區(qū)域供電公司內(nèi)部模擬利潤考核管理體系建設(shè)及應(yīng)用

■ 國網(wǎng)北京朝陽供電公司 石 杰 馮 博

國網(wǎng)北京朝陽供電公司利用阿米巴經(jīng)營思想（阿米巴在拉丁語中是單個原生體的意思，在阿米巴經(jīng)營方式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)），以價值創(chuàng)造為核心、量化分析每一個經(jīng)營單元的價值貢獻(xiàn)，著手搭建“兩維度、一評價、三掛鉤”的內(nèi)部模擬利潤考核管理體系，激勵各供電服務(wù)中心、供電所努力提質(zhì)增效、穩(wěn)健經(jīng)營，為用戶提供安全、高效、可持續(xù)的優(yōu)質(zhì)供電服務(wù)。

背景

背景分析

朝陽供電公司將所屬4個供電服務(wù)中心、4個供電所（在現(xiàn)有區(qū)域劃分的基礎(chǔ)上，面向朝陽區(qū)未來規(guī)劃，構(gòu)建的4個供電服務(wù)中心和4個全能型供電所，稱“新八區(qū)”）置于內(nèi)部模擬市場中，通過建立市場化、價值化、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部模擬利潤評價考核機(jī)制，科學(xué)衡量各供電服務(wù)中心經(jīng)營狀況、運(yùn)轉(zhuǎn)效率和貢獻(xiàn)水平，調(diào)動各基層單位最小經(jīng)營單元機(jī)構(gòu)爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性，向下傳導(dǎo)經(jīng)營壓力，激發(fā)內(nèi)生動力，增強(qiáng)經(jīng)營意識、效益意識和成本意識，確保公司在高質(zhì)量發(fā)展新征程中保持優(yōu)勢。

主要目標(biāo)

提升公司經(jīng)營效益。通過開展內(nèi)部模擬利潤考核管理體系的建設(shè)及應(yīng)用，增強(qiáng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的價值效益意識，引導(dǎo)各供電服務(wù)中心增加收入節(jié)省開支，重視投入產(chǎn)出，提高利潤貢獻(xiàn)度，深挖內(nèi)部潛力，實現(xiàn)提質(zhì)增效。

實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。通過開展內(nèi)部模擬利潤考核管理體系的建設(shè)與應(yīng)用，有助于打破資源管理分配僅依靠主觀經(jīng)驗進(jìn)行資源分配的現(xiàn)狀，并且能夠結(jié)合電力市場自我調(diào)節(jié)的能力來實現(xiàn)資源優(yōu)化分配，有效解決各供電服務(wù)中心局部資源短缺和冗余并存的問題。

激發(fā)員工內(nèi)生動力。通過開展內(nèi)部模擬利潤考核管理體系的建設(shè)與應(yīng)用，有效促進(jìn)基層單位樹立“經(jīng)營電網(wǎng)”理念、業(yè)務(wù)部門樹立“全業(yè)務(wù)價值”理念、廣大員工樹立“為自己工作”理念，從而激發(fā)員工動力、挖掘企業(yè)潛力、增強(qiáng)企業(yè)活力。

創(chuàng)新經(jīng)營管理手段。通過將內(nèi)部模擬利潤考核與企業(yè)績效考核直接掛鉤，引導(dǎo)各供電服務(wù)中心、供電所從對結(jié)果的考核延伸到對全過程的考核和控制，由財務(wù)資產(chǎn)部的考核延伸到全員參與的考核，考核更加全面到位；通過將內(nèi)部模擬利潤考核與企業(yè)預(yù)算分配直接掛鉤，引導(dǎo)各供電服務(wù)中心、供電所開展成本費(fèi)用實際需求測算，實現(xiàn)從“分預(yù)算”向“掙預(yù)算”轉(zhuǎn)變。

實施原則

堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)原則。以內(nèi)部模擬利潤考核提升單位經(jīng)營效益和發(fā)展質(zhì)量，推動各內(nèi)部模擬主體提質(zhì)增效，確保各類考核主體目標(biāo)與公司發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。

