基于公司戰略導向的國有企業全面預算管理體系建設研究

苑 超

（京能集團財務有限公司，北京 100022）

一、全面預算管理相關理論概述

1.全面預算管理概述

全面預算管理作為被很多成功企業實踐證明的先進管理手段，已有效引入我國國有企業管理體系。該體系將預算范圍進一步拓展，在傳統預算管理的基礎上突出全員、全過程、全覆蓋，是根據戰略規劃將企業所有經濟活動進行統籌和量化的管理控制方法和工具。

2.全面預算管理與戰略管理

企業戰略的達成要經過戰略分析、戰略選擇和戰略實施三個階段。企業要實現戰略目標，需要科學評價和分析內外部環境和自身條件等影響因素，選擇適宜的發展戰略，制定具體的實施計劃和策略，將戰略轉化為實踐。全面預算管理能夠緊隨戰略目標將經營活動與預算控制重點結合起來。以戰略為導向的全面預算管理，將戰略規劃作為預算編制依據，將全面預算視為戰略實施的具體方案。

3.產品生命周期與預算管理模式

第一，資本預算模式。企業在初創階段，僅有少量產品投放市場，導入期的產品銷量低、價格高，產量小，企業經營性現金流入微乎其微，主要依靠股東及債權人資金投入，投資風險巨大。企業可以選擇利用資本投入建立起一定的生產能力和規模，加強產品研發和技術改進，爭取在有利時機迅速占領市場。預算管理模式以資本為中心，對投資項目的現金流進行測算。

第二，銷售預算模式。隨著客戶群體不斷擴大，產品銷量節節攀升，競爭者不斷涌現，產品生命周期進入成長期。此時，企業的戰略目標就是通過市場營銷搶占最大的市場份額。銷售預算模式充分地體現了爭取市場占有率的戰略目標，其以銷售預算為起點，企業幾乎全部資源配置和經營活動都圍繞著營銷工作開展，以銷定產，根據銷售預算編制相應的采購、生產、成本費用預算。

第三，成本預算模式。隨著產品市場接近飽和，產品銷量達到巔峰，但是發掘新客戶的能力逐漸下降，競爭的激烈程度也有所緩解，產能出現局部過剩，產品步入成熟期。在這個階段，企業應當繼續鞏固市場份額，提高生產效率，通過壓減成本以尋求更高的利潤空間。成本控制預算模式就是建立在價格透明，企業未來市場占有率有限的基礎上，以成本控制為中心，制定目標成本，細化各成本費用環節實現精準控制，最終達成企業目標利潤。

第四，現金預算模式。產業進入衰退期后，產能嚴重過剩，競爭者逐漸退出市場，銷量產量出現萎縮，企業采取防御戰略，以獲取最后的現金流。現金預算管理模式控制現金收支平衡，防止企業出現流動性風險。實際上，企業發展的各個階段都需要保持現金收支的均衡，企業的經營活動、投資活動、籌資活動都要以現金流管理為基礎進行合理規劃。

第五，利潤預算模式。當企業規模不斷發展壯大時，為了分散經營風險，將呈現多元化發展趨勢，涉足產品種類、產業領域逐漸增多，企業結構越來越復雜，各個分部和產品線將處于不同的生命周期階段。在多元化經營的背景下，單一選擇前述預算管理模式并不現實，為實現目標利潤最大化，企業可以通過利潤預算管理模式，以總利潤目標為起點，將預算目標分解到各預算單位，預算單位根據各自的目標制定預算，并根據利潤目標對其進行業績考核。

二、構建以戰略為導向的國有企業全面預算管理體系

1.體系構建原則

第一，導向性與適應性。構建全面預算管理體系時，要從企業自身的管理需求出發，以戰略選擇和經營目標為導向，綜合分析發展階段、產業環境、自身實力等影響因素，制定適應企業經營活動特點的預算目標，選擇合適的預算管理模式，充分體現經營管理重點和企業戰略意圖，隨著企業的發展變化實現動態化的調整，發揮預算管理體系的作用。

第二，全面性與系統性。以戰略為導向的全面預算管理體系是一個系統性的管理工程，可以說戰略目標就是企業預算的總目標，而各階段的預算目標就是企業戰略目標的具體化表現。為達成總體戰略目標規劃，預算管理體系全面統籌采購、生產、銷售等一系列活動，合理配置人力、財力、物力資源，將各項經營管理活動統一成有機的整體，將戰略理念運用到企業的各項工作流程中，實現全過程控制。

第三，科學性與真實性。企業發展戰略的制定應當適應內外部環境和客觀影響因素，充分進行市場調研，積累可靠的支撐數據，提高基礎信息質量；科學合理開展市場分析與預測，以實際出發，建立產品結構、產銷數量、價格、成本、收入及利潤的基本預算模型。

