企業人力資源管理存在的問題及解決對策

張虹潔

（山西蘭花集團，山西 晉城 048000）

人力資源，又稱勞動力資源，是指一個國家在一定時期內，全社會擁有的、在勞動年齡范圍內，具有勞動能力的人口總數。對企業而言，傳統的人事管理是建立在了工業關系的基礎上，僅僅強調了對員工的選拔和任用，嚴格意義上講，這一管理方式與古代社會的軍事組織和生產組織并無本質區別。隨著現代企業管理理念的普及，傳統人事管理才逐漸被人力資源管理替代。

一、企業人力資源管理存在的問題

1.意識形態方面

在過去一段時間里，國內較低的勞動力成本和廣闊的市場需求，以及恰逢西方發達國家的“去工業化”和產業轉移，大批國外制造企業進入中國，這在讓國內得到了大批量訂單的同時，強調了以低成本來獲得市場競爭優勢。在這種發展路徑之下，部分企業為降低人工成本，不惜淪為血汗工廠，這點在制造企業中體現得尤為明顯。雖然企業追求經濟效益和資金回報率無可厚非，但卻容易忽視對人的開發和管理，比如依然沿用傳統的人事管理辦法，員工工作積極性和主動性得不到激勵等。這些問題看似是勞動密集型產業轉型發展過程中必然會遇到的問題，實則是意識形態方面的問題，沒有意識人才對企業可持續發展的重要作用。

2.員工流失方面

從定義上看，員工流失是指企業不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出，雖然員工辭職是一種法律允許的行為，但對企業而言，員工的流失，特別是核心骨干人才的流失，是百害而無一利的。例如，企業一方面面臨嚴重的員工流失問題；另一方面為保證正常的生產管理活動，不得不大批量招聘新員工，這就讓企業成了“培訓學?！保瑖乐氐刂萍s到了企業的后續發展。從員工流失原因來看，拋開員工的個人因素，企業的工作環境、薪酬待遇、管理水平、用人標準等都會對員工的忠誠度產生影響。例如，部分企業在壓縮人力成本的同時，為了達到激勵效果，往往選擇“畫大餅”的管理方式，久而久之，員工發現企業承諾的薪酬或福利待遇無法兌現，自然會選擇離開。

3.激勵措施方面

從激勵理論角度來看，如何在工作上調動員工的積極性，激發全體員工的創造力，是開發人力資源的最高層次目標。為此，馬斯洛需求層次理論將人的需求分為五個等級，這五個等級從低到高依次為生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。雖然每個人的需求存在差異，但大體上表現為多層次需求缺失時，人優先滿足低層次需求；當低層次需求得到滿足時，對更高層次的需求則成了其動力。所以，部分企業施行的激勵措施存在對象錯位的問題，即對基層員工談理想、談發展前景，效果雖然也存在，但這種精神激勵措施遠不如直接加薪來得實在；而對中高層管理人員，這部分人已經具備了一定的經濟基礎，再對其加薪則會面臨成本提高和邊際效益遞減的問題。

4.員工培訓方面

企業開展培訓的目的在于讓員工掌握某種知識和技能，從而適應和滿足工作崗位的要求。一般而言，在企業人力資源管理活動中，培訓對象大多為新入職員工。究其原因，還在于新入職員工對企業情況、工作內容、工作方法、工作職責、標準化操作等還不了解，通過培訓的方式向其初步灌輸企業及其部門所期望的態度、規范、價值觀和行為模式等。一方面可以幫助企業盡快識別員工與工作的匹配度；另一方面也便于員工盡快適應工作，達到提高工作效率和工作業績的目的。但在知識經濟背景下，信息和知識的遞增速度非常快，即便僅限于員工從業的行業，員工個體所能掌握到的知識和能力都顯得微不足道，甚至存在一定的零散性和滯后性。所以，如果企業只是單純針對新入職員工開展培訓工作，從而忽視了對老員工的培訓，那么勢必會導致員工和企業被時代所淘汰。

二、企業人力資源管理問題的解決對策

1.以人為本提高員工忠誠度

要想降低員工流失率，企業可通過提高員工忠誠度的辦法。但要想讓員工忠于企業，那么企業必定需要有足夠使員工忠誠于企業的理由與動力。為此，企業可嘗試構建以人為本的管理理念。例如，意識到員工對企業正常運營和發展的重要性，在強調企業經濟效益的同時，注重員工的職業發展，在雙贏局面下，員工自然會覺得被重視，進而提高工作的積極性和主動性。另外，企業還可以通過企業文化這種隱形、軟性的約束方式，來提高企業對員工的黏合度，讓員工的思想和行為得到潛移默化的影響。例如，以企業文化來補充制度上的缺陷，讓員工能夠站在企業的立場思考和解決問題，這種思維模式形成后，企業既不用花費人力、物力、財力去監督和鞭策員工，又在一定程度上彰顯了企業管理的人性化。

