出企業(yè)的業(yè)務重點，即確定最能使企業(yè)價值得到實現(xiàn)的關鍵業(yè)務，找出這個關鍵業(yè)務領域的企業(yè)級KPI。

第二，依據(jù)找到的業(yè)務重點，進行梳理分析后制定各個部門的業(yè)務重點，并繼續(xù)對各個部門的業(yè)務重點進行梳理分解，確定相關的要素目標，針對組織、技術、人等相關因素分析確定哪些因素與企業(yè)相互影響，分析找出部門級的KPI。

第三，各部門將部門級KPI進行進一步的梳理細分，確定部門內的每一個崗位的績效判定標準，以此來確定每個員工的考核指標的具體依據(jù)。

第四，通過對每一項的績效標準進行理論分析以及在實際業(yè)務生產(chǎn)過程中的實踐，并通過和關鍵績效指標體系進行確認，來判斷制定的每一項績效標準是否合適，是否能夠達到其標準和效果。

第五，在整個企業(yè)中，自上到下，從企業(yè)到各崗位，將KPI層層分解落實為各部門和各崗位的關鍵績效指標體系。

第六，持續(xù)不斷地對這些關鍵績效指標在實際運行中的結果進行統(tǒng)計、評估和分析，對不合理和不適用的部分持續(xù)不斷地進行優(yōu)化改進，使每個員工的績效通過這些指標得到公正的體現(xiàn)。[4]

由此可見，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標由上至下進行層層分解，并將分解后的企業(yè)戰(zhàn)略目標層層落實的過程，就是關鍵績效指標體系建立的過程，建立關鍵績效指標體系立足于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解，并在企業(yè)各個層級進行落實，這樣就將整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解落實到了每個層級，讓員工都能參與到企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的生產(chǎn)活動中，讓每一個員工清楚地知道企業(yè)要干什么，知道在這一過程中自己需要干什么，這樣一來企業(yè)戰(zhàn)略目標就不再是虛無縹緲的東西，而是和員工自身切實相關的目標，這樣就加深了企業(yè)各個層級間的聯(lián)系。

在建立KPI指標體系之前，需要對企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務情況、企業(yè)內外部環(huán)境等因素進行充分了解，并在充分了解的前提下，依據(jù)企業(yè)的客觀事實基礎分析得到關鍵績效指標，才能排除環(huán)境、人為等因素對關鍵績效指標的影響，才能使每一個關鍵績效指標都能對每一個員工的工作作出明確的指示，才能得到有效合理的關鍵績效指標體系，才可以最大化地去實現(xiàn)企業(yè)價值。

四、關鍵績效指標法的制定原則

（一）與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合原則

企業(yè)的戰(zhàn)略，即企業(yè)的愿景和使命。一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標不僅說明了這個企業(yè)存在的意義，還說明了企業(yè)在未來的5年或是10年內將要發(fā)展成為什么樣子。從KPI指標制定的過程就可以看出，關鍵績效指標的目的在于企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層落實，關鍵績效指標不斷完善優(yōu)化的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的不斷完善、發(fā)展的過程。因此，企業(yè)的關鍵績效指標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標息息相關，關鍵績效指標正是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標而生，在建立企業(yè)的關鍵績效指標時必須與戰(zhàn)略目標相結合，這樣建立的關鍵績效指標才是有效和合理的。

（二）SMART原則

關鍵績效指標的選取要依照“SMART”原則。其中：S代表具體（Specific），指關鍵績效指標不能模棱兩可，要明確具體；M代表可量度（Measurable），指只有量化和可視化的指標，產(chǎn)生的指標數(shù)據(jù)和信息才容易被采集和分析，才能更好地體現(xiàn)指標的作用；A指可實現(xiàn)的（Attainable），指設定的績效指標在經(jīng)過最大努力是可以實現(xiàn)的，要避免設定不可能實現(xiàn)的指標或者非常容易實現(xiàn)的指標；R是指相關性（Realistic），指要保證設立的績效指標要和企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合并且是具體明確的；T代表有時限（Time Bound），指設定的KPI要有完成周期。SMART原則是績效管理當中量化管理所必須要遵循的原則，建立關鍵績效指標體系，更要以SMART原則為基礎。

