企業全面預算管理問題對策研究
——以MT公司為例

王 芳

（天津港物資供應有限責任公司，天津 300456）

全面預算管理體現了企業的內部控制過程，管理者通過預算管理過程，收集梳理企業運營的各類信息，并通過匯總、分析、平衡、調整等方式，制定企業各項經營指標，掌握生產運營流程、整合資源，規避風險，最終達到提高企業經濟效益、實現經營目標的目的。

一、企業全面預算管理的內容

業務預算、專項預算、財務預算構成了企業的預算管理體系，以下以MT公司為例進行闡述。

1.MT公司業務預算

（1）業務預算的內容

業務預算是企業全面預算的首要環節。MT公司依據散雜貨的吞吐量、堆存量及其他與生產經營相關的情況預計業務量，結合相應的計費標準，進行分析、預計收入；以預計的生產作業成本，人工、勞務成本及相關附加，能源、維修費用等情況確定預計成本費用；綜上，預計營業利潤，制定經營指標。

（2）業務預算的作用

第一，預測經營利潤情況。MT公司業務預算是以制定一定時期內的經營指標為目的，分析生產流程、計費標準、市場需求、成本費用等因素并以業務量為起點編制收入、成本預算，預測營業利潤。

第二，規避潛在經營風險。MT公司主要運營裝卸和堆存業務，管理者通過分析市場需求、生產作業流程和貨物吞吐量、堆存量及相關的計費標準等因素，可以準確地預測未來影響企業運營的因素，如客戶的需求、同行業的運營及市場政策導向等，及時發現潛在風險，提前采取防范措施，規避經營風險。

2.MT公司專項預算

（1）專項預算的內容

專項預算是結合企業實際運營情況，針對企業未來運營起主要影響作用的特定項目計劃制定的，主要涉及企業長期投資的、非經常發生的、一次性業務支出的預算。MT公司的專項預算包括固定資產投資預算、無形資產投資預算和資金預算。

（2）專項預算的作用

第一，掌握生產經營設備、設施情況。MT公司的固定資產投資預算由設備、設施投資預算構成。管理者完成固定資產投資預算編制需先分析、測試生產經營設備、設施現狀和存在問題，然后結合生產運營能力，根據設備、設施項目投資的必要性以及建設條件成熟度編制預算。管理者通過編制固定資產投資預算的工作過程，能詳盡掌握生產經營設備、設施的運行能力和閑置程度。

第二，掌握無形資產情況。MT公司的無形資產投資預算由土地使用權、信息化系統建設、商標權、專利權申請及續期預算構成。管理者需要結合生產運營情況，分析土地使用權、信息化系統、商標權、專利權等無形資產的現況和使用期限等情況，進行無形資產對生產運營影響的必要性論證，再完成相關的預算編制。通過無形資產投資預算編制工作，可以詳盡掌握無形資產情況。

第三，加強資金管理，發揮資金使用效能。MT公司的管理者編制資金預算，需要分析營運業務資金的收支情況、籌融資能力和目標資本結構，選擇合理的籌融資方式、渠道及時機，降低資金成本，并以控制財務風險、保證資金供給為目的。通過資金預算編制的過程，加強對資金管理，使資金利用率最大化。

3.MT公司財務預算

（1）財務預算的內容

財務預算是在完成業務預算、專項預算的基礎上，最終以預計的資產負債表、利潤表及現金流量表的形式反映。MT公司的預計資產負債表是參考預算期期初的資產負債表數據并結合業務預算和專項預算數據加以匯總編制而成，反應預算期期末時點的資產、負債和權益的金額；MT公司的預計利潤表主要參考業務預算和同期發生數據分析編制，是反映預算期內公司經營活動成果的一種財務預算；MT公司的預計現金流量表主要參考業務預算和專項預算數據，對生產經營活動、投資活動和籌資活動的資金流入和流出金額進行梳理、調整和匯總，是反映預算期間內資金流入與流出情況的一種財務預算，揭示預算期內的生產運營、投資、籌資等一系列活動發生的現金流量情況。

（2）財務預算的作用

第一，財務預算使運營目標具體化、系統化和定量化。首先，預計報表數據系統的量化預算期內MT公司資產質量、利潤構成、成本費用變化和現金流狀況。良好的資金流和資產質量是利潤持續增長的基石，反之即使利潤增加也是曇花一現；其次，財務預算具體明確了公司的主管部門和相關人員的經營指標和奮斗目標，使之事先心中有數。管理者通過財務預算過程綜合地梳理、協調、規劃各部門的經濟關系與職能，優化資源配置。

