企業多元化發展下精益管理差異化推進模式的思考與研究

中車山東公司始建于1910年，是中國最早的鐵路裝備修造企業之一。1993年前主要從事蒸汽機修理，后公司轉產新造鐵路貨車，開啟了企業發展的新篇章。自2007年以來，公司在做強鐵路貨車業務的基礎上，大力發展多元化經營，形成了鐵路裝備、風電裝備、大型鋼構、真空排導、村鎮分散污水處理、智能機械等產業并舉的發展格局，成為具有行業發展特色的多元化、專業化、國際化的大型企業。目前，山東公司管理層級為3級，其中，次級子公司共8家，分公司1家，代管公司4家。

一、精益管理差異化推進的實施背景

隨著公司多元化戰略的推進，企業的經營領域不斷變化，跨地域（多基地）、跨領域（多產業）的發展模式既成事實，企業的經營管理模式從原本固定的單一管控向集團化管控轉變，精益管理作為公司提升管理水平的重要手段，在企業規模不斷擴大、多元產業迅猛發展的情況下，有必要梳理公司多元化發展下精益管理推進的思路，總結形成系統性的、符合公司自身實際的精益管理推進套路，提升公司運營管理水平，更好服務于各產業的發展。

（一）多元化使企業管理的內涵外延發生了重大變化，對企業管理模式變革提出了迫切要求。

“十三五”以來，公司實施兩個轉型發展戰略，立足鐵路產業，發展相關多元，隨著多元產業發展，企業管理的幅度、范圍、內容、形式等內涵外延均發生了重大變化，傳統內部管理運營模式、生產組織方式已逐漸無法適應當前市場快速變化和公司多元化發展需要，無法高效的支撐公司高質量的發展，迫切需要以精益管理為抓手，變革生產組織模式，塑造高效協同的運營管理模式，進一步提升公司運營管理水平。

（二）差異化推進精益管理是面對多元化發展下多種生產制造模式、更好推進精益的必然選擇。

由于多元化發展、產品多樣性所帶來的生產制造模式的不同，導致多種生產方式并存，使以工位制節拍化為核心的精益制造模式在應用過程中出現多樣性和復雜性，由于應用場景不同，所面臨問題也出現很大差異，給精益管理統一推進帶來挑戰和障礙。同時，標桿單位打造所取得的經驗和做法在復制平移過程中也因為生產制造模式的不同出現 “水土不服”，無法通過簡單的復制平移進行生產模式的快速迭代應用、更新，導致精益管理系統推進收到很大限制。面對這種情況，只有靈活有效的采取差異化的推進策略，才能更好推動精益管理發揮實效，更加有效的推動精益管理落地實施。

（三）差異化推進精益管理是應對多元化發展下不同管理運營模式，提升管理水平的重要途徑。

精益管理作為公司實現管理提升的重要舉措和手段，在推進過程中還要適應各產業板塊運營管理模式的巨大差異。由于各單位處于不同階段、不同梯度，在推進精益管理落地、應用精益管理解決運營管理問題時，需求點會出現很大差異，使得精益管理在與各單位運營管理業務融合過程中遭到不同程度的“過濾”，導致精益管理推進實施成效被不同程度削弱，給推進和提升帶來困難。只有充分掌握各單位運營管理特點和需求點，采取差異化的推進策略，推動各單位精益管理工作有效開展。

二、差異化推進精益管理的目的和意義

（一）充分尊重不同產業制造模式、組織模式、經營管理模式等客觀條件的差異，引導各子公司在總公司統一推進模式下，根據自身實際制定合理的推進目標、推進路徑，既承接總體工作重點、方向，又根據各子公司自身需要，開展生產及經營管理提升活動。

（二）杜絕統一推進精益管理所帶來的各種短板缺陷。避免精益的僵化導入和脫離自身生產實際的錯誤應用，更好的促進各單位根據自身情況合理調整應用手段，推動精益管理積極向前開展。

（三）有助于各子公司解放思想，思考精益、創新精益。差異化推進不僅考慮各子公司差異，而且鼓勵各子公司落地的方法和套路上，因地制宜，避免照搬總部做法，充分結合企業實際策劃推進，形成總部指方向、明重點，各子公司多方法套路推進的新格局。

