加強國企年輕干部培養使用的實踐研究
——以Z公司為例

李 燕

（中鐵交通投資集團有限公司，廣西 南寧 530022）

一、Z公司干部人才隊伍結構現狀及存在的問題

Z公司人才隊伍結構尚需進一步優化，集中表現在，一是年輕干部儲備明顯不足。30歲以下職工僅占10%，40～50歲干部占比40%，人才結構出現斷檔、青黃不接現象；二是職級結構分布不均。40歲以下年輕干部儲備不足，中層干部占比7.4%，基層干部占比65%，一般職員占29%；三是年輕干部上升空間狹窄。基層干部到中層干部之間缺少發展通道，導致現有年輕干部職業生涯發展受限，上升空間狹窄。

1.年輕干部儲備不足，后備人才成長基礎薄弱

主要表現在：一是引進數量少。受公司總部人才引進政策影響，Z公司已有三年未從外部引進人才，人員進口不暢，且相關專業缺失，導致“無人可選、無人可用”的境地；二是各專業年輕干部儲備不足。安質、投資、工程、黨群專業崗位40歲以上員工占比超過50%，面臨官多兵少、人才隊伍結構嚴重失衡情況。

2.崗位上升空間有限，缺少職業生涯發展規劃

根據人才結構分析，基層干部到中層干部發展的橫向通道未建立，員工晉升意愿與崗位有限的矛盾更加凸顯；專業序列橫向通道條件嚴格，且專業序列崗位薪酬要比管理序列低，大部分員工更傾向往管理序列發展；部分員工已經到了職位“天花板”，安于現狀，工作業績全憑個人自覺，缺乏真正考核和監督，缺乏向上拼搏的壓力和動力。

3.年輕干部流失率較大，員工歸屬感需要加強

Z公司近三年內離職人員呈逐年上升趨勢，流失人員主要集中在35周歲以下，占到了流失人數的50%以上；財務、工程崗位流失率比較高，與建筑行業崗位需求特征有關。流失的主要原因集中在崗位空間受限、崗位培養與個人發展定位有差距、薪酬因素、單位重組企業文化不融合、工作地點不穩定、大學生缺少職業發展規劃等方面。

4.教育培訓交流機會較少，崗位技能提升不大

年輕干部培養存在重選拔、輕培養，重使用、輕鍛煉的傾向。一是缺乏思想重視。公司在年輕干部崗位鍛煉、交流培養、經歷補缺方面未足夠重視；二是缺乏系統策劃。培訓內容沒有完全按照時代的特點和后備人才成長的規律進行設計、更新，缺乏針對性和有效性；三是培養方式少。培養的方式停留在企業組織培訓、“師帶徒”等老套路、老模式，效果不盡人意，年輕干部野蠻生長、自由生長的現象成為主流；四是培訓激勵不足。執業資格獎勵覆蓋范圍不廣，要求專業性較強，考試難度系數較大，達不到廣泛激勵的效果；五是缺乏自主意識。年輕人才自身也存在誤區，容易陷于事務性工作，只被動學習，主動學習鍛煉的積極性不高，容易滿足現狀，自我要求不嚴。

5.年輕干部脫穎而出，全過程跟蹤成長機制尚未建立

Z公司在落實年輕干部培養使用上缺少計劃、缺少措施、缺少監督、缺少保障。一是缺少年輕干部配置要求，雖然強調優化領導班子年齡結構，但在實際工作中并未設定各單位、各層級、各類型年輕干部比例；二是缺少公開競爭性選拔平臺，選人用人視野不夠開闊，公平競爭渠道尚未打開，選人方式、方法過于單一，考核結果的公信度還需進一步提升等；三是尚未建立后備人才管理庫。由于Z公司近年來規模急速擴張，人才使用急需現用，缺少中長期后備人才規劃；四是對年輕干部成長缺少關懷，各級黨組織及人事部門與年輕干部溝通交流較少，跟蹤培養機制尚未建立。

二、培養選拔優秀年輕干部臺階設置及要求

按照年輕干部培養選拔“需要經過必要的臺階、遞進式歷練和培養”的總體要求，根據干部成長規律，設置管理序列和專業序列發展通道。

1.管理序列臺階層級

年輕干部管理序列臺階式培養選拔由低到高劃分為五級臺階。即，第一級臺階為三級企業部門副職管理崗位；第二級臺階為三級企業部門正職管理崗位；第三級臺階為三級企業三總師副職管理崗位；第四級臺階為三級企業班子副職和機關部門副職中層領導崗位；第五級臺階為三級企業班子正職和機關部門正職及以上中層領導崗位。

2.專業序列臺階層級

年輕干部專業序列臺階式培養選拔由低到高劃分為五級臺階。即，第一級臺階為助理崗位；第二級臺階為主管崗位；第三級臺階為副經理崗位；第四級臺階為經理崗位；第五級臺階為高級經理崗位。

