G地方性銀行員工培訓管理工作優化路徑探究

甘露雯 陳輝

【關鍵詞】銀行;員工培訓;優化路徑

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）10-0144-04

0 引言

隨著我國金融改革的不斷深化推進，外資銀行和社會資本大規模進入國內資本市場，國內銀行業的競爭程度日趨加劇。只有深入挖掘現有人力資源，才能使銀行在激烈的競爭中立于不敗之地。培訓作為人力資源開發最常用的方式，不僅是企業管理的一種重要形式和手段，也是企業核心競爭能力的重要構成部分。“如果站在企業戰略發展的角度上來看，培訓已經成為企業進行投資的重點之一”[1]。為提高企業核心競爭力，G地方性銀行（簡稱G行）自成立以來一直秉承“助力城市發展”的經營理念，不斷加強員工培訓，學習先進的、純粹的企業文化，增強業務知識與技能，增強溝通協作能力，提升凝聚力與歸屬感，達成共同的發展目標。2018年，G行正式升格為二級支行，如何優化其培訓管理工作是擺在管理者面前的一項重大現實課題。

1 G地方性銀行員工培訓管理現狀及存在的問題

1.1 缺乏培訓需求分析

G行在擬定培訓計劃時，未能根據目前員工自身培訓需求和崗位中迫切需要的知識、技能和素質培訓需求進行識別與調查了解，忽視了培訓流程中的關鍵環節——“培訓需求分析”。在培訓管理工作中，現行的培訓管理組織機構——辦公室和計財部僅被動接受上級支行和市人民銀行下達的培訓任務，未能從人力資源開發與培訓的戰略高度了解培訓需求，使培訓管理工作陷入被動局面。根據筆者的訪談發現，辦公室和計財部往往只是通過口頭與部門溝通、內網發布通知、以郵件反饋形式簡單了解和收集培訓需求。通常情況下，各個部門的日程單都被大量工作任務填滿，如此一來，為了快速完成任務，各個部門只根據上一年的培訓需求和培訓項目稍做改動便應付上交。辦公室和計財部實際上只是對各個部門的培訓項目進行簡單匯總而非系統分析整合，無法真實地反映受訓員工實際需要。由于培訓項目的匯總比較隨意，是部門培訓項目的簡單相加，培訓項目與往年相比無太多變化。根據以往培訓內容來看，G行培訓的重點多涉及業務產品、制度辦法方面，而溝通技巧、團隊建設、企業文化、行為規范等方面的內容涉及較少，培訓項目和內容的設置只片面注重業務發展需要，忽視了員工個人發展的需要。

1.2 員工培訓內容未能與組織戰略相結合

長期以來，銀行發展片面追求盈利最大化作為唯一的經營管理目標，僅注重結果不重視過程，導致銀行發展的規劃欠缺整體性和忽視了戰略的需要。在“一元化”發展思路下，忽視了對銀行最寶貴的人力資源的規劃、培訓發展的管理工作，員工培訓管理經費的支出成為可有可無的不重要部分。因此，G行目前的員工培訓管理工作尚未設置專職專崗工作人員，在大量繁雜的日常工作任務中，員工培訓管理工作的兼職人員就省去了培訓需求分析、培訓內容規劃等環節，也不需要談將現階段的培訓內容與發展戰略相結合。盡管G行開展了員工培訓管理的相關工作，但是大多數情況下是根據上一級支行和市人民銀行的要求被動做出相應的培訓安排，只能解決眼前的一些實際問題，無法提升組織員工隊伍的整體素質。“當前的培訓仍然沒有脫離傳統的‘業績需要’和‘領導意志’，使得培訓計劃變化較快。計劃流于形式化，趨于表面，很難適應日漸繁雜的員工培訓需要，讓參加培訓的員工失去信心，熱情減退。此外，對培訓計劃缺乏前瞻性，僅僅在空白期進行培訓，對整體的戰略部署發展極為不利”[2]。

