新零售背景下連鎖零售企業門店店長短缺的解決之道

吳海洋

(常州紡織服裝職業技術學院，江蘇 常州 213164)

因為疫情，實體門店經營受到前所未有的影響，健身行業、影院、房產中介等陸續出現關店現象。在新零售的浪潮下，有些連鎖零售企業奮力轉型，以實體店作為體驗中心、發貨小倉，以網絡平臺作為銷售抓手，借助配送等手段得以轉型發展。然而轉型中的連鎖零售企業還面臨各種發展桎梏。

一、連鎖零售企業發展面臨店長短缺

“一生只干一件事，一心一意賣水果”，這是某水果連鎖企業創始人的創業心聲。該水果連鎖企業創立于2003年，目前該企業以傳統零售連鎖、依托當地農產品及全球水果基地開展對外批發、網絡電商等三大板塊構建企業發展藍圖。該水果企業與全球100多個水果種植基地深度合作，零售店面60多家，擁有員工近300名，年銷售額達4個億。企業經營如逆水行舟，不進則退。該企業規劃未來三年連鎖店數擴到200家，連鎖門店銷售額達8億。連鎖門店作為公司的一個重要的經營單元，其經營管理的情況直接影響企業形象和公司業績。連鎖門店的經營水平直接依賴于門店店長的經營管理水平。缺少優秀的門店店長儲備是該企業未來擴張一大難題。

該水果連鎖企業的迅速發展需要更多儲備店長。然而，該企業店長的儲備工作遇到了困難。該企業也采取了一定的措施:一方面與學校緊密合作，進行校園招聘，該企業人力資源部積極招聘儲備店長；另一方面在各大招聘網站以及自媒體平臺發布招聘信息。對于新員工，該公司提供在當地較有競爭力的待遇:免費提供住宿，有競爭力的薪資，晉升暢通，普通營業員、店長助理、店長、區域店長等，有定期的崗位技能培訓和綜合管理能力提升等企業培訓。雖然招聘了一批新員工，然而隨著工作的開展，留下來踏實工作的新員工的數量低于預期。對于店長儲備方面，公司也做了很多工作，例如給新進員工提供培訓、建立個人職業發展規劃、通過店長持股計劃讓店長入股門店、提高店長的收入等，然而收效甚微。

據中國統計年鑒[1]數據，已登記的連鎖零售企業門店總數如圖1所示，2010年連鎖門店總數17.7萬個，以后緩慢增長，至2020年門店總數達26.9萬個。連鎖門店數逐年增加引發對店長的需求，高素質的連鎖門店店長是連鎖門店發展的重要因素。

圖1 2010~2020年登記連鎖門店總數(中國內地數據)

大量連鎖零售企業對店長求賢若渴，在BOSS直聘網、前程無憂、智聯招聘、58同城等網站發布大量的店長、副店長、儲備店長、店助、實習店長等招聘信息。店長這個職位，供小于求的現象長期存在，如何行之有效地幫助連鎖零售企業解決店長缺乏的難題，在國家大力倡導新零售、消費升級的背景下變得意義重大。

二、連鎖門店的店長能力分析

寧向東教授在討論店長這一職位時提出了客戶接觸點[2]這一概念。寧教授對客戶接觸點做了這樣的描述:客戶能夠看到的東西，如店面、商品以及廣告，這是針對客戶策略開展的起始點，如果起始點的工作做得不夠，其他事情就無從談起。商家必須按照客戶的偏好和習性來提供“接觸點”。店長管理著客戶接觸點，某種意義上，店長就是客戶接觸點的關鍵點，企業的全部經營策略要通過客戶接觸點來實施，要通過店長來落實。寧教授預測，各種不同類型的店長就是不同品牌、不同經營策略的端口負責人，店長是未來非常重要的職業。

店長這個重要的職位對人的素質和能力有哪些要求呢?吳崑在《中國連鎖門店店長勝任力模型實證研究》一文中對店長的能力做了詳細研究[3]。店長的專業能力包括門店運營能力、賣場管理能力和品類管理能力等三個方面。門店運營主要指門店日常運營中提升門店業績和競爭力，如理貨、營銷活動的開展等；賣場的管理指為了門店安全、有效率地運轉而對門店的人、財、物及賣場服務與安全進行管理，提供安全的購買環境和較高的服務水平；品類管理指滿足目標顧客的需求而對目標消費者進行研究，以此來進行商品的采購、陳列、布局等活動。持續學習、發現問題、分析并解決問題以及溝通合作的能力是店長的基本能力。責任心、執行力、抗壓能力、團隊精神是一名合格店長必須具備的職業素質。店長所要具備的素質與能力是有層次之分的，借用冰山模型加以說明，如圖2所示，海平面以上的能力易被觀察到，同時這方面的能力可以經過培訓、鍛煉而獲得；海平面以下的素質和能力是潛在的，難以觀察和評估，很難短期內通過培訓而獲得。