（三）動態(tài)管理原則

企業(yè)的關鍵績效指標可分為結果類和動因類兩類。結果類指標是反映企業(yè)績效的價值指標，動因類指標是反映企業(yè)價值關鍵驅動因素的指標，在建立關鍵績效指標法的時候應兩者同時兼顧。在實際應用過程中，企業(yè)應用關鍵績效指標法往往更加關注結果類指標，更注重結果，但是在企業(yè)完成自己戰(zhàn)略目標的時候，所追求的不僅僅是結果，企業(yè)完成戰(zhàn)略目標的過程也很重要，不僅僅是得到一個合理的結果就行，一個合理的過程可以讓企業(yè)少走彎路，也很重要。通常改善實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程都會使實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的結果得到改善，因此，在使用關鍵績效指標法進行績效考核時，除了要重視關注結果外，還要對績效考核過程加強監(jiān)控和動態(tài)管理。并且可以使用中期評估等其他方法來對績效指標過程進行監(jiān)控了解，以便識別了解在績效指標法過程中暴露出的一些問題和不合理的地方，并及時動態(tài)更新優(yōu)化KPI指標，從而提高整個關鍵績效指標法的效率與監(jiān)控能力[5]。

五、在商業(yè)銀行中的應用

（一）商業(yè)銀行績效考核現(xiàn)狀

以農(nóng)業(yè)銀行為例，面對激烈的行業(yè)競爭，銀行基層人員的績效考核管理面臨極大挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)國有商業(yè)銀行在穩(wěn)步發(fā)展的過程中伴隨著數(shù)字化轉型，而目前自上而下使用的績效考核管理方法陳舊，更新緩慢，與時代脫節(jié)，在員工績效考核中存在較多問題。整體來看，目前的考核體系是由分行到支行再到網(wǎng)點逐級下沉，所有考核重點集中在基層網(wǎng)點，考核以月度、季度和年度設定考核期，逐級向上反映。在考核設置中存在很多問題，以網(wǎng)點為單位考核，未具體到個人指標考核，注重產(chǎn)品營銷業(yè)績，由總行下發(fā)的年度綜合績效考評方案難以在基層切實考核全面，上下脫節(jié)，對于運營流程規(guī)范、風險環(huán)節(jié)控制、客戶滿意度等考核流于形式，考核方式簡單粗暴，導致員工行為偏離農(nóng)業(yè)銀行戰(zhàn)略目標。

對于基層網(wǎng)點來說，一是績效考核指標側重產(chǎn)品營銷，缺乏全面性。通過任務的分解，以定量的方式對產(chǎn)品營銷設定權重得分，并制定相應的獎罰政策，這種考核方式側重結果，員工工作重點側重績效收入較高的產(chǎn)品，對于網(wǎng)點同等重要的日常運營管理過程、風險控制、服務等基礎工作存在疏漏，在銀行未來發(fā)展中埋下了隱患。二是績效考核反饋結果單一，考評結果與營銷人員績效收入掛鉤，任務的下發(fā)是由上到下決策，決策者與員工之間缺乏溝通交流，在專業(yè)技術培訓、職位晉升等方面未得到體現(xiàn)，難以調動所有員工積極性和工作熱情。通過營銷結果反饋的數(shù)據(jù)不能完全體現(xiàn)員工個人的優(yōu)缺點，員工只關注個人獎金收入，在網(wǎng)點管理、學習、監(jiān)督等方面都易產(chǎn)生負面影響。