2.制訂科學合理的激勵措施

激勵屬于人力資源管理的重要內容，其通過定性、定量的指標衡量員工對企業的貢獻度，最終實現對員工思想和行為的有效約束。在現代人力資源管理工作中常用的激勵方法主要分為兩大類，物質激勵和精神激勵。物質激勵是一種外在的行為刺激方式；精神激勵則是一種內在的行為刺激方式，科學合理的激勵措施一定要考慮員工的實際需求以及企業發展的需要，進而將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，這樣有助于提高人力資源管理的效果。

首先，在遵守公平、公正、公開的原則下，建立薪資管理機制，盡可能地降低員工因對薪酬不滿或覺得不公而降低工作積極性。根據亞當斯的公平理論，員工對工資收入的滿意度往往決定了其工作的積極性和主動性，而這種滿意度除了受到絕對工資收入的影響外，還會受到相對工資收入的影響。比如，工資發放后，員工會不自覺地將自己的工資收入與其他同類型崗位員工的工資收入，或者與自己以前的工資收入做出對比，如果員工覺得工資收入公平合理，那么則會心情舒暢，努力工作；反之則會消極怠工，甚至出現離職的情況。為此，公平公正的薪酬管理制度是一種成本投入極低的激勵方式。

其次，除了薪酬激勵外，企業還可以采用精神激勵的措施。例如，向員工授權，對員工工作成績的肯定，公平公開的晉升途徑，彈性工作時間以及良好的工作環境等。這種通過調動情感的方式達到提高員工工作積極性和主動性的效果，無疑具有很好的推廣意義。根據赫茨伯格的雙因素理論，發現影響員工績效的因素主要由兩方面構成，一方面是不滿意因素，即保健因素，雖然是工作以外的因素，例如，工資、人際關系、工作條件等，如果能滿足員工的這種因素，則會消除員工的不滿情緒，維持原有的工作效率；另一方面是滿意因素，即激勵因素，該因素與工作本身直接相關，例如，工作的意義、職務晉升、辛苦工作所獲得的肯定和贊揚等，如果能滿足員工的這種精神需求，則會產生良好的激勵作用。為此，一個企業如果員工的不滿情緒和流失率很高，那么不妨從保健因素著手，通過政策與管理、工資、人際關系、工作條件的改善，提高員工對企業的滿意度。如果員工的工作積極性不高，甚至存在消極怠工等方面的問題，那么就可以從激勵因素入手，提高員工工作的積極性和主動性。

3.培訓工作面向全體員工

從公平角度來看，培訓工作應該面向全體員工，如果偏離這一基本原則，那么只會讓培訓成為部分人的專屬，不利于企業的后續發展。為此，企業除了針對新入職員工開展培訓工作外，還可以逐漸將培訓對象擴大化，直至面向全體員工。但在具體的操作環節，培訓對象卻有先后主次之分，而且針對不同的員工，培訓力度和頻率也應該所有區別。

例如，如果將企業員工中的優秀、中等、差三者比例大致視為2：6：2的話，培訓對象側重點的不同，所取得的培訓效果也存在一定的差異性。首先是面向優秀員工的培訓，這部分員工雖然很優秀，但依舊存在提升空間，根據二八定律來看，企業大部分經濟效益和管理成效都是由這部分員工貢獻的，加上這部分員工基數小，所以培訓工作可具體針對員工的個體情況，通過查漏補缺的方式提高員工的業績；然后是面向中等員工的培訓，這部分員工基數大、情況多，無法一對一提供培訓服務，所以可通過分類培訓+個別輔導為主的辦法，并且以事后檢查的方式，督促員工知識和能力的提高；最后是面向差（低能力）員工的培訓，這部分員工業績或能力存在缺陷的原因是多種多樣的，單純依靠培訓能解決的問題畢竟有限，所以培訓工作要以鞭策和監督為主，對于培訓后依舊無起色的員工，企業可考慮勸退。

三、結語

市場經濟下，企業各項工作都離不開人的參與，所以對人的管理成了企業成敗的關鍵。從生產資料角度來看，人是企業最大的資產，但同時也可能成為企業的負擔。特別是在人工成本不斷提高的當下，如果員工對企業的貢獻度無法得到提高，那么企業的效益和市場競爭力勢必出現下滑。為此，如何正視人力資源管理對企業可持續發展的重要性，并通過提高人力資源配置和人力資源管理水平的方式來實現企業目標，成了企業管理者需要思考的問題。