集團企業設置預算考核體系框架的路徑與應對措施

屈湘琴

（廣東筠誠投資控股股份有限公司，廣東 云浮 527400）

構建預算考核體系有助于建立業績激勵和約束機制，形成全員管理的理念，成為公司核心的管理方式和手段，但在建設過程中面臨缺乏戰略導向性、邏輯思維制定不嚴密、與實際業務相脫離等亟待解決的問題。

一、預算考核體系構建所面臨的問題

（一）預算考核體系缺乏戰略導向性

企業戰略管理由多方面內容組成，其中全面預算管理就是其中的一部分。通過預算的目標設置、執行以后的后期考核，可以分析企業內部的差異，找準自身的問題所在。而現實中預算管理與戰略相脫節，或者兩者關系不緊密，不清晰，不可避免地忽視了短期和長期的目標行為，使得各年度的預算目標編制銜接性不強，無法建立在短、中、長期的戰略目標基礎上，難以助力企業發展目標的實現，這樣的預算考核體系無法實現預期效果。造成類似的現象有兩個原因，一是因為企業本身在戰略規劃時候就沒有搭建全面預算考核體系，自然也沒有去遵循，二是雖然有清晰、明確的戰略目標和預算考核體系，但沒有意識到兩者之間的關系與聯系，造成二者相脫節。

（二）預算考核體系制定邏輯不嚴密

一個完整的預算考核體系應當具有全面性、系統性和科學性，至少應當包含戰略預算、業務預算、資本預算以及財務預算在內。在制定預算時，首先需要經過科學而周密的分析和論證，而不是憑空編造的。其次，預算體系中的不同指標間如果存在勾稽關系，應當要符合邏輯關系，對于同一指標的計算口徑保持一致，這就需要企業在制定預算考核體系前進行全面系統性的調研，搭建科學的考核體系。

（三）預算考核體系與實際業務相脫離

從預算考核體系來看，各項業務應與財務預算體系形成閉環，但現實中很多企業的預算考核體系與企業的運營相脫離，業務計劃與預算銜接體系不重合，導致企業在設置預算考核指標時不科學，影響了經營決策的結果。所以，管理層在考慮集團企業管理模式時要明確編制預算是為了約束和促進業務的發展，而不是形式主義，只有確保前期的預算設定具有執行性，才能真正與業務實現緊密相連，服務于業務。

二、集團企業建立預算考核體系的路徑

（一）確定考核的重點

根據戰略的重點和職責定位，對考核的單位按照經營責任和經營階段進行分類，確定每個階段的特性設置相應的資源配置、考核程序和薪酬政策，充分考慮到每一家公司的實際情況和公司戰略引導的方向，從集團層面有針對性地考慮希望子公司達到什么樣的戰略任務和經營的職責，考核框架體系應設置的比較精簡，體現重點。比如，成熟期的企業，關注點在于保持行業市場的地位，利潤的貢獻率，業務收入的拓展；在成長期企業，應更加重視提升內部的支撐份額，自主核心能力的進步，不允許經營虧損；處于培育期的企業，在能力提升和建設方面，應支撐好相應公司的發展。

（二）設計考核指標

根據下屬子公司不同經營階段的考核重點，考慮當前存在的主要問題，需要選擇和設計考核指標。在指標設定時，首先要保證每一項指標是客觀性較強的市場對標指標，即在市場方面是有可比性的，因為對標市場可以有標桿對象，對標自身進行改善，而不是選取主觀意識較強，企業內自說自話的指標，除非有服務性非常強的企業才采用客戶滿意度這種主觀性的指標。其次，確保指標的選擇有可獲得性。在獲取或者評價該項時能夠較為輕易地獲取數據支撐，不需要太復雜的計算或者出現缺乏較少的橫向比較數據，不存在因為企業所在的行業較新或者較少的競品、內部運作尚不成熟而不能提取數據的現象。最后，保證指標的穩定性。因為指標的設定是根據現行的經營模式和企業所處的階段以及未來的戰略目標所結合確定的，如果出現經常性的變動，那么則會影響考核評價結果對當下方向的指引，所以在相當長一段時間內要保持其穩定性，不要隨意的變動[1]。

（三）確定預算目標

預算的目標應當銜接戰略目標的達成，不僅考慮本企業的規劃，也要結合集團層面的戰略，統籌兼顧。應將眼光放得長遠一些，不僅要考慮本年度的情況，還要設定3-5年的中長期目標要求，跟上發展形勢，參考企業當前的市場地位，與行業的龍頭或成長性較好的企業相比較，強化對目標的要求。與此同時，考核目標要有嚴肅性，確立了以后要執行，不能流于形式，集團在這方面要加強對預算目標執行的監控，及時進行反饋和糾正。當然，目標確定后也不是一成不變的，根據市場的變化，外部環境的調整以及內部戰略、制度的變化等，也要建立目標調整機制，靈活跟上企業管理的步伐和要求，給目標一定的優化和修改空間。