（二）銀行網(wǎng)點基于KPI的考核應用

結合上述提到的銀行績效考核中存在的問題，我們選用關鍵績效指標（KPI）進行改進，企業(yè)戰(zhàn)略的實施要各部分、各崗位層層分解，每一個崗位都有相對應的戰(zhàn)略責任，銀行網(wǎng)點是最重要的環(huán)節(jié)（圖1）。

圖1 商業(yè)銀行績效考核目標圖

當銀行所有員工的工作重心和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標相一致時，銀行的整體績效才能長久全面提高。在績效指標選取時應考慮過程和結果兩方面，以基層網(wǎng)點為例，不同崗位的員工因職責范圍不同，其過程與結果指標的權重有所不同。關鍵績效指標法應用原則首先是戰(zhàn)略導向，對于金融服務行業(yè)，企業(yè)長久發(fā)展的最重要因素是經(jīng)濟效益，其次是風險控制，包括運營風險、不良管控、輿論風險等，因此基層網(wǎng)點關鍵績效考核指標應為員工業(yè)績的完成度與風險、服務等過程的管理。

通過對各項業(yè)務關鍵因素的分析和確定，結合實際工作經(jīng)驗，確定了KPI指標提取的四個維度，產(chǎn)品維度、風險維度、服務維度和行為維度。將四個維度細化分解，結合“SMART”原則進行KPI指標的挑選。產(chǎn)品維度包括貴賓客戶新增、金融資產(chǎn)余額新增、貸款余額新增、信用卡新增、商戶新增；風險維度包括運營考核、內控評價、不良貸款余額；服務維度包括客戶服務滿意度、總行神秘人檢查、網(wǎng)點投訴情況；行為維度包括團隊協(xié)作、晨夕會、培訓執(zhí)行情況。依照分行分解的年度綜合績效考評方案，同時結合實際情況充分與各崗位員工溝通確定各項KPI所占權重，制定基層網(wǎng)點員工的KPI績效考核表（表1）。

表1 基層網(wǎng)點員工的KPI 績效考核表

在建立銀行基層員工KPI績效考核表后，要設立月度、季度和年度的考評，確定員工績效獎勵，每年度要對員工工作能力作出有效評估，確定崗級，為員工崗位晉升提供相關通道。

每個考評周期要對整體考核情況進行綜合評價，動態(tài)關注，結合實際情況對KPI績效考核表及時修改和完善。

六、關鍵績效指標法評價

以基層銀行網(wǎng)點為例，應用KPI考核體系能引導員工及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，改變傳統(tǒng)只重視結果的考核弊病，被考核人員除產(chǎn)品業(yè)績指標外還增加了非財務指向的過程化管理，引導員工完成考核目標的同時推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，員工自身和企業(yè)均實現(xiàn)健康發(fā)展。關鍵績效指標考核結果能充分反映網(wǎng)點人員之間工作業(yè)績的差異，反映員工的優(yōu)缺點，合理有效運用考核結果，及時總結人員特性，能有效推進網(wǎng)點營銷團隊的建設和發(fā)展。

七、小結

本文淺析了關鍵績效指標概念，梳理了運用該方法的流程及注意事項，明確了關鍵績效指標法的制定原則，實際應用以商業(yè)銀行為例，對銀行基層網(wǎng)點人員績效考核進行了研究，制定了KPI績效考核表，研究過程中無法避免一些主觀及客觀條件影響，對網(wǎng)點存在問題研究深度不夠，對于各指標權重的確定仍有可探討空間，研究仍具有一定的局限性。KPI績效考核體系可進一步推廣至支行、分行等管理層級使用，根據(jù)不同的崗位職責制定更具全面科學性的KPI考核體系。

企業(yè)建立一套科學全面具有戰(zhàn)略意義的KPI績效考核體系，能有效提升企業(yè)管理水平，幫助企業(yè)適應市場需求，提高企業(yè)在本領域的市場占有率和核心競爭力，進一步獲取更高的客戶滿意度，有利于企業(yè)獲客活客，為企業(yè)長久發(fā)展奠定堅實基礎。