工業企業全面預算管理體系建設研究
——以DT公司為例

袁 偉

（山西煤炭運銷集團大通煤業有限公司，山西 晉城 048400）

一、工業企業全面預算管理體系建設現狀和存在的問題

DT公司是一家基于煤炭資源整合背景下成立的從事煤炭開采的公司，經過基本建設、停緩建、重新開工建設等階段，歷時十年完成項目驗收。面對煤炭需求增速放緩、產能過剩及結構調整的新經濟常態，DT公司摒棄建設期間粗放式管理，以全面預算管理作為經營管理的總抓手，整合和優化資源配置，著力形成低成本競爭優勢，取得了良好的成效，但仍然存在一些問題，制約了全面預算管理功能的充分發揮。

1.DT公司全面預算管理體系建設現狀

（1）全面預算管理組織架構建設

組織架構執行三級管理，全面預算管理領導組是最高權力機構，負責審議、批準預決算實施及調整方案，協調解決預算編制及執行中的重大問題，對全面預算管理方案執行情況評價和考核；預算管理委員會辦公室是日常工作機構，具體負責全面預算編制、審核、調整、分析及考評等工作，對全面預算執行情況進行跟蹤、監督，督促各單位完成預算指標；各歸口管理部門是執行機構，負責編制、分解、控制及報告本部門預算，并對本部門預算執行結果和管理工作負責。

（2）全面預算管理的控制體系建設

實行“統一管理，歸口負責，分級控制”的全面預算控制體系。“統一管理”就是要全面預算管理領導組對預算方案負責，在全公司范圍內統一計劃，統籌核定，統一調整，統一進行考核；“歸口負責”就是要充分發揮職能部門和分管領導的作用，任何一項預算都要歸口到相關職能部門和分管領導，各歸口管理部門和分管領導對所分管的業務負責；“分級控制”就是要各預算組成單位按照預算安排從總經理到分管領導到專業部門到隊組到班組，按照各自指標分層管控、層層落實，各級單位對本單位的預算指標及預算管理工作負責。

（3）全面預算管理的程序建設

公司全面預算按照“上下結合、分塊編制、逐級匯總”的程序，采用“統一管理全額預算、增量降低固定預算、重點管控變動預算、領導負責專業預算、部門掌握特定預算、隊組落實基礎預算”的方法進行，并按年度編制，季度、月度分解落實。各歸口管理部門和分管領導要對本部門業務范圍內的預算事項負責，核定并提出意見，主要為：①各部門按照全面預算管理領導組制定的預算目標和政策，結合部門職責以及可預見的執行條件，提出本部門詳細的預算計劃，經本部門負責人簽字后上報分管領導審核簽字，分管領導簽字同意后上報預算管理委員會辦公室；②審議批準。各歸口部門所做預算經分管領導審批簽字后，由預算管理委員會辦公室遞交“黨政聯席會”審議；③下達執行。經“黨政聯席會”審議同意的全面預算方案以通知文件形式下發至各歸口部門，各歸口部門嚴格按照下發的方案指標分解到下級單位執行；④方案下達后，各部門要根據預算分解要求和格式，按照橫向到邊、縱向到底的原則，結合實際情況逐級進行分解，將指標落實到位，做到全員參與，全方位實施，全過程控制。

（4）全面預算管理的執行建設

全面預算管理方案一經確定，在公司內部便具有剛性約束力。各部門都必須以預算方案為導向，制定全面的預算管理配套制度，強化全面預算管理各環節的規范化、程序化執行與控制，嚴格按程序辦事。正式下達的預算方案，一般不做調整、追加，如在預算執行期由于政策法規、市場環境、生產經營條件發生重大變化，致使預算計劃難以維持，經預算管理委員會辦公室進行調查分析，提出調整意見及方案，由全面預算管理領導組根據實際情況審批后做出調整。

（5）全面預算管理的分析及考評建設

通過組織召開季度預算執行分析例會，預算管理委員會辦公室總結、考評各歸口部門及各單位的預算執行情況及存在問題，制定解決問題的具體措施，并在會議后對存在問題及時落實，保證全面預算管理的深化發展，以及存在問題得到及時解決。

年度終了，各歸口部門應及時對年度執行情況進行總結分析，編制年度預算執行報告并上報各分管領導，各分管領導簽字后再上報預算管理委員會辦公室；預算管理委員會辦公室整理形成年度預算執行情況報告，上報全面預算管理領導組，由領導組召開全公司全面預算分析考核會議。