第四，可行性與可控性。合理編制預算的目的是執行，從戰略管理的角度就是要求具體的戰略實施方案具有可行性，既不能過于激進，脫離實際能力或偏離主業，使得戰略目標難以實現，也不能過于保守，造成資源浪費，錯失市場機會，導致戰略失敗，危及企業的生存與發展。預算分解要遵循可控性原則，責任目標清晰明確，責任主體權責匹配，確保全面預算管理工作有序開展，有效提升預算考評體系效果。

第五，參與性與人性化。企業戰略的實現與預算目標的達成，離不開全員的參與。國有企業全面預算管理過程應當堅持以人為本原則，制定科學的管理指標，合理分工，杜絕硬性攤派。要充分調動全員的主動性和創造性，在參與預算編制和執行的過程中統一思想，加強團隊協作，提高執行力，保障預算目標任務的順利完成。

2.構建體系的具體內容

第一，構建全面預算管理的組織體系。近年來，國有企業推行高質量發展理念，建立科學、有力的全面預算管理組織體系至關重要。有效的全面預算管理組織體系分為三個層次：決策機構、工作機構和執行機構。在決策機構中，股東（大）會代表最高權力機構，對預算有決定權；董事會制定預算方案，通過下設的預算管理委員會主導全面預算管理工作；經營層領導預算執行工作，是預算的日常運行決策機構；預算工作機構根據管理職能分工，各司其職，一般由預算管理委員會下設預算管理辦公室，作為全面預算的日常管理機構，在其組織和領導下，預算核算機構、監控機構、考評機構積極發揮相應的職能作用；預算執行機構是企業預算責任落實主體，層次從上到下包括投資中心、利潤中心和成本中心。

第二，構建全面預算管理的制度體系。加強國有企業的合規體系建設，確保長期戰略規劃的穩步實施，國有企業應當建立完善健全的預算管理制度體系，規范預算管理的整個過程。依據預算管理制度，企業從預算編制、執行、考評的每個階段都需要執行嚴格的程序，最大限度地減少隨意性，維護預算管理的穩定性和嚴肅性。同時，預算管理制度并非一成不變，企業要在不斷實踐中總結經驗教訓，持續修訂和優化制度體系，使其真正發揮管理效能。

第三，構建全面預算管理的循環體系。戰略管理是一個不斷循環的過程，企業通過對戰略實施過程的評價，印證原來的戰略分析是否準確，戰略選擇是否恰當。在以戰略為導向的預算管理體系中，預算可以視為戰略實施進程的具體分解，一個完整的預算管理循環包括預算目標確立、編制、執行、調整、考評，再到下一次目標確立，每個環節之間通過一定的調節反饋機制相互影響，循環往復，只有循環體系有效運轉，才能保證企業向既定的戰略目標穩步推進。

第四，構建全面預算管理的調控機制。在預算執行過程中，可能隨時面臨內外部因素的變化，國有企業要避免預算目標無法實現甚至戰略失效，就要在執行過程中建立完善的預算管理調控機制，有效地進行信息反饋，執行監控和優化調整。首先，完善檢查監控機制。預算監控要全面覆蓋預算管理活動，深入滲透到各層級責任崗位，形成全面、系統的預算監控機制，以預算管理委員會為最高層次主導，向下逐級履行監控職責，及時發現預算執行偏差。其次，完善信息反饋機制。在預算執行過程中，各預算主體定期對照預算指標總結執行情況，對預算執行偏差分析查找原因，提出整改措施，形成反饋報告，逐級向更高層級傳遞。預算反饋機制應當與預算監控機制相結合，對未來可能出現的偏差提前預警，控制影響擴散范圍。最后，完善預算調整機制。近年來經濟高速發展，內外部環境瞬息萬變，企業戰略選擇應當對變化及時做出反應，預算也應在強調一定剛性的同時適應戰略調整，抓住市場機遇，應對風險挑戰。

第五，構建全面預算管理的考評體系。構建合理的業績考核評價體系，是保障預算實施效果的最后一個關鍵環節。預算考評在全面預算管理循環體系中起到承上啟下的作用，作為本期循環的終點，對預算執行結果進行總結，同時為下一個循環的開始累積經驗、及時糾偏。建立與預算執行掛鉤的業績評價體系，一方面可督促各級責任主體嚴格落實預算任務，引導各個層級共同向整體預算目標推進；另一方面能通過量化工作業績，建立有效的獎懲辦法，最大限度地激發員工對于預算執行的主動性，使部門及員工的行動與企業戰略方向相統一。

