第二曲線是什么？

梁弘

似乎一切事物都逃不開S型曲線，唯一的變數僅僅是曲線的長度。盡管我們人類把自身的生命曲線延長到了90年甚至更長，但是對企業而言，S型曲線的長度似乎變得更短了：過去的企業在倒閉之前通常能運行40年左右，而現在企業的平均壽命僅為14年。不管過程如何，最終都逃不過消亡的命運。

但情況未必如此，那就是出現第二曲線。這里存在一個非常關鍵的問題：第二曲線必須在第一曲線到達巔峰之前就開始增長，只有這樣才能有足夠的資源（金錢、時間和精力）承受在第二曲線投入期最初的下降，如果在第一曲線到達巔峰并已經掉頭向下后才開始第二曲線，那無論是在紙上還是在現實中就都行不通了，因為第二曲線無法增長得足夠高，除非讓它大幅扭轉。那么問題來了：如何判斷第一曲線即將到達巔峰呢？按常理來看，當其他條件不變時，如果一切運轉正常，人們很自然地希望第一曲線將繼續發展下去，有什么理由不把它現在的成功作為對未來的預期呢？

第一曲線的成功可能會讓人們對潛在的新技術和新市場視而不見，從而使他人搶占先機，哈佛商學院的克萊頓·克里斯坦森教授將其稱為“顛覆式創新問題”。比如，柯達公司忽視了數碼攝影的可能性，等它回過神來為時已晚。這樣的例子有很多，許多公司讓外來者侵入，代替它們創造出了新的曲線。現在新技術的出現每天都在給人們創造新曲線的機會。

美國管理學者和作家吉姆·柯林斯曾經列出了機構組織衰落的五個階段，也就是第一曲線的下滑，克里斯坦森教授稱之為“技術滑坡”。衰落的五個階段是：成功之后驕傲自大，達到巔峰時無節制地好大喜功，緊接著否認存在風險，然后徒勞地病急亂投醫，最后甘于沉淪或者一命嗚呼。太多的機構和組織沿著吉姆·柯林斯指出的這五個階段衰落，當然它們會嘗試使用更多方式來挽救自己，不過昂貴的代價卻是它們不愿承擔的，這會讓它們更無暇考慮新事物。

據說蘋果公司的史蒂夫·喬布斯是一個很難共事的人，但他極其精通第二曲線。在蘋果公司推出的Mac電腦大獲成功之后，喬布斯和他的創意團隊就已經著手推出iPod并進軍商業音樂界了，而當iPod占領市場的時候，喬布斯又開始設計完全不同的新產品iPhone，同樣獲得成功之后，又開發了iPad。每一條新曲線都是在上一條曲線達到巔峰之前就已經構想完畢；每一條新曲線都源自上一條曲線，但又指向完全不同的市場——乍一看似乎非常冒險，但對于喬布斯而言卻是合乎邏輯的第二曲線。

如今蘋果公司的產品似乎形成了一套天衣無縫的體系，但這既不是必然的，也不是意料中的。第二曲線還能否在蘋果公司延續下去？時間將會證明，因為第二曲線思維來之不易，它不僅需要理性分析，還需要想象力、直覺以及天分。在付諸行動的時候還需要踏足未知領域的勇氣，因為你周邊的一切都告訴你，其實你并不需要那樣做。

在體育界，曼聯足球俱樂部的傳奇教練亞歷克斯·弗格森也是如此——在當紅的頂級球員還未度過其巔峰時就開始精心挑選并推出新人，盡管這需要冒著偶爾失去一些還風頭正勁的球星的風險。然而現實中，在第一曲線的締造者之下培養未來之星總是難以讓他們再參與其中。顯然，破解的方式是引導第一曲線的締造者為了自己而開始構建第二曲線，而不是等到第二曲線已經建成再行動。時機就是一切，弗格森持續的成功很大程度上歸結于他在正確的時點讓第二曲線發生。當然，弗格森并不知道第二曲線的概念，但如果不是運用了S型曲線的思想，他絕不可能將曼聯帶到足球世界之巔并保持了長達27年。

有時候，第二曲線需要一些因素來觸發。在企業里，當利潤率下降或市場份額減少時，大家才會意識到新觀念的必要性。運動員通常在早期階段就知道年齡將要限制自己的發展了，所以在自己依然聲名遠播的時候就開始規劃新的職業生涯。維岡橄欖球聯盟俱樂部的經理曾經說過，他最大的難題是說服一名25歲年輕力壯的運動員在其體能巔峰的時候，必須用三四年的時間重新學習，以開始另外一種生活。

退休、被裁員或離婚也許是某些人開始第二曲線的觸發因素，盡管當這些發生的時候再來處理已經有些晚了。有時候，觸發因素是成功之后的無趣，因為事情都完成了也就不再有吸引力了。古典音樂家安德烈·普列文年輕時在好萊塢為電影配樂，收獲了巨大的成功，但他放棄所有這些來到英國，專注于演奏和指揮。對此，他說：“有天早上醒來，我發現自己對當天要做的事情竟毫無感覺，我就知道是時候離開了。”

被收購的威脅可能是企業開始第二曲線的觸發因素，在反對黨執政期間，對政治家而言相當于休假，同時也可以視作開始思考第二曲線的誘因。任何把我們拉離舒適區的事情都在提示我們，習以為常的過去可能無法保證我們美好的未來。