1.3 員工培訓方式枯燥單一

通過問卷調查和訪談發現，員工對G行的培訓方式認可度較低，員工期待G行能通過師帶徒、實踐教學、輪崗鍛煉等互動性和實踐性強的培訓方式開展培訓。在實踐中，集中課堂授課和遠程視頻教學方式具有“簡單、速效、成本低廉”的優點，但是集中授課、遠程視頻教學方式屬于傳統的“填鴨式”的培訓方式，僅強調知識、技能的單向輸送，較少關注員工培訓的接受率，不符合成人學習的特點，難以達到培訓目標。培訓項目實施過程中，往往由內部培訓講師承擔課堂授課任務，部分內部培訓講師采用的培訓方式單一、培訓設計不足、準備不充分，因此造成培訓師與學員之間互動效果差，培訓內容難以引起學員共鳴，培訓效果不佳。此外，G行未能根據員工個體差異提供針對性的培訓方式。通過對G行員工基本情況的調查發現，員工的年齡、工作年限、受教育程度、業務條線、業務熟練程度、個人理解能力等都不盡相同，在培訓實施過程中培訓主體未能根據不同的群體設計個性化的教學模式和教學方法，也不利于G行培訓效果的提高。

1.4 員工培訓效果評估流于形式

G行現行員工培訓效果的評估機制尚未完全建立，員工培訓反饋流于形式。第一，對于人力資源部和計財部的工作量而言，賦予其的崗位職責和任務繁重，人力資源配置捉襟見肘。加上培訓頻次較高，短期培訓項目主要利用工作日晚上或占用員工假期時間進行，員工或多或少存在抵觸情緒。培訓過程缺乏課程紀律管理，受訓員工存在精力渙散、交頭接耳、玩手機等現象。第二，培訓考核與效果的評估主要通過考試、發放問卷、提交培訓心得、與員工口頭溝通等簡單方式，并且培訓考核部門關注的焦點僅為培訓的時間、地點是否合理，簡單考察培訓方式和培訓內容。培訓管理工作僅停留在淺層，未能深入改變員工工作態度和提升業務知識與操作技能的層面。第三，培訓管理的評估指標體系尚未建立。

2 G地方性銀行員工培訓管理的優化策略

2.1 樹立科學的培訓理念

理念是行動的先導，優化員工培訓管理工作要先樹立起科學的培訓理念。美國未來學家約翰·納斯比特曾說：“在這個時期成功的企業需要解決兩個問題，一個是對最有競爭力、更富生產性的管理人員的需求;一個是把辦公室與教室連在一起。”因此，G行管理者和各支行負責人應該深入了解員工培訓的重要意義和培訓工作在銀行競爭發展中的重要作用，認識到培訓有利于G行戰略目標的實現和提升自身的核心競爭力，幫助員工獲取業務知識，提升員工業務素質能力和端正工作態度，進而提高員工崗位的勝任力，為優化G行員工培訓管理工作投入人力、物力資源。同時，改變過去培訓人才與風險并存的觀念。研究表明，只有為員工提供良好的環境和培訓，才能從根本上留住人才，并且培訓愈深入，員工的穩定性越高。而對于員工層面而言，則亟須摒棄培訓無用論，改變對培訓的消極態度和消極情緒，自覺地將個人發展與銀行提供的培訓結合起來，不斷增強業務素質和業務能力，切實利用好銀行提供的培訓機會提升自身核心競爭力。同時，G行員工也應該認識到，現階段培訓管理工作受歷史原因和自身發展規模的制約，員工培訓管理工作只能在摸索中不斷前進，培訓管理工作出現紕漏和不足之處在所難免。作為G行的一分子，員工應積極與培訓管理部門及其工作人員溝通，主動表達培訓訴求，并對如何優化G行的員工培訓管理工作多提意見和建議，改進員工培訓管理工作。

