EPC總承包模式下煤化工項目合同管理存在的問題及措施探討

強 宇

（神華工程技術有限公司，北京 100010）

前言

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式是指建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位按照合同約定對建設項目進行設計、采購、施工和試運行，在總價合同條件下，總承包單位需要全面負責建設工程質量、安全、造價、建設進度，最終提交驗收合格、具備使用功能的建設工程[1]。總承包模式廣泛應用于大型市政基礎設施建設、房地產開發等建設項目中。其中，煤化工項目具有技術復雜、投資額大、建設工期長、管理難度大的特點，為了保障EPC總承包商的利益，使項目順利開展，需對EPC總承包模式下的煤化工項目合同存在的風險進行分析，并優化對項目合同的管理機制，減少合同風險[2]。

一、EPC煤化工項目合同管理的主要內容

1.確定項目合約規劃內容

總承包單位需要負責整個工程的現場組織管理與配合、圖紙會審、設備采購、設備提供、合理安排各分包單位施工場地、施工道路管理、場地清理、安全管理等，分工單位則負責對工程地質勘測、繪制施工圖、制定詳細施工方案、現場技術服務[3]。合同中不僅要明確項目具體工作內容，還要確定項目包含的各種細節，這就需要總承包單位與分包單位進行詳細溝通。由于招投標活動時間較短，容易出現合同潛在條款不周全的情況，一旦出現風險，會給總承包單位帶來隱患。此外，分包單位對承包單位規定的條款理解角度不同，導致雙方未達成統一共識，造成分包單位達不到建設范圍和總承包單位預期的效果。這也給總承包單位帶來一定的負擔。

2.確定合同風險分擔界限

EPC建設項目合同包含甲乙雙方應承擔的責任和履行的義務，還包括工程款項數額、結算方式、付款方式。一般情況下，總承包商為了降低自身風險和減少損失，會讓分包單位承擔工程的風險，但倘若工程的風險超過分包單位承擔的范圍，總承包單位的風險轉移就會失效，分包單位可直接向總承包單位索賠。因此，在劃分風險分擔界限時，總承包單位應從另一方面看待工程風險，需要選擇承受風險能力較強的一方作為風險承擔對象[4]。若在劃分風險分擔界限方面未做到合理、謹慎，會增加合同管理風險。

3.確定項目合同調價條款

在EPC建設項目合同中，需要訂立采購物品的固定單價或總價，以避免物價上漲的問題，但物價過度上漲時，會增加建設成本，造成總承包單位產生損失的風險[5]。煤化工程建設周期檢查，為預防物價大幅度變化，應在合同中確定調價條款，并制定出物品單價或總價上下浮動的限額。

二、EPC模式下煤化工項目合同管理存在的主要問題

1.合同規劃缺乏科學性

EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源投入，其中既有自有內部資源，也通過采購或其他方式從社會或市場獲取的資源（其中牽扯工程利益分配問題）。要求承包單位在劃分分包合同的工作范疇時，需要根據分包單位的施工方法和工作能力對資源進行合理規劃，同時也要考慮各分包單位的配合性與協調性，確保分包合同工作范疇部署的科學性與可行性，有利于工程建設順利開展，避免出現各分包單位因工作對接問題而導致工期延長的情況。在煤化工工程建設EPC總承包中，通常會出現分包合同規劃缺乏科學合理性的情況，影響合同對象的利益分配問題，還可能出現合同風險，進而破壞承包單位與分包單位之間的合作關系，這對工程建設開展造成阻礙。

2.合同風險的管控意識薄弱

在一份EPC合同中，承包商的風險貫穿合同的始終，因此，在審核合同正文和相關附件時，應仔細閱讀，不遺漏任何一個潛在風險。在編制分包合同過程中，總承包單位容易忽略一些潛在的風險，對潛在的合同安全隱患缺乏正確的認知態度，從而難以科學分析和評估合同的風險隱患，因此，總承包單位應加強風險管控意識。通常情況下，總承包單位在合同上忽略了應對風險等防御條例，如分包單位的擔保、糾紛索賠和保險等，若在工程建設中發生意外，影響工程建設進度，所有經濟損失和賠償都沒有列入合同條款，使總承包單位擔任所有責任，進而造成嚴重的損失。

