園林公司戰略環境分析與戰略規劃措施探討

薛紗紗

（紹興市第一園林工程有限公司，浙江 紹興 312000）

一、戰略環境分析

（一）外部環境（PEST分析）

1.宏觀政策環境（politics）

2017年4月住建部發布了《關于做好取消城市園林綠化企業資質核準行政許可事項相關工作的通知》，將原本要求園林資質項目歸類到市政公用資質中，市場的競爭更加激烈，表面看似先拿園林企業進行了試水，實則是要鋪開對建筑業資質進行整頓，改革結果使那些靠單一資質就能生存的企業成為歷史，許多小微企業在這一輪清洗中率先離場，存活下來的中小企業必須在這種變革中謀求新的發展路徑。

2.產業經濟環境（economy）

房地產經濟歷經十多年巨變，發展至現在究竟是一般性泡沫階段還是泡沫經濟階段，一直懸而未決。國家面對房地產較大的泡沫及時進行宏觀調控，產業結構隨之發生變化，但是市場經濟依然遭遇逆流，通貨膨脹加劇，經濟增速放緩。自建筑業“十二五”規劃，中央提出“中國的城鎮化和美國的高科技是21世紀帶動經濟增長的引擎”，政府開始重新布局，由國家主導投資，促進新的EPC、BT、BOT、BOOT等模式的演變，很顯然園林企業處于戰略轉型期。

3.社會環境（society）

現階段，國際環境日趨復雜，大國關系和國際規則正發生著微妙變化，突如其來的新冠疫情加劇了不確定性，百業俱艱。在經濟下行與新冠疫情的雙重影響下，政府勢必要穩定社會秩序，主導經濟平穩，加大基礎設施建設變成了必經之路，EPC或許成為我們轉型的通道。

4.技術環境（technology）

黨的十九大以來，行業以“放管服”為導向，“四庫一平臺”為主要抓手，行業監管數字化，新一輪變革開始發展。2020年新冠疫情形勢下“不見面”的狀態，促使線上政務、行業數據共享，“一體化”政務以及全場景智慧應用模式得到進一步實現，使得行政主管部門之間打通了數據庫，未來一個打破部門壁壘，全國化的數字監管網正在鋪開。

國家推行綠色低碳戰略，新的節能環保、綠色施工成為行業新趨勢，對建筑業提出了新要求和新標準。未來中國城市化的發展將會轉向功能化、生態化、數字化和集群化建設，由此也為我們帶來新的發展契機。

（二）內部環境

1.企業資源

園林企業最大的資質優勢是園林景觀資質，但在隨后的變革中被直接取消了。招投標市場設置花式門檻，顯而易見，園林企業要實現更大的發展進入高端市場，需要繼續提升資質，才能提高綜合競爭力。園林企業的實物資源往往比較單一，固定資產以辦公樓、施工機械為主，財務資源以貨幣資金中的實收資本和歷年盈余為主。

2.企業能力分析

（1）市場營銷能力

這些年市場風險加劇，園林企業的管理層缺乏市場決策力，導致他們在變革陣痛的前期，沒有達成各種合作伙伴的戰略聯盟，使得營銷活動不再具備核心競爭力。沒有及時采取措施做好市場維護工作，市場細分又不充分，渠道開拓不足，市場份額開始萎縮。

（2）財務管理能力

一家公司全面的財務管理能力可以分為預算管理、成本管理、投融資管理、資本運營管理、內部控制管理。要實現這些財務管理能力通常取決于財務人員的專業素養，我們的專業水平還有提升的空間。在稅制“營改增”之前，園林企業的財務管理傾向于內部控制和成本管理，這些年經營風險有上升趨勢，迫使他們不得不從傳統的財務管理逐步邁向基于價值創造的增值型財務管理。

（3）項目管理能力

目前園林企業大體以分公司和項目部為區域管理主體的方式，存在“以包代管”的管控失效隱患，不利于長遠發展。項目管理應該是全過程管理，包括事前的項目咨詢策劃、成本預算、采購管理、施工過程管理、竣工驗收等，但園林企業的管理通常只是傾向于施工過程管理。

二、戰略規劃

園林企業應該調整經營理念，響應國家“綠水青山就是金山銀山”的號召，在建設視覺美的基礎上，打造可持續發展的生態美，最終實現精神層面真善美。應當建立一個數字化的綜合服務平臺，以市場需求為導向，以知識、人才為基本要素，融入資本運作，實現設計、施工相融合，走資源+服務組合路徑，形成設計、采購、施工、試車等一體化的工程總承包的服務能力，最終打造屬于園林公司自己的品牌。

從目前比較單一的管理費用盈利模式轉向以項目股份制盈利、管理盈利和工程價值鏈盈利為核心的多層次盈利模式轉變。園林企業應該提升精細化管理能力，為他們做好納稅籌劃，提高客戶的滿意度，挖掘他們的潛力，以老帶新，開發新的客戶資源；培養專業的設計團隊，組建屬于自己的施工隊伍，通過為業主提供高品質的建筑產品以及自身嚴格的成本管控獲得效益；根據不同的需求成立辦事處、分公司和子公司，發展合作伙伴，建立長期戰略伙伴關系。做大做強項目口碑，提升全過程咨詢服務能力，搭建綜合性專業平臺。

