公司現金流管控的實踐與啟示

熊洪炎

（明峰建材集團股份有限公司，浙江 寧波 315000）

一、相關理論闡述

1.現金流概述

現金管理可分為兩個層面。一個層面是現金的收付管理；另一個層面是現金流量的動態管理。企業財務管理中的現金流通常按三大經濟活動分類，經營活動現金流、投資活動現金流、融資活動現金流。現金流量是指現金及現金等價物的流入及流出，是企業現金的動態反映。現金流入量與現金流出量之差稱為現金凈流量。上海國家會計學院郭永清教授說“企業的目標是創造價值，通俗化表達即是賺錢”，公司創造價值的概括描述就是在本金安全的前提下，投入現金，收回更多的現金。營業收入會轉化成經營活動產生的現金流入，需要付現的營業成本會轉化成現金流出，利潤會轉化為自由現金流，自由現金流最終創造公司價值。目前而言，在大多數中小企業經營管理中對現金流量管理并非重點，經營績效考核主要還是關注利潤指標。與此不同，我們認為，企業經營管理中對經營凈現金流的管控十分重要，并將其列為經營績效考核的重點。現金流量的分析在財務管理中居于核心地位，資產負債表和利潤表是為現金流量表服務的，現金到資產負債表和利潤表項目再到現金的循環是為企業創造價值的過程和創造價值能力的體現。

2.營運資本需求

營運資本現金需求=應收款+存貨-應付款

現金周轉天數=應收天數+存貨天數-應付天數

經營性現金流是流動資產減去流動負債。流動資產中一部分是由流動負債（短期融資）構成；另一部分是由長期負債加所有者權益來解決，而營運資金的大小反映了公司的流動資產中多少是通過長期負債加所有者權益解決的。營運資金為正數時，其本質屬于長期占用。需要注意的是，流動資產里面不包括現金，流動負債里面不包括短期借款、長期借款，因為都未參加上圖的循環。我們知道，企業的應收款、存貨、應付款只要出現變化，營運資本需求就會變動。企業的應收款周轉天數、存貨周轉天數、應付款周轉天數的縮短，會加速資金流動，從而提高資金的運作效率。

3.現金流管控的思路

現金流管理應從三大經濟活動（經營活動、投資活動、籌資活動）著手，逐一進行精細化管理，重點是經營活動的現金流管理。有效的現金流量規劃，必須兼顧流動性與獲利性，應堅持長期投資由長期資金支持，短期投資由短期資金支持。短期現金流量做好現金預測，長期現金流量做好投資決策。現金流管理簡單地講就是開源節源、降本增效，將有限的資源配置到最需要的地方，提高資金運轉效率。（1）流量管理方面。主要思想就是在充分滿足企業日常現金收支需求，從而盡可能少持有資金，將資金利用效率進一步提上去；（2）現金流速管理方面。企業可以從應付賬款遞延期、應收賬款回收期以及存貨周轉期等方面采取措施，逐步提升資金運轉效率。

二、現金流管控的實踐

明峰公司自2000年組建以來，一直致力于建設高效、低耗、綠色、多維的建材事業。 并在醫療器械、醫院等領域有重點投資，現已形成水泥、礦粉、混凝土、醫療器械、醫院等多元化業務板塊。從2011年開始轉型升級進軍醫療器械行業，將多年來公司在建材板塊積累的資金和銀行貸款全部投向了新成立的明峰醫療系統股份有限公司，十年磨一劍，在國家政府的大力支持和企業自身的不懈努力下，明峰醫療系統股份有限公司得到了快速發展，中國先進制造業投資基金、浙江省人才基金、江西贛江新區開發投資集團有限責任公司陸續進行了投資，目前注冊資本約647，849，651元，估值約40億元，上海科創板上市輔導規范工作已接近尾聲，預計在2021年12月底前能完成上市申報工作。因明峰醫療系統股份有限公司上市要求明峰建材集團股份有限公司和明峰醫療系統股份有限公司在資金、人員、管理、業務上都必須保持獨立性。

為保證明峰建材集團股份有限公司的持續發展，助推明峰醫療系統股份有限公司早日上市，防止財務危機的出現，明峰建材集團股份有限公司在資金管理方面不斷進行探索。從提高資金的營運效率入手，以穩定現金流為重點，在經營的效率和效果提升上求突破，在資源結構配置上做優化，力求早日實現現金的自給自足，主要進行了以下幾方面工作。