3.合同變更估價難度高

EPC總承包模式下，所涉及的工程價款模式基本為總價合同，根據工程可行性研究報告的投資預算初步計算合同報價，或是依據初步設計文件的設計概算的價款相應比例算出合同報價，但是詳細的設備、材料單價與工程造價在合同中未明確體現，若在工程施工中出現變更情況，使總承包商單位變更估價的難度提升。因此，總承包商在合同中應重視變更協議的補充，避免工程施工的不可預見性變更風險影響自身利益。此外，若建設單位與承包單位已簽訂詳細的合同，但因總承包項目的復雜性、周期長，容易受到外界因素的影響，在工程建設中容易發生合同條件偏離的情況。這時，在工程實施中就需要合同變更，但只依據工程對合同條例的改變，而忽視分析變更合同是否能縮短工期、降低成本或是否能給建設單位帶來一定的利益，使建設單位質疑或拒絕合同變更，就會產生總承包單位與建設單位的沖突。

三、EPC模式下加強煤化工項目合同管理的措施

1.加強分包合同的合理性

若想加強項目合同風險控制，就要理順合同關系，總承包單位應結合以往工程分包的經驗教訓，對合同風險管理進行分析，積極探索分包合同合理化的管理措施。為了避免出現不良分包情況，應咨詢相關的執法機構，使分包合同有法可依。在分包合同中，要求分包單位簽訂合同后向承包商提交項目整體進度計劃，每周或每個月更新進度計劃表，只有制定合理的進度計劃，才能確保煤化工工程能夠如期完成，進而避免工程延期罰款情況。在工程實施過程中，容易受到各種外界因素的變化影響分承包管理，為了確保合同管理始終可控管理和有序管理，就必須成立合同動態管理小組，由管理專員監督、檢查和跟蹤項目執行部門。這樣就能保證總承包單位向建設單位提交的項目進度計劃能充分落實到每個分包單位中，使分包單位按照項目實際情況及時調整進度計劃。另外，總承包商在分包合同中制定獎懲條例，若分包單位提前完成工程建設，可給予一定數額的趕工費；若分包單位延期完工，總承包單位在應付款項中扣除誤期損害賠償金。這樣既能調動分包單位的工作積極性，也能減少工期延誤的損失。

2.確定分包風險分擔界限

由于總承包模式項目合同比較復雜，涉及的金額較大，這也必然提高總承包單位的風險。因此，總承包單位必須增強風險意識，清晰認識到煤化工工程項目總承包存在的問題和合同管理重要性，要杜絕“三邊工程”，最大限度地減少索賠事件發生。在 EPC 項目合同執行階段，總承包單位應重點關注分包合同風險分擔管理的難點，例如，重要設備采購管理、重大分包合同的管理等等。本著風險共擔的原則，總承包單位應對分包、內部承包合同和聯合體協議進行反復推敲，避免可能出現的風險因素。第一，在合同中明確各分包單位的工程界面、分工范圍、交叉工程的計價原則等責權關系，并增加分包單位履約擔保條款、信用評價；第二，總承包單位在編制分包合同過程中，還要嚴格制定合同索賠管理、變更管理、執行管理、合同結算等內容，并詳細說明工程工期、范圍、付款方式、工程質量要求、結算比例、獎罰規定等條例，統計分析合同數據信息臺賬，包括合同支付金額、變更索賠、風險識別、分包單位評價、承包單位評價等工作，以及時發現問題和解決問題；第三，總承包單位對工程施工所有風險和建設單位決定的第三方責任險進行投保，保險費用由建設單位承擔，在合同風險分擔中，承包單位應對合同有關法規執行情況進行檢查，要求建設單位增加保險單的條款。

3.制定合同變更管理措施

在合同變更管理方面，總承包單位應提出合同簽訂后工程項目需要加強合同變更管理，如工程師用口頭指令變更，承包單位需按照指令變更，但在合同變更條款中口頭指令變更是不起作用的，只有書面通知才能作為工作變更單，同時還需要工程師審核確認后，才可實施變更；因氣候條件或人為因素的影響，需要增加額外工作，或需要消耗材料、使用另外的施工設備，所以承包單位需要及時通知工程師，提交變更單，詳細說明所遇到的問題和所需要的做出的改變實現，由工程師上交給建設單位。另外，合同價格變更也是合同變更管理的主要內容，總承包商應加強因工作變更、工期變更而增加合同價款的相關管理，若合同規定的費率，已不再適用于所變更工作的工作量或形式，承包單位在此條件下提出合適的價格或合理的費率，向建設單位索賠額外費用或改變費率。若需要增加設備或材料采購，承包商應及時遞交財務報表或采購清單，由審計審核，再上交給建設單位實施變更。通過加強總承包合同變更管理，可以減少總承包范圍的損失。

四、小結

EPC總承包模式工程項目合同管理是保證工程管理質量的前提條件，也是促進項目順利實施的有力保障。從總承包范圍視角分析項目合同存在的問題，并提出相應的解決策略，可以有效地規避合同風險，減少損失，從而提高經濟效益。