（四）設計總分和權重

構建體系化、系統性的考核總分體系，即使不同的下屬子公司之間也能共用一套考核總分表，使得考核結果具有可比性，并與薪酬掛鉤銜接。總分的構成是由基本得分加上超額激勵加分，在滿足當下任務的同時，也要求更加進步，體現一定的挑戰性和激勵性。在總分一致的情況下，根據下屬公司的發展階段和考核重點設置相應的指標分值權重。比如，成熟期的企業，對其市場地位比例設置為40%，為公司創造的效益價值設置為60%，并采取一定的激勵加分措施；在成長期的企業，存續的目的不是為了效益價值的創造，可能更加關注于市場拓展，所以將市場拓展的比例設置為80%，效益創造設置為20%；到培育期的企業，重點培養其生產支撐和內部能力的提升，所以在支撐效益方面設置為80%，效益價值方面20%。綜上，在設計總分和權重時，要結合考核重點和指標等方面綜合制定總分和權重。

（五）設計考核和薪酬掛鉤兌現方式

預算目標考核體系要銜接業績考核總分體系，將預算考核也作為業績考核的一部分。薪酬管理體系閉環非常重要，兩者的地位需要得到同樣的重視程度，考核結果將直接影響薪酬的高低[2]。根據考核的結果與人工成本、領導薪酬、勞動成本相對應，實現業績升則薪酬升，業績降則薪酬降，使得員工的潛能被充分地激發出來，更加有力地推進業務的發展和提升。

三、建立和完善預算考核管理體系與手段

（一）經營業績審計檢查

首先，在集團企業內設置正確健康的KPI文化，通常可以看見一些企業為了達標當年的KPI而在虛高收入，但也有一些企業在當年已經達到了KPI，但為了下一年的順利達標而隱藏當年的收入或開支，滾動到下一年，這樣做都是不合規的。企業應當在保證合規的情況下擴展收入，合理地把握業績和長期能力的儲備，樹立正確的KPI觀念。其次，在集團審計方面通常做的是事前事中管理，事后審計檢查的方式是去抽查下屬子公司，但這樣可能會以偏概全，經過抽查推斷到全部，可能對某些子公司有失公平，不能以小部分的抽查結果定論整個企業，所以應將抽查變為全量檢查，起碼到達到40%的比例以上才能合理地確保該下屬公司的業績或者運行效果。

（二）基層業績考核指導

作為集團企業的下屬公司，有義務去有效傳遞集團發展戰略，將其滲透在企業內部或者子公司之間。一般集團企業給子公司的戰略目標或者指標在個位數，但是經過傳遞和加工后，可能會給再下一層的企業加碼，指標成倍數地增加，可能有20～30個，造成壓力大，指標多，泛KPI的現象。為了破除這種KPI泛濫，讓基層增壓的現象，集團層面應當進行指導和優化，在目標設定和數量設置上考慮目標的要求和經濟發展實際，只設置較為關鍵和重要的指標，不要進行太多加碼，讓自上而下的管理方式變得更加合理。

（三）業績支撐政策

由于各個下屬公司所屬的地區以及行業不同，那么所遇到的競爭對手不同，各個地域的下屬公司可能出現發展不均衡的現象，容易走向極端，即先進的企業，占據市場的極大份額，利潤率高；落后的企業，出現份額大幅下降，利潤大幅下降的現象。為避免不均衡，集團應當制定相應的業績支撐政策。首先，聚焦經營短板，從集團分配一定資源讓經營情況較差的企業去彌補經營短板，逐漸獲取行業內競爭優勢，慢慢地追趕上競爭對手，占領市場份額[3]。對于較好的公司，做好長期規劃，不要透支長期規劃，也給先進公司必要的資源補給，促進可持續發展，同時將先進公司的儲備能量釋放，彌補后進公司，以至于整個集團達到行業持平目標。

（四）協同引導體系

因為集團內的經營關系復雜，子公司眾多，業務量也不同，所以對于內部關系的引導和發展尤為重要，應以市場化契約機制，讓內部關系和業務往來更加清晰，協調引導各方相互分享、聯系和提升。除此之外，在考核方式上可以更加全面和創新，融入新的管理方式和要求。比如，制定矩陣式的考核矩陣，就各個子公司之間對每一項業務產品進行相互之間的評分，關注其評分結果來引導企業的產品改進和經營模式變化，并以此評價結果來兌現薪酬和評價業績，保證公司強大的執行力。

四、結束語

集團企業在建立預算考核體系時，不僅要滿足大環境下資產市場的相關要求，更要從企業內部出發，達成管理共識，形成全員預算考核的文化氛圍，建立以預算考核為核心的管控體系，獲取全體員工的認同和理解，保證公司戰略的逐級落地與價值提升。