圖2 連鎖零售門店店長能力的冰山模型

店長的工作水平直接影響到門店的運營狀況和經營業績，同時門店的制度執行、營銷策略的實施、門店員工的激勵、門店團隊建設、門店運營效率等工作情況都與門店店長的努力不可分割。店長在連鎖零售企業經營中扮演非常重要的角色，對門店的經營起到關鍵作用。

三、讓現有店長與企業共成長

連鎖零售企業現有的店長是企業經營穩定、公司業績提升以及門店擴張的重要因素，零售連鎖企業有必要采取措施留住現有的店長。店長因辭職而主動離職的自然流失的原因有哪些，有針對性地加以改善將有助于降低甚至避免現有店長的自然流失。Price-Mueller(2000)員工離職模型[4]可以用來定性分析連鎖零售店長離職因素。

Price-Mueller(2000)員工離職模型是對Price系列模型的發展演化，綜合多領域的研究成果來對各種離職因素總結歸納，致力于尋找員工離職傾向與多個變量之間的關系，從而更好地解釋員工離職因素的模型。

圖3 Price-Mueller(2000)的離職傾向模型

Price-Mueller(2000)模型中引入環境變量(environmental variables)、個 體 變 量(individual variables)、結 構 變 量(structural variables)以及在個體和結構變量與離職傾向間起著調節作用的中介變量(intervening variables)。

在連鎖零售企業店長離職傾向中，環境變量包括機會和親屬責任。外部可供店長選擇的其他工作機會越多，工作待遇等越優，店長的離職傾向就越強烈。由于店長這一職位對于眾多連鎖企業至關重要，優秀店長是各大招聘網站爭相招納的對象。親屬責任主要指對配偶、子女、父母等應擔負的責任。基于美國社會，Price認為親屬責任會降低離職的可能。晏玲舒在《基于Price-Mueller新生代農民工離職意向影響因素分析》一文中闡述親屬責任對工作尋找行為有顯著的負向影響，新生代農民工的親屬責任越強，其離職傾向越弱[5]。零售連鎖企業門店的店長中女性占六成以上，女性店長承擔的家屬責任往往較重，比如女性由于生育、哺乳而不得不休較長的假期，同時負責子女的養育，女性往往承擔了更多的責任，因而女性店長，尤其是已婚已育的店長，因為家屬責任而進行離職決策時會更為慎重，更換工作可能影響到工作地點以及新工作帶來的轉移成本，將影響到親屬責任。連鎖零售門店店長離職傾向中，家屬責任與離職傾向往往呈現負相關的關系。

個體變量包括一般培訓、工作參與度、積極(消極)情感等三個變量。員工擁有與工作相關的知識及技術的通用性越強，離職的可能性越大。連鎖零售企業店長主要擁有商品的管理、門店運營和門店員工的管理等方面知識及技能，通用性比較強。對于連鎖零售店長這一職位，就一般培訓與離職傾向呈正相關關系。工作參與度指員工愿意主動參與到工作中的程度。對于連鎖零售門店店長，其大多積極主動參與到門店管理中，具有較高的工作滿意度。積極(消極)情感方面，店長因工作繁重、業績指標過大等而導致的消極情感可能會影響到工作滿意度。

結構化變量包括工作自主權、分配公平性、工作壓力、薪酬、晉升機會、工作單調性及社會支持等七個變量。就連鎖零售企業店長這個職位，工作的自主權相對較高、工作單調性較低，這都有利于提高工作滿意度。分配公平性、工作壓力、薪酬、晉升機會等四個方面，連鎖零售企業可以有針對性地采取措施，讓店長的薪酬在市場上有競爭力。分配公平性、晉升機會方面進行合理設計而讓店長滿意。社會支持主要指員工能獲得來自上級、同事和親屬對于工作相關問題的支持。連鎖零售企業可以加強員工與企業、員工之間以及企業與員工家庭的關系管理，增強員工獲得社會支持的程度，從而通過增強工作滿意度，降低離職的可能性。

中間變量包括工作滿意度、組織承諾度、工作尋找行為和留職意向等四個變量。連鎖零售企業多關注中間變量，增強店長的工作滿意度、提高店長對企業的忠誠度，從而工作尋找行為降低、留職意向增強，最終店長的離職行為發生概率下降。