三、差異化推進精益管理的基本思路

精益管理差異化推進與統一推進的不同之處在于，差異化給予各子公司推進精益充分的自由度和高度自主權。這就要求總部在推進精益管理過程中既要實現對子公司的管控，又要做好協同和服務、做好監督和指導，在管控層面，發揮好總部戰略管控功能，必要時，對各子公司在推進進展、推進方向上進行恰當的糾正、及時的干預，保持各子公司齊頭并進，有差異而沒有差距，避免“掉隊”和“剪刀差”現象。同時，站在戰略全局高度發揮總部協同作用，把控與總部相對應的承接總部的發展規劃和目標。在整合層面，發揮整體協同功能，對各項資源優化配置，給子公司最適合、最精準的服務，充分發揮“咨詢機構”作用。

四、精益管理差異化推進的主要策略

為了滿足企業多元化發展的需求，適應公司集團化管控的需要，更好的推動精益管理在各產業板塊、各子公司順利有效開展，公司總部充分結合各產業板塊不同產品、不同生產制造模式特點，運用差異化推進策略，制定差異化的推進目標、路徑，形成了具有公司特色的差異化精益管理推進新模式。主要做法體現在：

（一）實施動態的推進組織機構

根據各產業精益體系推進深度和推進層級在不同部門設立專項推動組織，匹配相應的、符合當前精益管理推進要求人員。依據各子公司制定的目標和推進重點的不同，牽頭部門及組織結構發生相應的變化。在精益管理初期導入階段，考慮到以精益工具應用、工位制節拍化產線建設、模擬線建設為主，原則上以工藝部門為主要牽頭單位。隨著精益管理推進深入，各工具應用逐漸普及深入、各載體建設逐漸深化，原則上以生產為主要牽頭部門，深化精益生產。在向精益管理逐漸邁進及深化過程中，考慮以管理支撐現場、運營管理建設為主，原則上以綜合管理部門為主要牽頭單位，統籌策劃各職能部室管理提升行動，推進運營管理深入。

（二）目標設置差異化

根據各產業精益管理水平制定不同精益工作目標。按照不同層級劃分，各子公司在結合精益管理評價定級結果的基礎上，根據當前公司發展需要及精益管理推進的程度，匹配適當的符合自身實際的精益管理總目標和載體建設目標，明確所要達到的層級，并以此作為未來所有精益管理的行動核心，圍繞目標進行系統分解細化，制定詳細的行動路線圖。

（三）方向重點的差異化

根據各產業產品特點和發展需要，結合當前總部發展要求和各公司實際發展情況制定不同推進方向和重點，明確精益管理重點改善的項點、重點改善的指標及建設內容，以精益管理為抓手推動企業補短板、補漏洞，提升系統運營管理水平。例如，結合各子公司發展情況，明確A公司著重于軌道工程裝備項目盈利能力提升，質量和成本管控能力提升，現場基礎管理提升。B公司著重于發揮電氣技師工作室作用發揮，精益人才育成，異常的快速響應和處理。C公司著重于探索精益供應鏈建設，優化內外物流的協同管理，生產線工藝布局改善;生產計劃的合理制定和管理提升;縮短項目建設周期，增強履約能力;探索精益運營最佳實踐。其余公司根據情況制定推進方向和重點。

（四）指標設置差異化

根據產業不同、生產特點不同設置恰當的量化指標。聚焦生產制造過程管控，建立精益指標庫，明確目標、責任單位、計算方式、統計頻次、重要等級、指標類型（二級指標、三級指標）和指標涉及的領域和范圍等信息。各子公司可根據自身實際情況恰當選取、準備管控，形成“統一+特色”的指標設置與管理，訂立責任狀，完成情況與部門績效、個人績效掛鉤，實現精益與組織績效融合。

（五）精益管理體系融合差異化

根據不同產業管理體系不同推動精益管理體系融合構建。由于公司產品不同，所牽涉管理體系也存在較大差異，各種質量、安全環境、職業安全健康多個管理體系存在，面對這種情況，各子公司在充分分析現有管理體系基礎上，系統組織人員開展對標診斷，編制《體系對照表》，推動精益管理體系管理要素嵌入現有管理體系中，推動精益管理體系與其他其他體系有機融合，充分發揮好其他管理體系對精益管理體系的支撐作用。