（1）保證現金流的穩定，減少資金波動引起的現金短缺風險。依據公司面臨復雜多變的外部環境、所處的生命周期階段及內部管理現狀，判定當前資金最重要的就是“穩”。通過分析公司資金短缺時的來源主要以水泥銷售員的預交款為主，在水泥價格上給予適當優惠，而且價格是一次性定價。根據水泥行業的發展特點和水泥價格的走勢，經過幾輪磋商后，將銷售的定價機制調整為隨行就市，平時給預交款客戶每噸10元優惠，春節每噸20元優惠，產品的銷售定價還是牢牢地掌握在公司手中。近一年來的價格一直上揚，在給公司創造了高額的利潤同時也保證了現金流的穩定。

（2）面臨混凝土應收賬款居高不下，資金占用大、回款慢等特點，公司決定犧牲利潤和市場，確保現金流。例如，只做一些小的現付工程或資金周轉較快的項目，鼓勵客戶達成預付款交易并給予適當折扣。租入泵車和攪拌車減少資金占用。

（3）在付款日的最后一天用電子支付付款，如電子承兌，延長資金的使用時間。多和供應商溝通，讓他們了解你的財務狀況。即使延遲付款也要盡量獲得理解。在選擇供應商時不要只著眼于報價最低的那些，依據資金現狀選擇合適的付款條件。

（4）隨著金融系統的整頓，銀行貸款在逐步壓縮甚至收貸，這樣資金就會明顯不足。對于每年的授信審批，提前幾個月與銀行做好溝通。對大額利息、費用的支付考慮季節性，對一年的現金做好預測，合理分配有限的資金。

（5）增加盈利能力。提升銷量，擴大市場份額，因為總量越大，節約的空間就越大。提供特色服務，增強核心競爭力，做好合理調度、安排，減少庫存量，保證正常供應，降低資金占用。例如，集團統一采購熟料、煤灰等。

（6）對集團下屬子公司的經營績效考核，在原有基于EVA考核的基礎上增加了對經營凈現金流量的考核，讓各子公司總經理對現金流量管理引起足夠重視。日常下屬子公司的資本性投資或短期借款需要上報集團公司批準或報備，每月根據年終考核的利潤指標，按一定的百分比上交現金，年終考核時要求現金流與利潤不同步的情況進行詳細說明，并根據考核質量發放年終總經理和管理團隊的獎金。

三、現金流管控的啟示

通過上述實踐得出以下啟示，避免出現短貸長投，提高營運效率，增加盈利能力。具體包括以下幾個方面。

（1）企業一定要綜合考慮，控制好融資的規模和節奏，并平衡好風險與收益之間的關系，避免出現短貸長投。長期投資應由長期資金支持，短期投資應由短期資金支持。資金預測要依據企業經營計劃展開，把握資金余額變化趨勢，從而判斷資金安全和效率。

（2）開源節流，降本增效。經營性現金流量管理的重點是流動資產的管理。應著重關注以下幾個方面，壓縮對流動資產的投入，可考慮租賃方式替代購買決策，以保有充裕資金；加強現金銷售促銷手段，制定有效的應收賬款催收辦法，利用信息化軟件工具對應收賬款的賬齡、金額等實行有效監控，從而加快銷售回款；延長采購付款期限，通過第三方單位代墊費用支出，降低庫存占用，提高周轉效率，節約不必要的浪費及支出等。

（3）提高企業的營運效率，增強盈利能力。加強資本結構控制，優化資金使用成本，減少財務風險。加強支付管控，通過設置付款日，既給了籌資時間，又是延長了付款周期，不但能提高資金使用效率，也能提高財務工作效率。

（4）不斷供應保證生產。企業從原材料采購、生產、銷售，是現金流在企業內部的一個流程、一個循環，而保證供應正常生產更是重中之重，要保證關鍵資源的現金流支付，以保證在經營困難時期不斷供，在逆境中求得生存。

（5）逐步培養管理層現金為王的現金管理意識，對現金流量引起高度重視，先從經營現金流找對策。經營凈現金流是解決企業的生存問題，而良好的盈利能力是解決企業的發展問題。企業在追求利潤目標的同時，現金流是保證，必要時企業可以為現金流放棄利潤和市場。只有企業擁有足夠多的自由現金流，才能在競爭中獲得優勢，為企業創造更多的價值。

四、結束語

資金如同血液，貫穿企業經營始終，企業缺少血液是很難存活的，現金流量比利潤更能表明償債能力，更能說明企業經營管理的質量。因此，企業更應重視現金流量的管控，聚焦增加主營業務的現金流量。要想控制現金流量，就要從加速現金收入，延緩現金支付方面著手，妥善施策保證經營現金流落地，不斷優化資源的配置，最終達到企業價值最大化的目標。