企業成本管控問題對策研究

單 笑

（江蘇毅豐節能科技有限公司，江蘇 鹽城 224005）

一、企業成本管控的重要性

1.成本管控工作貫穿企業經營活動的全過程

企業生產經營的每個環節緊密相連，且控制點眾多，從企業戰略規劃，到產品研發支出、原材料采購、購置與生產能力相適應的設備、生產過程中工藝流程的制定等，各個環節都離不開成本管控。成本管控工作貫穿企業生產經營全過程，只有將成本控制在合理范圍內，才能提高企業經濟效益，增強企業市場競爭力，達到企業利潤最大化。

2.改善成本管控，促進企業良性發展

面對激烈的市場競爭，企業人工成本不斷攀升，原材料不斷上漲，世界經濟貿易許多不可控外部因素給企業帶來眾多挑戰。企業只能從內部可控的因素中尋找機會，通過完善成本管理，加強成本控制，持續對成本進行精益改善，充分挖掘降本的潛能，不斷提升生產效率，降低產能消耗。企業通過改善成本管控，能夠促進企業良性發展，提升企業經營能力，提高企業市場競爭力。

二、企業成本管控過程中必須遵循的原則

1.全面性原則

成本管控涉及企業運作的方方面面，因此成本管控要進行全過程的控制。要系統分析成本發生的全過程（從研發到售后全價值鏈），對產品生產的全部費用要加以控制，不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。此外，還要建立嚴格的績效考核制度，成本管控目標才能得到落實。

2.重點性原則

成本控制不是事無巨細，不分主次進行管控，應把注意力集中于重要事項和異常現象上，對成本細微尾數、數額很小的費用和無關大局的事項可以從略。

3.成本效益原則

如何提高經濟效益，使投資者權益最大化，它是由企業的戰略目標決定的。成本效益是相對的，是對經濟活動中的所費與所得進行分析比較和對經濟行為的得失進行衡量，讓成本與收益得到最優組合，以求獲得最多盈利。

4.適應性原則

成本管控應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化加以調整。適應性原則要求企業建立與實施內部控制應當具有前瞻性，適時地對內部控制系統進行評估，發現可能存在的問題，并及時采取措施予以補救。

三、當前企業成本管控存在的問題和局限性

1.對成本管控參與度不高

成本管控貫穿企業經營活動全過程，涉及每一項業務、每一個環節中的每一個細節，同時，成本管控人人有責。就目前大多數企業成本控制現狀來看，不論是企業領導階層，還是一線員工，都沒有形成科學、嚴謹、有效成本控制觀念，從上至下普遍認為成本管控是財務人員的事，沒有自己的事。所以，成本管控很難落到實處，員工成本管控意識淡薄。

2.對成本管控理解存在局限性

提到成本管控，人們就會狹義地理解成與生產成本相關的成本進行控制，成本管控工作重心放在生產環節產品成本核算上。由于制造成本只是對與生產相關的材料、人工、制造費用數據采集并進行簡單分攤而已，無法真實反映生產環節之外企業資源消耗和利用效率。對于產品研發設計、物資計劃和訂購、倉庫收發存儲和物資運輸成本這些生產環節之前和生產環節之后涉及產品市場銷售、運輸、收款追蹤以及售后服務和投訴等成本，若不加以控制，同樣會造成浪費和損失，加大企業的成本，無法給企業創造更高利潤和更大經濟效益。總之，成本管控不能只局限于某一個環節，要從事前、事中、事后全面進行管控，這才是真正成本管控意義所在。

3.成本管控監督制度不完善

雖然很多企業建立了成本管控制度，但是在日常成本管控中會出現工作分配不當和落實困難的情況，原因就是企業成本管控監督制度不夠完善，起不到約束和制約作用。在成本監管過程中，即使出現超出成本操作現象，監管人員也只是對相應人員進行簡單處罰，或者視情況給予“特殊待遇”，成本管控過程過于粗放，成本管控制度形同虛設，起不了實質性的作用。對一些超成本情況做得更多是事后補救，缺少事前管理和事中監督，這樣的成本管控工作難以落實并能真正執行。

4.成本管控方法不當，手段單一

首先，許多企業在進行成本管控時，多數還是采用簡單的人工核算，手段比較單一且落后，缺少信息化系統投入和數據信息提供，自然就缺乏及時性、準確性、全面性。

其次，企業若沒有一個明文的成本管控規范或制度的話，對成本預測、成本決策、成本分析沒有嚴格程序規定，成本計劃也會缺乏科學性和嚴肅性。常常在具體成本核算處理時，也會顧此失彼，只考慮生產成本核算和財務成本核算，不考慮產品設計成本核算、銷售成本核算和管理成本核算。

