人力資源管理實踐對主動變革行為的影響研究

孫志宜，馬 潔

(1.新疆財經大學工商管理學院，新疆 烏魯木齊 830012；2.新疆財經大學MBA學院，新疆 烏魯木齊 830012)

一、引言

新冠肺炎疫情的沖擊正在改變著世界政治經濟格局，世界百年未有之大變局在加速演進，不僅對組織和員工產生了嚴重影響，還深刻改變著企業中的工作模式。在人力資源管理方面人是組織最重要的資本，但在裁員、臨時中斷生產、遠程工作等新冠肺炎疫情帶來的突發情況下，員工和管理者完全沒有準備好承受認知、情感和行為上的負擔。在此背景下組織應重新審視管理方式和組織結構以實現可持續發展，而在此過程中企業員工已經成為推動企業發展和保持核心競爭優勢的重要力量[1]。人力資源管理(human resource management，HRM)實踐作為人力資源管理研究領域可探索的議題之一，代表了組織在快速發展的時代形勢下主要的組織戰略之一，通過有效的人力資源管理實踐妥善處理選人、用人、育人、留人問題，能夠緩和緊張的勞資關系和增強雙方信任，激勵員工自愿并主動為企業提出建議和采取積極的變革行為來改善和優化組織的現狀以實現雙贏。

在VUCA(易變性、不確定性、復雜性、模糊性)時代，企業面臨的市場環境競爭日益激烈，員工的主動變革行為也成為企業保持良好競爭優勢和可持續性發展的關鍵。為了促使員工能夠積極主動地為企業實施主動變革行為，企業有必要為改善員工的工作態度和行為提出有針對性的人力資源管理實踐活動，并付諸實踐。員工的主動變革行為是員工個人為了實現企業功能性變革自愿付出的、具有建設性和有價值的努力的行為[2]，但其具有較高的風險性和不確定性[3]，因此對于如何促進員工的主動變革行為無論從理論角度還是實踐角度進行研究都是具有重要意義的[4]。那么如何激發員工在組織中的主動變革行為?以往研究表明，領導行為[5-6]、承諾導向的HRM實踐[7]、員工創造力效能感[8]等因素均正向促進了員工的主動變革行為。

在探索建立人力資源管理實踐對員工主動變革行為的影響機制時，本研究將組織認同作為中介變量以更加深刻理解二者之間的關系。基于社會認同理論，個體將自己視為組織的一員，通過社會認同認為自己在心理上與組織擁有共同的命運[9]。影響人力資源管理實踐的關鍵因素是員工的心理特征和信念[10]，而這兩者也會影響員工的態度和行為。當員工非常認同自己所在的組織，其會和組織的相關動機和價值觀等保持一致，從而會更愿意采取積極的變革行為來實現組織目標。隨著知識經濟時代的到來，組織實施有效的人力資源管理實踐來提升員工的知識技能和學習潛能變得愈發重要，但人力資源管理實踐具有顯著的可塑性和可變性特點[11]，因此這一系列實踐活動能否被員工感知和認可并在其內部形成認同感，是人力資源管理能否取得成功的關鍵[12]。關于主動變革行為的研究目前雖已取得一定成果，但鮮有學者研究作為組織戰略重要一環的人力資源管理實踐對員工主動變革行為的影響機制，本研究旨在探討此問題并豐富相關研究。

二、理論基礎

(一)人力資源管理實踐

人力資源是推動企業發展的重要力量，關于如何獲取其優勢，學者們已從多層次的理論視角展開了大量的探討[13]。企業的發展必須以人為本，在知識經濟時代員工尤其是優秀人才被放在了最重要的位置，科學合理的人力資源管理實踐的應用能影響員工在組織中的態度和行為，從而增加員工的創造力并促進持續的組織創新[14]。目前人力資源管理實踐已然成為戰略人力資源管理的重要方向，是企業可持續競爭優勢的源泉。