2.2 結合組織戰略和員工目標做好培訓需求分析

結合組織發展戰略和員工職業生涯規劃做好培訓需求分析是確保培訓目標實現的關鍵環節，需重點做好組織分析、崗位分析、人員分析工作，具體如下。

（1）組織分析。首先，確定G行的發展戰略目標，并據此尋求人力資源需求的差距。其次，結合G行內外部環境形勢和員工培訓環境，確定下一階段員工培訓需求。結合“資產精良，產品精致，服務精湛，人員精干，經營精益的精品銀行”和“誠信于股東，誠信于客戶，誠信于員工，誠信于政府和監管機構，誠信于社會的誠信伙伴”的戰略目標，G行將以“新理念、新模式、新標準”創有中國特色的信用卡的指示，扎實做好桂北地區的信用卡業務。采取優質服務取勝戰略，深層次打造地方性銀行桂北地區的陽光服務品牌，提高G行在落實服務方面的軟實力。與此同時，針對中小企業主融資難、融資成本高、流動資金收益低的現狀，持續推出富有特色和競爭力的金融服務方案，助推銀企合作深度發展。因此，從G行人力資源實際來看，就必須培養一批服務意識強、具備開拓進取精神的人才隊伍，不斷提高柜臺從業人員的陽光、高效、質優服務意識和能力，培養對公業務從業人員遵循金融發展規律、敏銳把握中小企業對銀行產品的現實需求的能力，持續擴大桂北地區實體經濟服務的占有率。

（2）崗位分析。開展崗位分析工作既要明確具體崗位的工作職責和任職資格，又要明確該工作崗位的員工必須履行的具體培訓內容。明確工作崗位的具體培訓內容恰恰是以前工作所忽略的，這對員工樹立起積極的培訓意識產生了消極影響。G行崗位分析需根據組織分析結果，明確把握G行現階段的發展戰略目標，科學設置組織架構，將發展戰略目標層層分解到各個二級部門、支行和具體的工作崗位。在民主參與和全員參與的基礎上，系統應界定G行的“事”和“事權”的劃分，從具體的工作崗位出發，通過問卷調查法、訪談法等任務分析方法分析具體崗位的崗位責任、崗位任職資格、崗位培訓內容、應聘申請表設計內容等。

（3）人員分析。人員分析工作的主要內容包括員工個體績效考核、知識技能測驗、員工自我評價和工作態度評價。員工個體績效考核的焦點應集中在員工知識、技能和工作態度上，針對這3個方面的問題又可通過相應的培訓加以解決。人員分析工作必須明確工作崗位所要求員工匹配的任職知識、任職能力和任職條件，做到因崗擇人，把合適的人安排在合適的崗位上。除考慮上述任職的“硬”條件外，還需考察任職人員的“軟”條件，即員工的個人潛能、職業生涯發展規劃、工作興趣和愛好等隱性特征。

2.3 建立完善的知識管理體系

建立起G行完善的知識管理體系，有利于提高員工對組織的文化、價值觀和愿景的認同，有利于豐富員工專業知識，提高員工的崗位勝任力，為各個崗位提供人才，有利于助推員工職業生涯發展，為改進員工培訓管理工作提供知識源泉。把握G行現階段的戰略發展目標，系統分析該戰略目標達成所要求涵蓋的各個部門目標和個人目標，以及達成目標所要求員工匹配的知識、能力、素質和態度，將培訓與績效、培訓與晉升、培訓與戰略有機結合起來開發設計G行知識管理體系（如圖1所示）。

首先，各個部門需要根據部門實際選擇知識內容模塊，對標模塊找出培訓不足的知識內容模塊納入部門培訓規劃并形成培訓手冊。例如，風險管理部需要重點對標“風險管理”知識內容模塊，明確不足，擬定風險管理部現階段的培訓計劃[3]。值得一提的是，各個部門也需要靈活根據產品、服務和內外部環境等的變化調整知識內容模塊和培訓規劃，適應動態發展需要。其次，各個部門需要利用知識內容模塊建設各條線隊伍培訓的二級知識管理體系，針對核心崗位和核心人才構建知識地圖，為核心崗位和核心人才的選拔、聘用、考核提供標準和依據。再次，以此作為改進各個部門培訓計劃的依據，根據上述知識內容模塊，持續補充和完善本部門的培訓計劃。最后，以十三大知識內容模塊作為選拔、培養、聘任和考核內、外部講師的主要依據，確保選拔出來的內、外部培訓講師符合各級各類培訓的需要，達成培訓目標。