強(qiáng)化市場機(jī)制原則。在內(nèi)部模擬市場運(yùn)作中，將直接經(jīng)營成本和資源占用間接成本全額分解到各內(nèi)部模擬主體，體現(xiàn)全業(yè)務(wù)分解，反映收入、成本和利潤，鼓勵創(chuàng)造價值。

適應(yīng)監(jiān)管要求原則。內(nèi)部模擬市場與優(yōu)化經(jīng)營策略相統(tǒng)一，適應(yīng)改革新形勢、監(jiān)管新要求。內(nèi)部模擬市場成本、資本要素應(yīng)當(dāng)符合輸配電核價監(jiān)管，影響定價成本水平的主要經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)符合監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)或者公允水平。

堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。明確各供電服務(wù)中心、供電所被賦予的權(quán)利和相應(yīng)的責(zé)任，并針對各供電服務(wù)中心、供電所職責(zé)制定業(yè)績與成果的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲措施，充分調(diào)動各內(nèi)部模擬主體的工作積極性，保證公司總體經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)與提高。

內(nèi)涵和做法

結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，公司全面深入研究財務(wù)、人資、營銷、運(yùn)檢等核心領(lǐng)域，以“新八區(qū)”作為公司最小經(jīng)營單元，量化分析每一個內(nèi)部模擬主體的經(jīng)營價值貢獻(xiàn)評價體系。

內(nèi)部模擬利潤考核管理體系建設(shè)

劃分合理的內(nèi)部模擬主體。內(nèi)部模擬市場分為公司本部及所屬“新八區(qū)”兩個層級，其中，“新八區(qū)”選取一家供電服務(wù)中心（CBD商務(wù)區(qū)）、一家全能型供電所（雙橋供電所）作為試點單位，開展內(nèi)部模擬利潤考核管理體系建設(shè)和應(yīng)用。

通過探究各項收入、成本費(fèi)用在各級、各項主體之間的分?jǐn)倐鲗?dǎo)機(jī)制和路徑，真實反映各內(nèi)部模擬主體的收入成本，計算內(nèi)部模擬利潤，準(zhǔn)確量化最小經(jīng)營單元的價值貢獻(xiàn)。設(shè)立專門機(jī)構(gòu)。一是組建以副總會計師為組長，副主任為副組長，財務(wù)全體人員為成員的“供電公司內(nèi)模考核應(yīng)用”課題研究小組。二是建立高效的課題小組內(nèi)部分工協(xié)作機(jī)制，并將此次課題研究完成情況納入部門間績效考核指標(biāo)體系中。三是組建柔性團(tuán)隊，從而調(diào)動各基層單位最小單元機(jī)構(gòu)爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性。

確定內(nèi)部管理維度層面。從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、減分指標(biāo)、綜合評價和獎勵加分4個方面分析公司發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)、年度工作重點以及上級年度考核重點，能夠真實有效反映各供電服務(wù)中心、供電所經(jīng)營管理水平。

編制內(nèi)部模擬利潤考核方案。公司按照各供電服務(wù)中心、供電所的工作特點和實際情況，制定出合理的考核指標(biāo)、考核方法等，形成完善的考核方案內(nèi)容。

一是確定內(nèi)部模擬利潤考核指標(biāo)體系。從經(jīng)營維度和管理維度兩方面開展考核評價。其中，經(jīng)營維度占各內(nèi)部模擬主體內(nèi)?？己藱?quán)重的70%，管理維度占各內(nèi)部模擬主體內(nèi)?？己藱?quán)重的30%。

二是確定內(nèi)部模擬利潤考核方法。采用月度監(jiān)控、季度過程考核與年度結(jié)果考核相結(jié)合的方式。季度考核側(cè)重點是過程，主要監(jiān)控季度內(nèi)管理利潤完成情況。年度考核側(cè)重點是基本利潤目標(biāo)、管理利潤完成情況，主要是對年初公司簽訂的目標(biāo)考核責(zé)任書中指標(biāo)整體完成情況進(jìn)行考核。