縱觀人力資源管理實踐的發展，學者對其進行了不同的定義。Huselid等側重于人力資源管理的戰略性作用，認為HRM實踐是旨在滿足組織戰略需求、實施競爭戰略以及實現經營目標的一系列人力資源管理活動[15]。Datta等則認為HRM實踐是指組織用來管理員工的一系列人力資源管理策略，這些人力資源實踐相互統一又相互影響，旨在提高員工的技能和生產力，以及組織的高性能工作系統和可持續競爭優勢[16]，這些管理策略在動態變化的環境之下對組織的發展往往是有利的。而何會濤、彭紀生從知識管理視角出發，提出人力資源管理實踐分為三個方面，即人力資源的獲取、激勵和開發，且與知識管理三個環節(知識獲取、共享、創造)是相互對應的[17]。整體來說，HRM實踐是指企業通過內部升遷、培訓系統、績效評估、員工參與等一系列具體實踐，是為實現企業戰略目標與員工知識、技能和積極性保持一致的相關活動[18]。

(二)組織認同

組織認同(organizational ldentification)可解釋員工為什么加入組織、如何與組織形成共命運并產生積極結果，其形成機制是學術界長期以來關注的重點[19]。組織認同是20世紀50年代以來在社會認同理論的基礎上發展起來的，Tajfel將社會認同定義為個體認識到他們所屬群體成員的資格，以及這種資格的價值和情感意義。從情感特征的角度看，組織認同是員工對組織的情感依戀以及對組織價值觀的信任，且員工會從中產生自豪感[20]。在認知視角下，組織認同可從對組織的感知、組織的價值觀以及對組織的認同程度三個核心方面[9]界定，即個體是否認可所在組織的價值觀、對于組織成員身份是否具有歸屬感[21]。魏鈞等將組織認同定義為個體根據組織成員身份對自己的自我構建，是對組織價值觀的內化以及對組織產生自豪感、忠誠感等的情感依戀的結果[22]，具有穩定的特點，而其他學者指出組織認同具有多重性和動態性[23]、模糊性[24]的特點。在組織中，員工既是個體也是組織成員，其對所在組織承擔著各種社會身份的認同，當其對組織產生同一性或歸屬感便會產生組織認同，此時個體的自我概念包含了感知到的組織身份相同的特性[25]。

(三)員工主動變革行為

Morrison和Phelps最早提出員工的主動變革行為，將其定義為需要員工自愿和建設性的努力以實現組織上變革的一種行為，重點是具有前瞻性的或旨在改變現狀的變革，并將其視為一種角色外行為[2]。現有研究基本選用了Morrison和Phelps的觀點，但由于研究視角或關注點不同，不同員工的主動變革行為出現一定程度上的差異。比如，有學者認為員工主動變革行為是一種組織公民行為，Van Dyne等將組織公民行為劃分為親和性和挑戰性兩類，其中挑戰性的組織公民行為是指以變革為導向、關注新想法的行為，主動變革行為就是一種具有挑戰性的組織公民行為。總結員工主動變革行為的相關定義發現其具有變革性、挑戰性、促進性及自發性的特征[4]，在企業發展過程中管理者也越來越關注員工的主動行為給組織帶來的新想法、新變革[6]。

三、假設推導

(一)人力資源管理實踐與員工主動變革行為

主動變革行為不同于組織公民行為等利于維持現狀的角色外行為，其具有較高的風險性和不確定性[3]，因此員工的主動變革行為是經過考慮、計劃后做出的理性行為，而不是一時的貿然沖動之舉[8]。員工是否實施主動變革行為可能取決于自身的自主性和能力，而員工的自主性和能力在很大程度上取決于組織是否采取有效的人力資源管理實踐。基于社會交換理論，組織實施有效的人力資源管理實踐主要是對員工的重視和關心，能夠讓員工自愿產生建設性的努力并表現出積極的態度和回報行為。相關研究中，劉偉利指出員工感知承諾導向的HRM實踐對員工主動變革行為有積極影響[7]，若組織能夠提供有效的人力資源管理實踐來提升員工的能力、關系、自主三種心理需要[26]，當員工的心理需要得到滿足時會更容易做出積極行為。本研究涉及的HRM實踐包括了具有較強針對性、持續性的培訓與開發、員工參與，以及合理高效的績效薪酬體系，不僅能夠讓員工的能力、主動性得到增強，還可以加深員工與組織之間、員工之間的了解和交流，增強員工對組織的認同感讓其愿意“同心求變”，當員工受到組織的獎勵和認可時，會形成主動變革的積極態度并更愿意為組織謀求利益最大化做出積極的主動變革行為。據此，本研究提出如下假設:

H1:人力資源管理實踐對員工主動變革行為具有積極的影響。

(二)人力資源管理實踐與組織認同

根據社會交換理論，員工對組織實施一系列人力資源管理實踐活動的一致理解和認同在某種意義上組織與員工的關系表現在雙方以各自的資源和對方的資源進行交換。組織采取有效的人力資源管理實踐能為員工提供從事專業工作的資源和平臺以及未來發展機會，影響員工的技能、情感和行為，當這些要求被組織滿足時，員工會對組織產生信任感和忠誠感，有利于促進員工回報組織的行為，從而對組織產生強烈的認同感。王震、孫健敏認為組織認同受人力資源管理實踐的正向影響[27]；焦東平認為人力資源管理實踐總體對新生代員工組織認同具有顯著的正向影響[28]。基于社會認同理論，當員工意識到組織的善意舉動或支持行為時，他們作為“組織人”的自我意識會得到強化，而這種意識的強化正是認同組織的核心所在[9]，并且有效的人力資源管理實踐活動提高了員工理解和內化知識的共同認知能力，能使他們更有信心改變組織的現狀。由此，本研究提出如下假設:

H2:人力資源管理實踐對組織認同有正向影響。

(三)組織認同與員工主動變革行為

社會認同理論認為，當一個人將社會實體作為自我參照或自我定義時，就產生了認同[29]。組織認同是社會認同的一種形式，是“一種歸屬于組織的知覺”，也反映了“個體對組織的依賴感和歸屬感”[30]。高水平的組織認同能夠導致更高的動機、加強個人與組織的心理聯系和情感聯系，并幫助員工認識到自己是組織不可分割的一部分，有助于提高員工對組織的忠誠度。此時個體就會將組織利益當成自身利益，出于提升、改善組織現狀的目的，往往更容易發起變革行為[31]。Tyler和Blader認為當個體對群體有更強的認同感時，他們更愿意投入時間和精力去實現群體的成功，這種認同感也會影響個體對群體的積極心理和行為卷入的程度[32]。員工主動變革行為是一種積極的、具有前瞻性的行為，員工對組織的認同會加強這種行為的產生。此外，組織認同本身對于個體積極主動的自主動機具有顯著影響，會為變革行為創造動機并為組織做出積極顯著的貢獻[33]。據此，本研究提出如下假設:

H3:組織認同有利于員工主動變革行為的產生。

(四)組織認同的中介作用

基于社會交換理論，員工感知到的組織表現，如給予獎勵或提供良好工作環境等，會影響員工在組織中的態度和行為。當員工感知到組織實行具有支持性的人力資源管理實踐活動，在互惠原則的作用下，員工會表現出對組織的認同，這將會有效促進員工回報組織的積極行為，愿意主動謀求組織和個人的利益最大化，激發其主動變革行為。此外，組織認同不僅可以促進消除組織成員之間的矛盾沖突、提升組織的創新績效，還能加強員工對組織的信任，使其進行更多的主動行為、創新行為。據此，提出本研究假設:

H4:組織認同在人力資源管理實踐與員工主動變革行為之間起中介作用。

根據以上假設推導，本研究構建了人力資源管理實踐、組織認同與員工主動變革行為關系的模型，如圖1所示。

圖1 研究模型

四、研究方法

(一)研究對象

本研究樣本來自多省市的企業員工，此次問卷調研采取匿名方式，研究者設計好題目后生成相應的網絡問卷向企業員工發放。調研時間為2021年4月至5月，分多批次對問卷進行發放。共收集問卷255份，由研究者對問卷進行篩選，在刪除不合格問卷后共獲得有效問卷246份，有效回收率為96.47%。有效的員工樣本中，男性和女性占比均為50%；年齡，18~25歲占比13.8%，26~35歲占比31.3%，36~45歲占比23.6%，46~54歲占比24.4%，55歲及以上占比6.9%；教育水平，高中及以下占比6.9%，專科占比34.1%，本科占比43.1%，碩士及以上占比15.9%；員工所在組織性質，國有企業占比23.2%，非國有企業占比76.8%；員工所在組織的職位，普通員工占比達到78.5%，基層、中層、高層管理者共占比21.5%；工作年限，1年以內占比15.4%，1~3年占比31.7%、4~6年占比30.9%，7~10年和10年以上各占比14.6%、7.4%。

