以變電檢修“任務—能力模型”為核心的“三驅一化”工作負責人培養體系

■ 國網吳忠供電公司 吳志勇 胡寶寧 雷大鵬 何 帥 張龍清

實施背景

響應國網公司要求，加強人才隊伍建設

2021年國網公司在《國家電網公司關于加強新時代技能人才隊伍建設的意見》中指出，要全面落實公司四屆一次職代會暨2021年工作會議、第二季度工作會議暨“一體四翼”發展工作會議等會議精神，切實加強高技能人才隊伍建設，建立健全技能人才引進、培養、使用、激勵等全鏈條管理機制，聚焦隊伍高質量、資源高水平、激勵高動力、管理高效率，培養更多高素質技術技能人才。變電檢修專業肩負電網運維檢修工作，其作業人員的技術水平是保障電網安全穩定運行的關鍵要素，工作負責人作為檢修現場工作安全第一責任人，是保證供電安全措施的組織者和實施者，也是變電檢修作業現場的直接指揮者，工作負責人的專業水平、素質及安全意識程度與作業人員及整個作業現場設備的安全有著直接的關系，更是確保供電企業安全生產的重要環節。因此，建立一支政治過硬、本領高強、作風優良、結構合理、數量充足的變電檢修專業工作負責人隊伍是保證公司高質量發展的重要前提。

精準把握培養現狀，系統規劃培養體系

吳忠供電公司不斷加強人才隊伍建設，取得了一定成效，但在人才梯隊建設上仍顯不足，尤其是工作負責人人才梯隊，沒有形成科學有序的后備隊伍。工作負責人的培養鍛煉、選拔任用等沒有步入制度化軌道，變電檢修中心對工作負責人后備的培養和儲備重視度不足，數量和質量不能滿足新老干部交替需要，在選拔時出現“矮子里拔大個”“在少數人中選人”現象。

這些現象的主要原因是變電檢修工作負責人的培養存在培養標準不健全、培養路徑不明晰、培養資源不完善、培養成效管控不足等。培養乏力導致人員履職能力不足，評價標準不統一造成論資排輩等不健康現象。針對現狀與具體問題，國網吳忠公司明確變電檢修工作負責人的培養標準，設計從普通檢修員工成長為變電檢修工作負責人的系統的培訓方案，打造針對性強、適應性高的培訓課程體系，規劃學習內容，開發學習資源，精準解決人員培養問題并且做好階段化培養監控工作，提升培訓質效，達成人才快速成長的目標。

主要做法

以縮短變電檢修工作負責人崗位成長周期為目標，以實現人才快速成長為抓手，根據工作現狀及問題，構建以“任務—能力模型”為核心的“三驅一化”工作負責人培養體系。

以終為始，搭建基于崗位要求的“任務—能力模型”

“任務—能力模型”是以員工典型工作內容和對應能力需求為主軸，對培訓內容和培訓方式進行規劃的模型，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現。遵循“一個標準訓到底”的指導思想，國網吳忠供電公司為工作負責人繪制了標準化變電檢修工作負責人“任務—能力模型”，并以此為基礎建立起以“廣度培養提升培訓質效、以深度培養規劃培訓思路、以‘三驅一化’搭建培養體系”的交叉立體式培養模式，為工作負責人的能力發展培養提供了統一的培訓范本。

培養內容和培養方法有機結合形成“立體培養路徑”，一方面通過合理化現有工作負責人培養內容，進一步提升培養內容的系統性和科學性，實現培養內容標準化，使工作負責人明確學習路徑和晉升通道；另一方面通過多元培養，在優化工作負責人技能和業務水平的基礎上，提升工作負責人綜合素養，使工作負責人能力水平獲得全面提升，使培養真正取得實效。

廣度發展，以合理的培養方式提升培訓質效

傳統的培養著重提升人員的“業務技能效率”，在這種模式下，工作負責人需要不斷學習和掌握應對具體問題的解決辦法，如果遇到新的問題需進一步學習新型技術和方法。吳忠公司認為提升培養質效的關鍵在于提升工作負責人的“認知效率”，使員工學習如何了解問題的本質，了解解決問題的深層次規律，認清問題表象背后的實質，即使出現新的問題，也可以根據這種規律找到新的解決辦法。以提升“認知效率”為核心，從獲取知識、應用知識、內化知識3個層次出發，構建工作負責人“漸進式”培養方法，最大程度提升工作負責人培養質效。