2.4 完善員工培訓效果評估反饋機制

結合美國著名培訓評估專家斯塔弗爾比姆創立的改良導向評價模式和目前應用最廣泛的柯克帕特里克教授提出的柯氏四級培訓評估模式，優化G行培訓評估考核指標體系，該體系包含3個一級指標體系：“培訓計劃工作評估”“培訓組織管理評估”“培訓實施評估”。一級指標“培訓計劃工作評估”重點從二級指標“培訓需求分析”和“培訓方案設計”維度加以測評。“培訓組織管理評估”重點從“學員參與度”“培訓內容”“培訓師資”“培訓保障”維度加以測評。“培訓實施效果評估”則重點從“受訓者反應”“知識層次”“工作表現”“組織績效”4個層面維度加以測評。上述二級指標進一步細化考核評測點，為評估工作的開展提供標準和可量化的指標。針對每一條考核評測點，考核評估部門可通過問卷調查法、訪談法、觀察法、考試法、模擬操作法、績效評估法、360度評估法、客戶與市場調查等開展評分工作，力求考核評估結果擁有較高的可信度并為下一階段培訓管理工作的改進指明方向[4]。

做好G行培訓評估反饋工作可以及時掌握了解員工參與培訓后的真實想法和建議，是每一次培訓活動質量和培訓效果是否達標的試金石。在每次員工受訓前，由培訓主管部門負責發放員工培訓評估表并回收，對收回的員工培訓評估表做定量和定性分析并形成培訓總結，培訓總結需報G行副行長審批后交學員、培訓講師、培訓主管部門和相關部門閱覽。此外，需將員工培訓評估的效果與員工績效、崗位的變動和晉升、職稱晉升、年終考核等相結合，以此提高員工接受培訓的積極性和主動性。

2.5 優化內外部講師體系

對于一家剛升格為二級支行的銀行而言，短期內培訓管理經費的短缺仍是制約培訓管理工作有效提升所面臨的現實問題。因此，講師開發管理體系優化的重點是內部培訓講師的選拔、培育、任用和激勵。在對相關人員的訪談中，不少受訪者均表示在不同條線上G行涌現了不少擁有豐富實踐經驗和優秀技能的員工，尤其是參加總行級和一級支行組織的各類競賽獲獎選手，但他們普遍缺少將實踐經驗加以提煉、加工和萃取并加以上升為理論的人才。內部培訓講師是完成這一理論升華的最佳人選。因此，需明確內部講師選拔、評聘、激勵和考核的標準，規范化培養和管理內部講師，努力開發能夠適應員工培訓管理需要的內部培訓講師隊伍，合理設置內部培訓講師的考核、激勵機制，打通內部培訓講師選拔、評聘、激勵和考核的良性通道。同時，建立起外部培訓講師專家庫，與行業內、高校和科研院所、管理咨詢企業建立長期友好關系，視培訓需求和資金情況選用培訓講師。

3 結語

針對G行員工培訓管理存在的缺乏培訓需求分析、員工培訓內容未能與組織戰略相結合、員工培訓方式枯燥單一、員工培訓效果評估流于形式等問題，應從樹立科學的培訓理念、結合組織戰略和員工目標做好培訓需求分析、建立完善的知識管理體系、完善員工培訓效果評估反饋機制和優化內外部講師體系著手，完善員工培訓管理工作，增強銀行競爭力。

參 考 文 獻

[1]肖興政，彭禮坤.人力資本論[M].成都：西南出版社，2006：6.

[2]盧娜.郵政銀行蘭州G行基層員工培訓體系優化的研究[D].蘭州：蘭州理工大學，2019.

[3]謝守東.學習型企業培訓管理體系的構建對策[J].企業改革與管理，2019（8）：89-90.

[4]楊東琨.新形勢下商業銀行人才培養和開發路徑的實踐[J].人才資源開發，2020，28（8）：89-90.