(二)研究工具

測量題項均來自國內外使用的成熟量表，采用Likert五點計分。其中，1表示“非常不符合”、2表示“不符合”、3表示“一般”、4表示“符合”、5表示“非常符合”。

人力資源管理實踐:本研究采用人力資源管理的系統觀并基于員工視角，認為人力資源管理實踐包括招聘與選拔、培訓與開發、績效薪酬、員工參與四個維度。結合本研究需要量表的選擇參考了Delery和Doty[35]、周倩[36]、Edgar和Geare[37]、劉偉利[7]的研究成果，編制了13條題目的問卷。示例條目為“這個組織的招聘和選拔過程是公正的”“組織為我們提供針對性培訓計劃，提高綜合水平和晉升空間”。該量表在本研究中的Cronbach'sα為0.896，KMO值為0.931。

組織認同:采納Mael和Ashforth[9]開發的量表，包括六項指標。該量表簡單明了且信度較高，受到很多學者的青睞。本文對該量表并進行了少量修改，編制了6條題目的問卷。示例條目為“當有人批評我所在的組織時，感覺像是對個人的侮辱”。該量表在本研究中的Cronbach's α為0.818，KMO值為0.856。

主動變革行為:以Morrison和Phelps[2]編制的10條題項為基礎，借鑒Li等以中國員工為樣本測量主動變革行為的方式，從Morrison和Phelps編制的原始量表中選取6個因子載荷系數最高的題項來衡量主動變革行為[34]。該量表已被普遍應用于中國情境下的研究。示例條目為“我經常試圖改變我的工作方式來提高工作效率”。該量表在本研究中的Cronbach'sα度為0.798，KMO值為0.834。

控制變量:通過查閱相關文獻，本研究參考采用性別、教育水平、年齡、組織性質、職位、工作年限作為相關控制變量。

五、數據分析及結果

(一)共同方法偏差檢驗

首先采用Harman單因子檢驗共同方法偏差，結果顯示首因子方差貢獻率是21.851%，小于40%的判斷標準，由此說明不存在嚴重的共同方法偏差問題。在此基礎上根據Podsakoff等[38]的建議對人力資源管理實踐、組織認同及員工主動變革行為進行驗證性因子分析(CFA)。由表1可知，RMSEA＝0.074，TLI＝0.851，CFI＝0.865，IFI＝0.866，RMSEA

表1 驗證性因子分析

小于0.08且其余相關指標均大于0.85，與其他模型相比，測量模型的擬合度可以接受，說明變量間有良好的區分效度。

(二)描述性統計分析及相關性分析

由表2的描述性統計結果可知，人力資源管理實踐與員工主動變革行為顯著正相關(r＝0.820，p＜0.01)，人力資源管理實踐與組織認同顯著正相關(r＝0.673，p＜0.01)，組織認同與員工主動變革行為顯著正相關(r＝0.618，p＜0.01)，假設1、假設2、假設3均得到了支持。

表2 描述統計及相關性分析

續表

(三)層次回歸分析

本研究通過層次回歸檢驗假設，表3顯示了各模型對假設的結果。首先模型M3納入年齡、性別、教育水平、組織的性質等控制變量，然后將人力資源管理實踐納入回歸模型M5，由回歸結果可知人力資源實踐對員工主動變革行為具有積極影響(β＝0.818，p＜0.001)，假設1得到證實。同理，由模型M2可知，人力資源管理實踐對組織認同有正向影響(β＝0.701，p＜0.001)，假設2得到證實；由模型M4可知，組織認同對員工主動變革行為具有正向影響(β＝0.631，p＜0.01)，假設3得到證實。