公司預算考核由全面預算管理領導組負責，預算管理委員會辦公室負責對各分管領導進行考核，各分管領導負責對各歸口部門進行第二級考核，各歸口部門負責對各單位進行第三級考核，各單位對材料管理員進行第四級考核。對各單位的考核獎罰必須及時清算，保證全體人員及時掌握本單位的預算管理情況，確保預算方案的全面實施。

2.當前DT公司全面預算管理體系建設存在的問題

（1）全面預算管理體系建設不完善

①全面預算管理觀念薄弱。部分部門隊組預算管理只停留在表面，部分職工甚至認為預算管理僅僅是財務部門的事情，嚴格執行預算將束縛其管理水平的發揮；預算編制考慮不全面，部分預算項目缺失，如缺失部分設備外修費用、土地租賃費用等；缺乏整體意識，例如，不能根據實際需求對內外部環境進行靈活分析。

②預算執行分析分化。預算執行分析只是大包大攬式的分析，并沒有形成真正意義上的預算分析。企業整體預算執行分析多，部門、隊組、班組及崗位預算執行分析少，不能很好地為制定預算管理控制方案和措施提供詳細的依據。

（2）全面預算管理人員專業素質不高

全面預算管理具有全員性，上至經理層、下至隊組管理人員，均應當具備預算管理認知。部分預算管理人員專業知識缺失，不能正確理解各項預算指標。例如，將安全費用單列不作為成本預算的組成部分；不能準確區分經營預算與專門決策預算，將應列入專門決策預算中的固定資產投資預算列入經營預算；不能采取正確的預算編制方法確定最佳預算數據，燃料動力數據采用增量預算方法，直接加減或同比預測上年歷史數據確定；不能按照既定部門職責填報預算，如人力資源部之外的部門在編制本部門預算時填報培訓預算等。預算管理人員素質不高，預算編制方法單一，導致在編制預算時基礎數據混亂、繁冗，在一定程度上給預算管理委員會辦公室的數據匯總工作造成了困難。

（3）全面預算管理信息化建設程度不深

全面預算管理相對復雜，涉及面廣，工作量大，勾稽關系復雜。以Excel表格作為基礎編制工具效率較低，其編制效果主要取決于預算編制人員的專業技術水平和自我辨識能力。信息化技術的缺乏，難以適應全面預算管理建設需求，不能實現與財務系統的有效對接，無法為預算的編制、執行及分析提供及時、全面、準確的數據資料，不僅容易出現錯誤，而且還在一定程度上制約了全面預算管理效率的提升。

二、加強工業企業全面預算管理體系建設的對策建議

1.強化全面預算管理理念

全面預算管理具有全員參與性，建立預算管理討論組，領導充分發揮模范帶頭作用，通過發布管理論題、案例，發動員工進行討論，充分調動全員積極性和創造性，著力構建符合企業實際的新型全面預算管理機制，形成“人人都是預算員，預算管理靠人人”的管理認知。牢固樹立“有預算必執行、有執行必分析、有分析必考核”為核心的全員預算分析與考評機制，進而推動企業的持續發展和規模效益增長。

2.提升預算管理人員綜合業務能力

作為全面預算管理的主體，人不僅是預算的制定者，而且是預算的執行者。全面預算管理高效應用，這就要求各級預算管理人員必須具備預算管理基礎知識。可以招聘具備預算管理理論型和實操型人員，補充到各級預算管理崗位；也可以對目前從事預算管理人員進行內部培訓，一方面可以利用班前會、周例會等形式進行不定期培訓；另一方面在每年編制全面預算管理方案前，組織各級預算管理人員進行培訓。通過細化預算指標、講解預算編制流程和方法、采集各類基礎數據等手段，提升預算管理人員的綜合業務能力。

3.依托信息技術構建完善的信息化管理平臺

信息化建設是當前時代發展的大勢所趨，以財務共享模式為代表的先進信息化手段為提高全面預算管理的效率和合理性提供了技術支持。通過互聯網技術的共享，借助ERP信息化管理，不僅能夠引入全面預算管理的各種公式、校驗參數，有效地解決預算管理工作量龐大、勾稽關系復雜、易出錯的弊端；而且能夠利用計算機強大的處理能力，對各項預算數據進行匯總、篩選、統計，適時分析預算管理執行情況，提升預算管理效率，最終達到全面提升預算管理水平。

三、結語

綜上所述，在我國社會主義市場經濟體制的逐步完善和全球經濟一體化進程的不斷深入的背景下，全面預算管理成為實現提升企業核心競爭力的重要管理手段。通過提高全員全面預算管理認知、綜合業務能力，利用信息化技術等手段，在提升DT公司全面預算管理水平的同時，彌補工業企業全面預算管理實踐上的不足，為不斷提升工業企業預算管理建設，加快全面管理體系在工業企業的應用實施提供參考和借鑒。