（六）精益管理體系落地差異化

根據各子公司現有管理特點，指導建立精益管理從上到下，從“體系精益”到“本質精益”的落地實施路徑。各子公司根據產品特點、生產組織方式的不同，靈活應用精益管理思維和工具，聚焦精益管理體系中的要素，靈活應用，優化完善現有六要素配置和七大任務管理，進一步提升勞動效率，降低生產成本。

（七）改善機制差異化

為了推動各子公司建立系統改善機制和模式，更好推動各子公司開展改善活動，實現與總部四層級改善的對口銜接，精益辦參考各子公司特點，指導各子公司構建起符合自身實際的改善激勵機制。例如：A公司積極開展主題月改善活動，圍繞響應主題，推動現場改善活動，并構建起系統的改善活動評價機制，開展內部評價與獎勵活動，推薦優秀改善上報精益辦，有效提升改善質量。B公司在內部評價后，上報精益辦，對獲得精益辦認可改善活動進行二次獎勵，極大推動員工參與改善活動的積極性。C公司分季度對改善活動進行集中獎勵，頒發獎品，推動改善活動有效開展。

（八）人才培養差異化

不同產業板塊、不同階段層級的子公司對于人才需求是不一致的。處于較高層級、高梯度的子公司由于管理基礎扎實，生產組織順暢，需要更高端的人才支撐才能推動公司更進一步的向前發展，而處于較低層級的公司，關注的焦點以及對于人才的需求會出現不同，兩者出現明顯分化。針對這種情況，公司根據各子公司層級定位和各單位當前階段的人才需求，充分聽取意見，制定不同層級的人才培養計劃，有針對性的挑選精益工具，理論課程進行系統培訓。開展“走出去”活動，選擇恰當的對標單位，有針對性的，開闊精益人才眼界，交流思路想法。

五、關于差異化推進精益管理的幾點思考

（一）必須選擇適合自己的精益推進管控模式。管理不能簡單的復制，只有不斷創新。世界上不存在兩片相同的樹葉，也不存在完全相同的管理模式，精益管理也會因為社會、企業文化背景的不同存在“水土不服”的情況，要想化為己用，只有不斷實踐創新，輸入、內化、輸出，形成自己的理論，如果完全抄襲別人的管理、別人的推進模式，依著葫蘆畫瓢，有可能東施效顰、邯鄲學步。因此，我們一定要根據企業的現實資源、發展階段、內部管理水平等情況，實踐創新、內化派生出自己的管控模式。

（二）必須堅持用發展的眼光看問題。市場環境是不斷變化的，企業的發展也會跟隨市場環境等內外部因素的變化而變化，企業一定要根據不同階段、不同時期對管理的需求調整推進的重點、方向和推進策略，不能一概而論、不加區別，比如，對于基礎較差的子公司，就應多指導、多監督，甚至先僵化導入，等人員認識理解加深了，發現問題了，再進行適時適當的調整，放手放權的給予一定空間，讓其自主發揮。對于基礎較好，管理扎實的子公司，過多的干預反而束縛住他們的手腳，限制他們創造力，反而不如給予充分自由度和自主權，可能會取得更好的效果。只有認識到這種各階段的不同和發展的動態變化，才能在統一和差異中均衡的拿捏尺度，更好的助力精益管理的推進。

（三）必須突出“人”的重要作用。精益的本質是育人、培養人！只有實現人的進步，企業才能實現更好發展。推進精益工作，實質是企業系統性培養人的工作，通過推動精益管理來塑造、沉淀人的思維，革新人的邏輯，實現人的價值增值，從而在根本上支撐起企業的發展。多元化發展要想可持續、高質量的發展就需要各領域專業化的人才來支撐，精益管理也不例外，必須寧心靜氣培養“專業+精益”的復合型人才，在各領域、各專業支撐起精益管理應用實踐，實現精益管理的多點開花。

六、結論

精益管理作為公司提升內部管理水平，實現企業高質量發展的重要手段，已經成為公司全體員工的共識，面對“十四五”發展目標，面對疫情沖擊、市場波動和客戶需求多樣性帶來的挑戰，必須通過差異化推進精益管理，靈活運用精益管理的理論，不斷學習成長，夯實基礎，做好資源支撐，鞏固企業根基，助力公司多元化產業向前發展，為公司實現“十四五”目標做出新的貢獻。

（作者單位：中車山東機車車輛有限公司）