第二，財務預算有助于經營目標的順利實現。財務預算作為全面預算管理的最后環節，可以從價值方面總括地反映預算期內運營的成果，使預算執行情況一目了然。公司的經營指標可直接參考財務預算的相關數據，管理者可分期將實際數與預算數對比，可及時掌握預算執行進度，發現問題并調整偏差，使公司生產運營按預定目標進行，實現經營指標。

二、企業全面預算管理存在的主要問題

1.預算管理與實際業務相脫節，可執行性差

全面預算工作涉及各個部門和崗位。有的部門對全面預算工作的重視度不夠，落實不到具體崗位參與編制和考核，使預算的合理性、準確率降低，甚至導致預算指標脫離實際，無法執行。另外，公司的各部門和崗位之間的信息交換不積極，預算數據與實際完成的偏差不能及時體現，管理者對預算執行過程不能進行有效的控制，難以做出準確的決策。

公司內外部環境的不確定因素，如人員變動、部門調整、市場環境等，都會影響預算編制的準確性。例如，有的主管部門往往憑借所負責項目的經驗和未來發展趨勢制定預算指標，但管理層需要匯總平衡各主管部門上報的指標。而合理確定比較可行的預算指標，需要一個漸進反復的過程，于是討價還價在所難免，使預算指標的權威性受限。

2.預算管理缺乏有效的考核與激勵措施

考核和獎懲措施落實不到位是企業的預算指標無法實現的重要原因之一，導致全員參與度不夠、職工對自己的工作與預算管理的關系和意義認識不明確，預算管理不能充分發揮激勵作用。預算指標考核不嚴格，甚至沒有成為考核的標準，致使被考核主管部門和人員過多地強調客觀因素對預算指標的影響，規避主觀方面的問題，造成預算指標約束性不強，預算控制流于形式。

3.全面預算與財務預算相混淆

全面預算包括的內容比較廣泛，企業的預算管理體系由業務預算、專項預算、財務預算構成。而這樣的管理體系最終量化的可能就是財務預算，容易引起將全面預算與財務預算相混淆，導致同預算有關的事項全都歸屬到了財務部門，無形之中增加了財務部門的工作壓力，也會導致各部門之間的矛盾增加以及信息溝通不暢等諸多問題，對企業的全面預算管理造成不利影響。

三、加強企業全面預算管理的對策建議

1.分解預算指標和落實責任到人

管理層批準下達預算指標，各主管部門應該認真落實，逐層分解預算指標。橫向參考營運流程，分析預算指標間的關聯因素，找出關鍵因素并加以控制；縱向按各部門、崗位和個人層層分解落實各項預算指標；時間上按月度、季度、年度編制預算，及時掌握預算的執行率，并加以控制。

建議MT公司成立預算管理委員會，逐項分析批準下達各預算指標，例如，將收入預算指標按散雜貨的吞吐量、貨場的堆存量，以及相關的服務業務量進行分解，找出影響各類收入的因素并加以控制。將收入預算指標落實到市場部和調度室的每個崗位和個人，分別按年度、季度、月度進行分解，通過實施分期預算控制，及時發現指標的預算與實際發生偏差并糾正。

2.建立預算考核制度

企業應定期或不定期檢查主管部門及具體人員的責任預算指標的質量及進度完成情況，實施考評并與績效工資掛鉤，推動各主管部門主動地對所負責的預算執行流程與方法進行控制和改進。

建議MT公司明確各預算指標負責的執行部門、執行崗位和個人的責任，按年或季度等簽訂預算指標責任書。由預算管理委員會定期組織召開會議，通報預算執行情況，梳理、分析預算執行過程中存在的問題，制定改進方案，確保完成公司整體的預算指標。

3.嚴格控制預算調整

預算指標經確認下達后應有權威性，不可隨意更改、調整，但受市場環境、國家政策或不可抗力等因素，導致預算執行發生重大差異，可由企業管理層商定調整原則。

建議MT公司遵守預算調整原則。一是預算調整的程度應當符合MT公司發展戰略、經營目標和現狀，重點放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面；二是預算調整方案應當客觀、合理、可行，能夠實現最優化管理；三是預算調整頻率應當謹慎，嚴格控制調整次數。

4.強化業財融合的理念

建議MT公司引入業財一體全面預算系統，利用該系統提供的全面預算編制、執行、調整、控制與考核全過程功能，支持公司從業務預算、專項預算到財務預算報表的編制，強化企業業財融合理念，提高全面預算管理水平。

四、結語

全面預算管理是企業管理的一項重要工作，服務于企業經營戰略目標。企業通過全面預算工作，對經營活動和成果進行了詳細、全面的籌劃，在執行控制的過程中，將實際完成情況與預算指標不斷對照和分析，及時地指導企業運營的調整和完善，實現企業價值最大化。