三、國有企業在全面預算管理中存在的不足

1.組織機構體系不完善，缺乏戰略引領

在大部分企業的集團層面，全面預算管理已經被提升到戰略管理高度，但深入到下級單位、中層管理人員和基層員工，往往對全面預算理念認識不足，沒有將其與企業戰略管理聯系起來，難以實現全員參與。目前，我國國有企業仍存在著預算組織機構不完善、設置不科學的問題，部分企業預算管理由財務部門包辦，職能部門之間權責不清，崗位之間沒有建立起良性的溝通渠道與管理機制。預算單位沒有站在戰略高度考慮長遠目標，影響企業的可持續發展。

2.預算編制方法不科學，信息化程度不足

目前，我國很多國有企業缺少科學的預算管理方法，預算編制程序較為混亂，對如何制定適應企業階段性發展目標的預算沒有形成戰略意識；通過信息化技術手段獲得的數據支持沒有得到充分的利用；預算編制方法不科學，預算管理指標細化和分解程度不夠；傾向于制定較為寬松的預算目標，造成“預算松弛”等問題，導致預算執行缺乏約束力，隨意性較大，難以達到預算管控的目的，不利于經濟效益的提高。

3.預算執行方面缺乏控制和考核的力度

大多數國有企業預算管理偏重財務指標，未將具有戰略意義的非財務指標納入全面預算管理，不利于預算目標和戰略目標的結合，導致管理出現短視效應；預算控制手段單一，一味強調成本壓減，忽視企業戰略發展中對資源的合理需求；預算監督反饋機制失效，對偏離經營目標的情況反應遲鈍，喪失戰略調整時機；沒有建立有效的預算考評體系，激勵和約束作用均不明顯，全面預算管理過程無法為企業發展提供有效指導，導致戰略目標無法落實甚至失敗。

四、完善國有企業全面預算管理的措施

1.加強企業的全面預算管理體系建設

國有企業隨著不斷發展，戰略目標也會隨著市場的變化而調整。在企業預算執行過程中，為實現資源配置效果的最優化，要堅持戰略導向，讓全面預算管理體系持續為戰略目標服務。國有企業建立以戰略為導向的全面預算管理體系，要將戰略分析、戰略選擇、戰略實施等戰略管理理念與全面預算管理的各個環節深度融合。在確定戰略目標的前提下，細化短期預算目標，通過預算決策、管理、監督、考核等內容實現全方位的管理，建立切實可行的預算管理體系，為企業的長遠發展奠定基礎。

2.健全企業全面預算管理組織結構體系

國有企業依照法人治理結構，建立健全預算組織結構體系。股東會、董事會、預算管理委員會和經營層要切實履行決策職責，在總體戰略層面對預算決策進行把控；預算工作機構認真發揮職能作用，預算管理、核算、監控、考評職能相互配合，相互制衡；預算執行機構嚴格落實目標責任，增強預算指標的戰略導向作用，引導和督促各職能部門在執行預算任務的同時，實施企業職能戰略，提升全面預算管理效率和效果。國有企業通過對預算管理組織體系的設計和優化，合理分配權力和責任，加強預算管控，進而實現經營管理目標。

3.提升全面預算管理的信息化程度

國有企業應當切實加強全面預算管理的信息化建設。隨著信息技術的不斷發展，管理過程中信息傳遞的有效性和及時性大大提高，將全面預算管理體系與企業的信息化建設相結合，能夠極大地促進企業管理水平的提升。比如，引入以企業資源計劃（EnterpriseResourcesPlanning，ERP）為基礎的現代企業管理信息系統，將企業的業務流程視作一條供應鏈，對供應鏈上的所有環節進行有效的管理；通過ERP系統，全面預算管理體系可以和經營活動有機結合，預算編制環節能夠從ERP系統中獲取真實可靠的數據作為支撐，通過業務流程管理對預算執行環節進行及時有效的監控，為預算分析提供多種比較維度，實現企業經營管理的不斷優化，逐步達成戰略目標。

4.完善企業預算管理的考評機制

國有企業應當根據自身管理的特點，建立完善的考核獎懲制度。自2010年開始，中央企業預算考核全面引入經濟增加值（EVA）指標，引導企業控制擴張規模，圍繞主業發展，關注價值創造和提升，優化資源配置，保障企業預算目標與戰略規劃相一致。此外，傳統的預算管理指標主要為財務指標，從戰略管理的角度看，以財務指標數據為核心的傳統預算管理手段，常常與企業戰略目標脫節，引入反映戰略性因素的非財務指標，可以在預算中更多地體現出企業的戰略意圖。

五、結論

隨著我國經濟從高速增長向高質量發展的轉變，市場競爭愈發激烈，國有企業需要在資源有限的情況下，尋求最佳的戰略機會。全面預算管理作為協調資源的重要工具，能夠使資源配置發揮最大的效能。國有企業應當重視公司戰略與全面預算管理的結合，建立以公司戰略為導向的國有企業全面預算管理體系，優化資源配置，強化內部控制和風險管理，提升經營管理水平，推動企業戰略目標達成，實現國有資產保值增值。