注重人文環境塑造，激發學習活力。在軟環境上通過開展豐富多彩的班組文化活動，不斷鍛造班組凝聚力和戰斗力，一個個班組宛如一個個小家，企業把員工當親人，員工把企業當成自己的家，讓班組成員的感情更加深厚。將班組建設成為“安全、規范、高效”的作業單元和“和諧、溫暖、互助”的職工家園。在硬條件上提高班組認同度，推動各班組成員自己動手打造精致美麗、與眾不同的“小家”文化；建設具有個性特征的班組硬件環境或物質環境，包括班組文化展覽室、娛樂室等環境，提升班組成員對班組集體及班組文化的認同度?！败浻步Y合”激發學習活力，借助班組文化展覽室、娛樂室等硬件設施，開展班組集體活動，在趣味活動中融入技能學習活動、團隊合作與競賽等內容，促進員工團結互助，提高團隊凝聚力。

豐富培養層次，提升業務能力。加強政治思想教育，把學習黨史作為加強員工思想教育的首要任務，通過組織開展各類培訓班、專題講座，以政治建設作為總統領，加強員工思想教育，指明培養基礎方向，培養“根正苗紅”的變電檢修工作負責人。強化業務實操演練，在培訓活動中著重開展業務實操演練。在進行實操演練時，講師首先明確具體工作要求，統一工作標準，闡述注意事項和操作要點，并向學員示范，學員按照標準和要求進行練習后，展示訓練成果，后進行評價、引導和調整。在這一過程中不斷提高變電檢修工作負責人的專業實操能力。同時，變電檢修工作負責人對現場安全負主要責任，因此，設計現場安全事件情景模擬活動作為以培養現場安全管理能力。確保培訓安排合理，在培訓實施前做到提前告知，以方便員工進行工作協調；培訓課程細化，將培訓課程盡可能歸納細分，采用少量多次的原則設計培訓課程，以免一次性耽誤過多工作時間。培訓方式上，避免只采用集中培訓的方式，增加總結分享、獨立實踐等培訓方式，提升工作負責人對培訓的興趣。在培訓考評方面，將培訓出勤率、培訓效果評估等與績效考核掛鉤，以壓力促學習動力。

開展分享討論，內化知識技能。利用現有優秀工作室的經驗分享平臺，定期組織員工提出實際工作問題，由本專業資深專家進行解答，提出相應的解決方案，分享小組成員通過具體工作實踐后，再集中進行反饋和研討，分享自己實踐后的心得和體會，并在分享活動后對問題案例化，形成案例解決方法及典型管理經驗，實現員工崗位工作技能的成長和提升。利用“工作負責人論壇”分享實踐經驗。工作負責人論壇以技術技能論壇、問題分析論壇2種模式為依托，充分發揮優秀工作負責人的榜樣帶動作用，引領工作負責人苦練基本功。“技術技能論壇”針對各類規程、制度和工藝標準、工作流程，以及員工業務知識和技能的培訓與學習，采取“選、抽、評、考”4個步驟，將傳統的“一人講、多人聽”的灌輸式培訓，變為“人人講、大家談”的互動式培訓?！笆鹿史治稣搲贬槍Ω鞣N事故、事件的分析、學習，制定防范措施，采取“選案例、細分析、共點評”3個步驟，將過去學習中的“一人領學、大家聽”的學習方式，變為“一人分析、多人點評、舉一反三”提出具體措施的針對性培訓。以優秀工作負責人為主講人，以培訓班或座談會為主要形式，以員工關注點、感興趣、實用性等內容為主題，利用業余時間，進行專業理論、技能操作講解及知識共享，并就班組成員或工作負責人學習工作、成才成長等問題展開互動問答，搭建班組間知識互享平臺，引導和帶動廣大工作負責人找差距、知不足、學技術、爭優秀。

深度培養，以科學的培養路徑完善培訓思路

構建變電檢修工作負責人“任務-能力模型”，統一培養標準將能力模型與任務模型有機融合，通過開展業務盤點提煉變電檢修專業核心工作任務；對核心任務進行專業評審，確定工作負責人的崗位核心任務，并梳理對應的能力維度、能力項目及技能等級?！叭蝿铡芰δＰ汀卑瑥哪芰S度和任務（或業務）維度的所有應知應會內容。根據核心工作任務、能力維度、能力項及技能等級，全方位制定工作負責人培養標準。