借助Price-Mueller(2000)模型中的變量來定性分析連鎖零售企業的店長這一職位離職傾向的影響因素，連鎖零售企業要留住現有優秀的店長，應該提供有競爭力的薪酬、公平的分配、通暢的晉升、加強對店長工作的支持、適度的工作壓力來增強其工作滿意度。對現有店長尤其是已婚已育的女性店長，在親屬責任方面多做工作，工作時間的靈活安排讓其有機會實現家庭責任，從而形成更好的員工與企業的關系，有利于降低店長的離職傾向。

四、內部培養店長作為連鎖零售企業人才戰略

連鎖零售企業要想實現門店規模擴張，充足的人員儲備尤其是店長儲備是至關重要的。內部培養提拔的店長，他們對公司的文化高度認同，對公司的產品情況、目標客戶需求及偏好、門店運營以及公司的管理情況都駕輕就熟，這樣優秀的店長直接賦能新店，能迅速打開局面，達到門店穩定運營和業績提升。連鎖零售企業如何建立內部店長培養體系呢?

圖4 儲備店長的選拔、培養、任用的流程

根據連鎖零售企業的發展戰略來制定儲備店長培養計劃，實現企業目標的同時促進員工個人發展。根據連鎖零售企業店長培養目標，構建儲備店長的選拔、培養、任用的流程。根據企業店長培養目標設置后備店長的基本條件，通過自薦、店長推薦等多種形式，綜合人員的意愿、素質、能力等來建立后備店長人才庫。通過企業設置的測評環節才能進入店長訓練營。測評環節可以根據企業實際情況安排多種形式的測評。對于進入店長訓練營的人員，企業可以圍繞店長的核心勝任力及店長的專業能力進行個人發展、挑戰能力、學習能力、崗位實踐等多種方式進行系統培養。一個階段的培養結束后，企業對店長訓練營的成員進行學習過程、知識、行動等的綜合測評，通過者成為企業的儲備店長，直接任用或留作將來晉升。

連鎖零售企業通過儲備店長的選拔、培養、任用，打通普通員工成長和晉升的通道，建立內部店長的培養體系，形成企業內部人才供應鏈，有助于企業實現快速擴張。

五、借助外部力量引進店長

(一)校企合作聯合培養店長

連鎖零售企業可以通過與高校合作，聯合培養店長，解決店長儲備不足問題。深圳百果園實業發展有限公司與廣州番禺職業技術學院聯合成立百果園學院，之后百果園與國內多家高職院校成立百果園職教聯盟，圍繞批量化、標準化培養“職業店長”的核心目標開展現代學徒制的人才培養。永輝超市與廣東工貿職業技術學院、重慶工程學院、江蘇經貿學院等多所學校進行校企合作，開展訂單培養班工作。綜合企業用人需求、專業建設標準等方面來開展校企合作的人才聯合培養，有助于高校人才培養體現職業性，服務區域經濟發展的需要，同時有針對性地為企業培養大量緊缺人才。連鎖零售企業可以與學校進行校企合作，進行店長訂單班培養，為企業輸入高質量的店長人才。

(二)多渠道進行店長招聘

從企業外部招聘店長是解決連鎖零售企業店長短缺的一大途徑。招聘是企業人力資源部門的重要工作之一。如何招到適合企業需要的店長意義重大。以人崗匹配理論[6]為原則，以勝任力模型為指導，企業招聘店長要系統地分析崗位需求，總結企業店長的勝任力要素，形成勝任力的指標體系，構建該企業店長招聘的勝任力模型。以店長招聘勝任力模型為指導，對企業招聘店長的需求、渠道、面試、試用等全過程進行管理，以此保證店長招聘的效果。目前人力資源市場中，零售門店店長供小于求，企業想及時招聘到合適的店長必須多管齊下。拓寬網絡招聘渠道，在BOSS直聘、前程無憂、智聯招聘、58同城等招聘平臺多頻推送招聘信息；通過和獵頭合作，定點招聘店長或者請優秀的店長推薦合適的店長；招聘優秀的區域總監，總監會帶來團隊中優秀店長加盟企業。

連鎖零售企業的門店經營是重要一環，優秀的店長可以賦能門店、培養下屬、提升管理、提高業績、引導門店的健康發展。應通過留住企業內部店長，進行持續地儲備店長培養，加強校企合作輸入優秀人才，多渠道招聘店長等措施來解決店長短缺問題。