3.完善管理序列選拔條件

年輕干部培養選拔應按照臺階層級，逐層臺階培養，逐級擇優使用。選拔任用優秀年輕領導人員除應具備相應層級能力素質要求、履職崗位標準、任職資格條件等干部選拔任用的條件標準之外，還應結合各層級領導崗位特點和不同需求，注重把握有關選拔要求。

三、加強Z公司年輕干部培養使用的建議

1.推進人才引進，補充人才儲備低點

一是增加年輕干部數量。通過高校、系統內單位引進一批30歲以下年輕干部作為儲備人才；二是加強見習期培養。建立員工成長初期培養體系，對高校畢業生進行第一年為見習期，后兩年為鍛煉期的系統培訓，對見習期滿并定職定級的員工劃分培養方向；三是使用好其他類型用工。通過內部推薦、公開招聘方式吸納一批助勤、幫忙、勞務用工轉錄人才，暢通其他用工人員職業發展通道，使他們成為企業發展亟須的熟手人才。

2.優化發展通道，打通職業通道堵點

一是拓寬專業技術崗位通道。構建以職稱評定、執業資格、考核結果、專業技能比賽等因素掛鉤的專業崗位聘任體系，同時改革專業序列寬帶薪酬體系設計；二是建立管理序列崗位聘任制。實行編制管理下的管理序列管理崗位聘任制，打破 “人帶職級走，能上不能下”的現狀，在此聘期內，按聘任崗位聘任及取薪，聘期結束，按任職條件重新聘任上崗；三是暢通退出機制管理。加大年度考核，推動改任非領導職務工作，嚴格落實問責制度，實現管理人員能上能下；加大勞動合同管理，對試用期滿、合同期滿的后備人才進行考核，決定是否續簽和解除勞動合同，實現“進者須優秀，退者應合法”。

3.加強培養鍛煉，提升員工能力盲點

一是加強政治理論知識培養，堅定理想信念。把政治建設作為年輕干部培養的首要任務，每年有計劃地對年輕干部進行系統的政治理論體系培訓；二是加強業務培訓，提升業務素質。堅持“因人制宜”、學有所用、結合實際、注重實效的原則，強化年輕干部業務能力學習，提高干好本職工作的所需業務知識；三是加大基層一線鍛煉力度。有計劃地選派優秀年輕干部到生產經營一線主戰場定崗鍛煉，特別是急難險重的崗位上，有意識地多壓擔子、壓重擔子；四是加大交流培養力度。開展年輕干部“經歷補缺+能力提升”活動，通過在不同板塊業務單位之間縱向交流，在不同專業崗位之間進行橫向交流；五是建立“導師帶徒”培養制度。實施“以老帶新”制度，新招聘錄用的年輕干部與工作經驗豐富的干部結對，幫助年輕干部盡快適應新崗位。

4.落實人文關懷，克服全面激勵弱點

一是完善談心談話制度。各級黨組織和干部人事部門要堅持開展經常性的談心談話活動，了解年輕干部的思想、工作、作風等方面的情況，聽取年輕干部關于職業生涯發展規劃、培養方向、措施的意見建議，肯定成績，指出不足，明確努力方向；二是完善留人機制。通過將年輕干部個人發展與企業發展、組織培養融合起來，倡導優良的企業文化，建立明晰的職業通道，給予培養交流鍛煉，提供良好的工作環境、平臺機會、福利待遇、良好的選人用人環境等；三是堅持嚴管厚愛。對年輕干部要嚴格要求、嚴格教育、嚴格管理、嚴格監督。完善年輕干部容錯糾錯機制，保護鼓勵年輕人的創造力和沖勁，始終保持年輕干部的“一池活水”。

5.拓寬選人渠道，治愈選拔機制痛點

一是落實各級領導班子配備年輕干部的規定要求。在干部換屆工作中，合理設定各單位、各層級、各類型年輕干部比例，優化班子結構，提高班子整體功能；二是加強年輕干部的源頭建設。根據干部的專業知識、工作經歷、成長軌跡、能力素質、強項短板等，科學合理地提出培養方向和全面考察，讓有基層工作經歷人員成為后備干部的主要來源；三是按照德才兼備、以德為先的標準選拔優秀年輕干部。選拔任用優秀年輕干部始終堅持德才兼備、以德為先的用人標準。嚴格考核和準確評價識別年輕干部的政治品德、職業道德、家庭美德和社會公德；四是進一步形成優秀年輕干部脫穎而出的選拔機制。探索完善組織主導與競爭機制相結合的選拔方式，在推薦考察工作中，科學設置“差異化條件”，選擇適當的崗位開展“競爭性選拔”，為年輕干部成長開辟“綠色通道”。

6.加強動態調整，補齊后備干部空點

一是建立年輕干部狀況定期分析制度。加強對年輕干部的跟蹤管理，通過建檔立制，準確掌握年輕干部的思想狀況、工作狀況和成長軌跡，作為培養、管理和選用年輕干部的依據；二是做好后備干部建庫工作。建立后備人才跟蹤培養機制，健全以選拔考察、定期考察、經常性考察以及進班子后的追蹤考察為內容的動態系統，實行優存劣汰，動態調整。