簽訂內(nèi)部模擬利潤考核目標(biāo)責(zé)任書。公司財務(wù)資產(chǎn)部會同相關(guān)業(yè)務(wù)部門，以公司預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，確定內(nèi)部模擬利潤目標(biāo)建議方案，經(jīng)公司審議同意后，正式下發(fā)內(nèi)部模擬利潤考核建議方案及目標(biāo)責(zé)任書。該目標(biāo)責(zé)任書主要包含內(nèi)部模擬利潤的考核目標(biāo)、考核期限、考核內(nèi)容、考核依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，以及兌現(xiàn)方式、雙方權(quán)責(zé)、責(zé)任書的變更、解除和終止等內(nèi)容。

實施內(nèi)部模擬利潤考核方案?？己似趦?nèi)各供電服務(wù)中心、供電所及其員工嚴(yán)格按照考核方案，合理規(guī)劃和安排生產(chǎn)經(jīng)營活動，在利潤考核激勵下，主動將考核指標(biāo)與實際工作情況進(jìn)行對比，落實到具體工作中，不斷發(fā)掘降本增效點，促進(jìn)目標(biāo)模擬利潤的完成。

內(nèi)部模擬利潤考核管理體系應(yīng)用

建立內(nèi)部模擬利潤考核與薪酬分配掛鉤機(jī)制。內(nèi)部模擬利潤考核結(jié)果采用季度、年度考核兌現(xiàn)的方式，分別與各供電服務(wù)中心、供電所季度、年度工資總額掛鉤、員工績效工資掛鉤。

建立內(nèi)部模擬利潤考核與績效考核掛鉤機(jī)制。內(nèi)部模擬利潤業(yè)績考核結(jié)果與各供電服務(wù)中心、供電所年度組織績效等級評定和其主要負(fù)責(zé)人業(yè)績考核得分掛鉤。

建立內(nèi)部模擬利潤考核與成本預(yù)算掛鉤機(jī)制。內(nèi)部模擬利潤業(yè)績考核結(jié)果與各供電服務(wù)中心、供電所年度成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)下達(dá)掛鉤，依據(jù)當(dāng)年模擬利潤考核差異化分配成本費(fèi)用。以交易對象、交易主體為出發(fā)點，逐層級、逐單位編制模擬收支預(yù)算，將公司整體經(jīng)營目標(biāo)層層分解至各級經(jīng)營主體。

實施效果

企業(yè)經(jīng)營效益顯著增長。通過深化內(nèi)部模擬利潤考核，各服務(wù)中心、供電所對自身肩負(fù)的價值責(zé)任有了更加深刻的認(rèn)識，能準(zhǔn)確把握經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)和平衡資源分配，一層層傳導(dǎo)壓力、一級級激發(fā)動力、一環(huán)環(huán)挖掘潛力。

資源配置效率顯著提升。通過以內(nèi)部模擬市場為抓手，將市場經(jīng)濟(jì)原理與電網(wǎng)經(jīng)營實踐有機(jī)融合，清晰反映了各供電服務(wù)中心、供電所每項業(yè)務(wù)的資源耗費(fèi)和經(jīng)營產(chǎn)出，能夠根據(jù)各內(nèi)部模擬主體的價值貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)實際需求，更加科學(xué)合理地下達(dá)成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)。

員工工作積極性充分調(diào)動。通過內(nèi)部模擬市場“能上能下、能進(jìn)能出、能增能減”量化激勵機(jī)制，形成了全員參與經(jīng)營、共創(chuàng)效益的良好局面。

經(jīng)營管理水平有效提升。內(nèi)部模擬利潤考核管理體系的建設(shè)與應(yīng)用實現(xiàn)了將企業(yè)劃分為最小經(jīng)營單元進(jìn)行核算和考核，明確了各部門和員工的權(quán)責(zé)利關(guān)系，有效監(jiān)督和控制生產(chǎn)經(jīng)營活動。通過內(nèi)部模擬利潤考核與績效考核決策相掛鉤，建立更加科學(xué)、全面的績效考核機(jī)制，引導(dǎo)績效考核更有據(jù)可依，可操作性更強(qiáng)，能夠達(dá)到更加有效的考核效果；通過建立內(nèi)部模擬利潤考核與預(yù)算分配相掛鉤機(jī)制，有效壓降成本，增強(qiáng)提質(zhì)增效效能，有效提升企業(yè)精益化管理水平。