表3 層次回歸結果

對于假設4，采用溫忠麟等的中介效應檢驗步驟[39]:第一，模型M5將人力資源管理實踐對員工主動變革行為進行回歸，由回歸結果可知人力資源實踐對員工主動變革行為的總效應顯著(β＝0.818，p＜0.001)；第二，模型M2將人力資源管理實踐對組織認同進行回歸，結果顯示人力資源管理實踐對組織認同具有積極影響(β＝0.701，p＜0.001)；第三，模型M6將人力資源管理實踐與組織認同對主動變革行為進行回歸，結果顯示加入組織認同后，人力資源管理實踐對主動變革行為具有積極作用(β＝0.724，p＜0.001)，同時組織認同對主動變革行為也有積極作用(β＝0.134，p＜0.01)。由此可知，組織認同在人力資源管理實踐與員工主動變革行為之間具有部分中介的作用，假設4得到驗證。此外，為了進一步驗證中介作用，本研究運用SPSS中的Process插件對假設4進行Bootstrap檢驗。結果表明，人力資源管理實踐通過組織認同對員工主動變革行為作用的間接效應是0.0986，且在95%的置信區間CI是[0.0173，0.2434]并不包含0，因此組織認同的中介效應顯著，假設4仍得到支持。

六、結論與討論

(一)結論

本研究以社會交換理論和社會認同理論為基礎，對人力資源管理實踐、組織認同和員工主動變革行為之間的關系進行了假設，通過問卷收集數據并進行論證，得出以下結論:

人力資源管理實踐對員工主動變革行為具有積極影響，即組織通過實施有效的人力資源管理實踐促進員工主動變革行為；人力資源管理實踐對組織認同具有正向影響，即組織實施有效的人力資源管理實踐能夠提升員工的組織認同感；組織認同正向影響員工的主動變革行為，即員工的組織認同感越強，越容易采取主動變革行為；組織認同在人力資源管理實踐與員工主動變革行為之間起部分中介作用。研究結果顯示，本研究的所有假設均得到了很好的支持。

(二)研究啟示

在當前外界形勢多變的環境中，員工的主動變革行為是組織保持可持續性發展的中堅力量，組織如何實施有效的人力資源管理實踐激發員工潛能、產生組織認同并實施積極的主動變革行為顯得尤為重要，本研究據此得到一些研究啟示。

新冠肺炎疫情的沖擊、世界百年未有之大變局的加速演進都在影響著企業和員工的發展，迫使許多組織必須迅速而有效地做出決定，特別是人力資源管理方面。大變革時代，人力資源管理應該利用其最重要的戰略杠桿，如培訓、職業規劃，以加強員工對組織的認同，樹立自己的核心競爭力，激勵其參與到組織工作中。過去，組織中的人力資源與戰略管理高度契合能夠保持組織的核心競爭力和戰略優勢；現在，數字化使得所有事物都在變化和加速變化中發展，很難保持組織的核心競爭力，此時組織如何向前發展，人力資源管理在其中起到關鍵性的作用，企業要提高對人力資源管理實踐的關注度，堅持一切從實際出發，讓員工對組織充分認同，從而對組織采取積極的變革行為。“好鋼用在刀刃上”，員工也應積極面對企業所實施的人力資源管理政策，發揮自己最大的作用以實現與企業的雙贏。

政府應充分發揮市場配置人力資源的決定性作用，最大限度地激發各類人才的創造活力，實現人盡其才、人盡其用、用有所成，為企業儲備更多的人才，為進一步提升企業的核心競爭力和可持續發展奠定堅實的基礎。此外，處于動態變化的市場環境中，企業需要不斷進行革新跟進時代發展，政府應完善相關福利保障體系等保證企業的變革順利進行，不斷壯大企業的力量，促進社會和經濟發展。

(三)研究不足

本研究仍存在一些局限性:第一，采用了橫截面數據且收集數據的時間較為集中，可能會存在一定的偏差，因此不能很嚴格地檢驗變量之間的因果關系；在未來的研究中可以通過縱向研究設計獲取多時點的數據使得研究結果更具有說服性。第二，關于調查問卷的數據收集均來自員工自評，未來可以收集領導-下屬的配對數據，由員工評價人力資源管理實踐，領導評價下屬的主動變革行為，盡可能降低同源偏差問題。第三，本研究以組織認同為中介機制進行研究，分析其在人力資源管理實踐與員工主動變革行為之間的中介作用，未來可以繼續考慮其他的中介機制以豐富相關研究。