嚴躍進：這件事對傳統的物流人來說是一個巨大的信號，就是跨界玩物流的人越來越多，而且很容易占據制高點。當然這里面資本的力量很強大。也可以這么說，就是跨界玩物流的信號越來越強。這是一個大的趨勢。小散亂差的物流市場，自己改不動，那好，引入外部機制，引入“入侵者”來攪局。

結合變電檢修工作負責人培養標準，規劃培養路徑。依托能力項及技能等級，明確學習順序，確定內容節點；根據能力細節描述、具體工作情況合理安排學時，標識學習分布；結合工作負責人專業水平、工作現場實況、班組實況安排適宜的學習方式，如線上學習、線下集中學習、現場教學等，將學習方式匹配對應的學習內容；整合培養標準、學習內容、學習方式、學習時間等關鍵要素，規劃工作負責人培養路徑，制定公司特色學習路徑圖。

“三驅一化”，以完善的培養體系創建實踐載體

依據人才成長三大“驅動要素”——聚焦要素、視野要素、全面要素，建立工作負責人培養機制開發工作負責人評估體系，實現人才培養閉環管理；以變電檢修工作負責人“任務-能力模型”為標準，設計工作負責人“學習路徑圖”，建立“科學規劃、合理發展，循序漸進、分步落實”培養體系，實現人才培養效用最大化。

第一驅動。以培養目標為基礎的“聚焦”要素。國網公司向來堅持科學人才發展觀，堅持以人為本，不斷提高職工隊伍的思想道德素質，始終將品德置于人才衡量和評價的首要地位，因此工作負責人培養不應局限于崗位專業知識和技能，更應強調思想道德素質在人才培養中的重要價值，注重員工的全方位發展，打造德才兼備的綜合性人才。因此，在工作負責人的培養上，國網吳忠供電公司提出修德、勤學、篤行3個方面的培養目標，從思想品德、知識水平、實踐能力3個維度來培養工作負責人。愛崗敬業，促進思想道德建設，自主學習，增加新型技能儲備，致知于行，將知識落實于實踐。

第二驅動。以精品課程為基礎的“視野”要素。建立人才培養機制，強化班組學習氛圍；開發培訓教材課件，加強學習資源建設。

第三驅動。以考評系統為基礎的“全面”要素。員工培養的核心在內容和標準，但成功的關鍵在管控與執行。國網吳忠供電公司以“四維度”為核心開展工作負責人培養管理工作：通過搭建工作負責人培養體系，增強工作負責人培養管理工作的指導和管控；通過實施多項考核舉措，提升工作負責人培養成效；通過構建學習型企業，從而提高工作負責人能力素養提升；通過開發教材和課件，為工作負責人培養提供資源支撐。

一化。依據學習路徑圖，實現人才培養效果最大化。培養工作負責人要認清工作負責人能力成長規律，把握工作負責人成長特點，厘清工作負責人成長關鍵節點，實施針對性培養規劃，使工作負責人培養更具科學性，保證培訓取得實效。

工作負責人能力成長要完成角色的轉變，具備基本的職業素養，完成職業化；通過身邊人影響和感染，熟悉企業并融入到企業中，完成企業化；掌握專業知識完成崗位工作，成為專業優秀的人才，完成專業化；進一步完善知識和技術體系，提升實際工作技能水準，實現專家化；深入提升專業能力，不斷創新理論知識與崗位技能，立足自身影響他人，實現傳承化。

國網吳忠供電公司根據工作負責人能力成長規律，將工作負責人培養分為轉型期、成長期、成熟期3個階段，以“科學規劃、合理發展，循序漸進、分步落實”的管理方法建立和實踐“三驅一化”工作負責人培養體系，將“三階段”與變電檢修工作負責人任務—能力二維模型規劃的員工學習成長階段相對應，并在每個階段實行側重不同的培養主題，形成清晰的、可行的、循序漸進的工作負責人專業成長導航路徑。轉型期：轉變思想觀念，注重基礎技能；成長期：關注專業技能，加強管理能力；成熟期：完善梯隊建設，形成培養體系。

國網吳忠供電公司通過研究和實踐以“任務—能力模型”為核心的“三驅一化”工作負責人培養體系，改進了傳統工作負責人培養模式的不足。為工作負責人的階段性成長提供了向導，使工作負責人培養有標準、有內容、有手段。在推進國家電網公司建設“具有中國特色國際領先的能源互聯網企業”戰略實現的道路上更加自信，朝著科學化、精益化的方向逐步轉型。