三、戰略措施

（一）建設品牌

秉承園林企業的工匠精神，結合公司積累的經營業績，做好品牌戰略。

（1）通過專業的宣傳文章，把我們的品牌通過微信公眾號、網頁、新聞（如宣傳冊）等向公眾展示。

（2）通過與高等院校合作，把我們的品牌通過學院渠道傳播出去例如，與浙江工業大學、紹興文理學院、越秀外國語學院、浙江工業職業技術學院校企合作。

（3）在項目現場做好宣傳工作，采用集團統一的風格，提高我們品牌的識別度（如粘貼標語、圍墻，拉橫幅等）。

（4）爭創“魯班獎”“錢江杯”及省級文明標準化工地為抓手，創建精品工程及標志性建筑，例如，蘭花杯、優秀園林工程金獎。

（5）鞏固與媒體的關系，利用媒體（新聞、雜志、報刊等）宣傳我們的理念，贏得品牌聲譽。

（6）提高社會責任感，適當參與一些抗震救災、捐獻疫情物資等活動，以提高在政府和公眾心中的認可度。

（7）有條件的時候還可以做一些公益廣告，在公眾心中打造獨特的品牌知名度。

（二）打造綜合能力

園林企業綜合能力還有值得提升的空間，項目管理、區域管理、信息化管理還遠未達標，應當建立以集團管控為核心的財務管理、人力資源管理、市場管理、項目管理等信息化數據庫。通過組織、職能、制度、流程的不斷完善提高管理能力；著力打造公司設計施工一體化綜合管理能力；提升公司高端產品設計、施工標準化與風險控制能力；建立以“項目”為中心的基本考核核算體系，積極推動項目股份制在公司的應用，建立起“利益共享、責任共擔”的事業合伙機制，讓機制利益成為一家人。同時，建立項目反舞弊機制，堅持懲防并舉、重在預防的原則，明確反舞弊工作的重點領域、關鍵環節，審查高級管理人員是否濫用職權，未經授權或采取其他方式侵占、挪用公司資產，牟取不當利益。以三年規劃為契機，建立規范化的公司治理機制與管理機制，力爭進入創新層。

（三）產品-市場組合戰略

客戶是我們業務的來源與盈利點，也是公司提升品牌高度的重要抓手。

（1）采用市場滲透戰略，對目前已有的項目經理根據資金實力、信譽度、文化水平、社會地位、人脈資源、區域特點等情況進行梳理和細分。

（2）采用差異化市場營銷，對不同的客戶進行分級管理，對重點客戶、潛力客戶提供更專業、優質的服務，深化合作關系，加強情感聯系，開發新的業務。

（3）采用市場開發戰略，通過各種渠道贏得新的客戶，了解客戶的需求，建立信任和情感性訴求，開辟新的區域市場。

（4）采用產品開發戰略，逐步從單一搭建平臺的企業開始轉型，嘗試EPC工程總承包，滿足客戶心理需求并超越期望，贏得業主口碑與后續承接項目的能力。

（5）采用多元化戰略，響應國家變革的政策，探索新的設計施工一體化模式。“火神山”和“雷神山”醫院的快速建設就是數字化+全過程咨詢+工程總承包、裝配式建筑整合最好的證明。

（四）推進戰略聯盟

（1）根據產業鏈延伸計劃收購了設計公司，以設計業務帶動施工業務，實現行業縱向一體化。

（2）與工程咨詢公司達成戰略聯盟，重建市場邊界，打破成本與價值互替定律，實現資源互補，實行全過程咨詢+總承包EPC的專業化道路。

（3）以“合作共贏”的理念與高端團隊、專業人士達成合作模式，鼓勵團隊或個人與公司建立長期穩定的合作關系，建立基于事業合伙的人才引進機制。

（五）財務戰略

（1）建立集團財務統收統支模式。一切資金進出由集團財務中心管理，集中審批權，降低監督成本，有利于統一調度資金，減少沉淀資金，提高資金周轉率。對于第一園林及分公司采用“收支一體化”運作模式，對于山水設計采用“收支總分公司兩條線”運作模式，分團隊進行資金管理。

（2）建立內部結算模式。以集團財務為中心，為子、分公司和項目部提供結算服務和政策輔導。

（3）建立預算編制和執行制度。將公司未來三年的戰略目標具體化、數字化，使目標落地，將預算落實到各部門。對執行過程中發現的偏差進行跟蹤、分析、預警和糾正。

（4）拓寬融資渠道，優化并保持最低資本結構。提升銀行授信度，可適當舉債，利用財務杠桿應對風險和收益，為經營發展提供資金和保函保證金的支持。

（5）開展風險控制活動。對各部門開展與財務有關的業務進行監督和評價，發現薄弱環節、管理不善之處及時向管理層匯報，并提出整改建議。

園林企業必須統一企業文化，改善管理現狀，提升組織效能，迎著國家政策的變革，走可持續發展的轉型道路。