再次，倘若企業負責人欠缺成本管控全局觀，則會導致成本管控具體落實時只顧短期效益和局部利益；若事前成本預算存在片面性，則會最終導致事中、事后成本管控處于失控狀態。

四、企業成本管控問題的解決對策

1.成本管控必須全員參與

成本管控人人有份，人人有責，全員參與，需要從思想上樹立成本意識。成本管控各環節涉及人員眾多，只要每人做好自己那份成本管控工作，對企業提高經濟效益以及促進企業和個人發展，具有十分重要的意義。企業有必要通過各種激勵手段調動員工參與成本管控的積極性，激發主人翁意識，以節約為榮，增強責任心。

2.成本管控既要兼顧全面性，還要抓住重點

成本管控在建立與實施中要不斷地進行完善，只有行之有效的成本管控，才能增強企業綜合經濟效益，所以，成本管控制度必須切合實際，具有前瞻性和穩定性。成本管控范圍包括產品設計、物料采購、產品生產、倉儲物流、營銷成本等，要兼顧生產環節前期、中期、后期各項成本投入產出比例控制，而且加強成本管控過程的監督，對出現問題及時作出調整。根據企業類型分析核心成本，有側重點地加強核心成本控制。只要核心成本控制好，整體效益定會朝著預定目標推進，給企業創造出更多利潤，更大效益。

3.完善成本監管制度

成本管控制度建成后，離不開對制度執行過程的監督。在調動全員參與的同時，要完善各部門監督職能，在企業業務的各領域和各環節建立健全監管制度，并運用先進的信息技術進行成本核算，減少人為核算出錯的因素，對數據結果更能作出客觀科學的評判。要對管控成本方面作出成績的部門或個人給予及時的表揚和獎勵，對嚴重違反制度，造成浪費的個人或集體給予響應的通報和處罰。獎勵先進同時鼓勵后進，通過獎罰結合的方式，可以有效推進成本監管工作向預期目標邁進。

4.通過多種方法推進成本管控信息化

首先，引入先進的信息化成本管控系統，推進成本管控信息化建設，借助計算機軟件等現代化信息手段，告別人工核算帶來的諸多問題。信息化處理數據速度快，處理問題比較及時，增強數據核算準確率，對數據分析處理更為客觀，成本管控方法會更為科學。

其次，企業應結合自身實際，分析當前行業現狀，并著眼于企業未來制定一套行之有效的成本管理規章制度，將成本管控上升到戰略高度，從成本管控程序上入手，即事前成本管控、事中成本管控、事后成本管控。大多數企業多數采取的是事后成本管控，進行成本核算、分析和考核，核算出項目是盈是虧，分析盈虧原因，最后作出相應決策，屬事后諸葛亮。企業要將成本管控重心放在事前管控包括成本預測、成本決策、成本計劃等步驟，依據成本計劃做好事中成本管控，這樣對存在問題及早發現并及時糾正，對比預算成本和實際成本差異進行必要的修正。保證了成本效益最大化，增強了企業盈利，才能更好地面對市場競爭形勢。

再次，企業負責人要有全局意識，要轉變成本管控觀念，進行統籌分析管理。一是從偏重成本核算向兼顧成本核算和成本控制的轉變，結束傳統成本核算無法真實反映企業資源消耗和利用效率。現兩者兼顧，有了成本控制作為保障前提，成本核算結果自然不會偏離成本計劃太多。二是從成本的經營性控制向成本規劃性控制轉變。在產品制造之前進行成本規劃，以此優化產品研發、產品設計和生產布局等源頭措施，通過工藝設計來減少單位產品原材消耗，從根本上解決成本支出。制造環節在保證質量的前提下控制計劃量，杜絕浪費。三是判斷產品是否盈利的標準，是產品銷售收入是否大于產品制造成本，不夠準確。按照戰略管理要求，應該基于價值鏈的總成本角度來判斷產品的盈利性，只有總成本支出少了，企業盈利才是真正提高了。四是從靜態成本管理向動態成本管理轉變。產品成本之間會有內部聯動關系，若研發和設計環節投入成本多，后面制造成本有可能會下降；若先進設備投入多了，產品質量提高了，維修成本也跟著下降了，可能降低銷售及售后服務的成本。

五、結語

信息技術的迅速發展給企業提供了更好成本控制的手段，加強成本管控是現代企業管理工作地重要組成部分。充分運用現代的先進的成本管理方法，做好軟硬件結合，提高企業員工成本管理綜合素養，完善成本考核制度，嚴格遵守成本管控制度。企業效益和利潤的提高，最緊要的是做好開源節流，其中成本控制是最直接也是最有效的方法之一。正因為成本管控與企業利潤最大化終極目標關系密切，因此在企業持續發展長河中，怎能少了成本管控的所發揮作用呢。