淺析突發(fā)公共衛(wèi)生事件下公立醫(yī)院的運(yùn)營管理

徐銳 張霓

摘要：2019年爆發(fā)的新冠疫情，公立醫(yī)院作為前沿陣地，紛紛奔赴一線，成為了醫(yī)療救治的主力。公立醫(yī)院由于內(nèi)部運(yùn)營管理能力不足，加上受疫情影響，業(yè)務(wù)量下降、收入下降、疫情防控成本增加，運(yùn)營管理壓力凸顯。隨著疫情防控逐漸進(jìn)入常態(tài)化，公立醫(yī)院只有轉(zhuǎn)變思路，挖掘內(nèi)部潛力，從加強(qiáng)醫(yī)院精益化管理入手，積極開源，節(jié)流降本，構(gòu)建科學(xué)有效的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理體系，才能更好應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件帶來的挑戰(zhàn)，緩解經(jīng)濟(jì)運(yùn)營壓力。

關(guān)鍵詞：突發(fā)公共衛(wèi)生事件;公立醫(yī)院;運(yùn)營管理

一、研究背景及意義

突發(fā)公共衛(wèi)生事件：“是指突然發(fā)生，造成或者可能造成社會公眾健康嚴(yán)重?fù)p害的重大傳染病疫情、群體性不明原因疾病、重大食物和職業(yè)中毒以及其他嚴(yán)重影響公眾健康的事件。”回顧歷史，2003年“非典”疫情，2008年地震，公立醫(yī)院作為前沿陣地，成為了應(yīng)對此類事件的主力軍。在新冠疫情中，公立醫(yī)院積極承擔(dān)醫(yī)療救治工作，付出了大量的人力、財(cái)力、物力資源。但是，受疫情影響，公立醫(yī)院紛紛出現(xiàn)患者數(shù)量下降、業(yè)務(wù)量下降、收入降低、績效下降，防控成本和運(yùn)營成本大幅度上升的情形。另一方面，國家財(cái)政支持力度不足、分級診療體系不健全、醫(yī)保資金吃緊、取消藥品和醫(yī)用耗材加成，對醫(yī)院運(yùn)營形成倒逼。公立醫(yī)院面臨的外部環(huán)境日益嚴(yán)峻，內(nèi)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)營壓力逐步增大，有著提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理水平的迫切需求。

二、國內(nèi)外公立醫(yī)院的定位差異

在國外，以英國為代表的國民衛(wèi)生服務(wù)型公立醫(yī)院，大部分開支能通過政府財(cái)政補(bǔ)償。以德國、美國為代表的醫(yī)療保險型公立醫(yī)院采取財(cái)政補(bǔ)償和醫(yī)療保險基金補(bǔ)償?shù)碾p重補(bǔ)償模式。同時，大多數(shù)發(fā)達(dá)國家建立了完善的分級診療體系，比如日本的三級醫(yī)療服務(wù)模式，英國的首診責(zé)任制。

在我國，公立醫(yī)院是國家醫(yī)療服務(wù)體系中的主體力量，是應(yīng)對突發(fā)公共衛(wèi)生事件的主要場所。在疫情之下，我國應(yīng)對疫情的速度和成效體現(xiàn)了公立醫(yī)院的優(yōu)勢，但是對比歐美等發(fā)達(dá)國家公私聯(lián)合的模式，其診所和民營醫(yī)院在突發(fā)公共衛(wèi)生事件中發(fā)揮著重要作用。在國內(nèi)，民營醫(yī)院的服務(wù)量不到15%，奔赴抗疫一線的醫(yī)院80%以上都是公立醫(yī)院。

三、公立醫(yī)院運(yùn)營管理的現(xiàn)狀

近年來隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)，醫(yī)院的運(yùn)營管理已經(jīng)逐漸從擴(kuò)張式發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，但是也存在一些問題，集中體現(xiàn)在以下方面。

（一）成本管理

由于醫(yī)院業(yè)務(wù)的特殊性，醫(yī)院成本管理范圍廣，并且較為復(fù)雜。主要存在的問題有：一是對成本管理的重要性認(rèn)識不足，大多醫(yī)院停留在醫(yī)療設(shè)備和藥品管理上，成本管理未分層次、全方位展開。二是成本分?jǐn)偽催M(jìn)行嚴(yán)格界定，對于管理費(fèi)用和間接費(fèi)用的分?jǐn)偛粔驕?zhǔn)確和規(guī)范，主管性較強(qiáng)。三是由于成本考核執(zhí)行不到位，難以真正發(fā)揮成本管理的約束作用。

（二）績效管理

有效的績效考核是促進(jìn)醫(yī)院運(yùn)營發(fā)展的動力，當(dāng)前KPI考核、平衡記分卡等方法在公立醫(yī)院發(fā)展中也發(fā)揮過一定作用，但是不少公立醫(yī)院還是存在績效管理過于注重結(jié)果、與目標(biāo)脫鉤、缺乏非財(cái)務(wù)指標(biāo)、考核結(jié)果缺乏反饋等問題。績效管理有待進(jìn)一步細(xì)化，以促進(jìn)績效管理發(fā)揮激勵作用。

（三）信息化管理

當(dāng)前醫(yī)院的信息系統(tǒng)缺乏有效整合，不同職能部門采用不同的信息系統(tǒng)，導(dǎo)致信息資源的共享機(jī)制不暢通，容易形成信息孤島。同時，沒有從業(yè)務(wù)流程來設(shè)計(jì)實(shí)施信息系統(tǒng)，部分業(yè)務(wù)缺乏信息系統(tǒng)支撐，出現(xiàn)問題時，處理問題的效率低下。在信息化時代下，數(shù)據(jù)庫的作用越來越大，而當(dāng)前大多數(shù)公立醫(yī)院還未建立全面的運(yùn)營數(shù)據(jù)庫，難以對數(shù)據(jù)進(jìn)行有效整合并深度挖掘，運(yùn)營數(shù)據(jù)的分析能力有待進(jìn)一步提高。

（四）人才隊(duì)伍建設(shè)

公立醫(yī)院一般都配備著優(yōu)秀的醫(yī)生，但是管理人員比較缺乏。部分管理崗位由臨床科室的骨干擔(dān)任。一方面時間精力有限，難以同時兼顧業(yè)務(wù)和管理;另一方面對管理工具和方法掌握不足，管理能力有限。同時管理人員對管理工作不夠重視，大部分管理工作還是事后管理，人員的分析能力不足，沒有發(fā)揮管理的事前預(yù)測和決策作用。

四、新冠疫情給公立醫(yī)院運(yùn)營管理帶來的挑戰(zhàn)

（一）疫情下醫(yī)院業(yè)務(wù)量及收入下降

按照防控要求，疫情期間，醫(yī)院普遍實(shí)行預(yù)約就診，落實(shí)預(yù)檢分診制度，嚴(yán)格控制入院患者數(shù)量，一些口腔科、呼吸科等高風(fēng)險科室直接停診。疫情期間，公立醫(yī)院的患者數(shù)量、門急診量、手術(shù)人次等業(yè)務(wù)量紛紛下降，醫(yī)院的復(fù)產(chǎn)復(fù)工也曾一度延遲，直接導(dǎo)致醫(yī)院收入下降。隨著疫情防控進(jìn)入常態(tài)化，公立醫(yī)院的業(yè)務(wù)和收入還將持續(xù)受到影響。

（二）取消藥品加成加大醫(yī)院的運(yùn)營困境

取消藥品加成后，醫(yī)院減少的收入在醫(yī)療服務(wù)價格和政府財(cái)政補(bǔ)助后，剩余部分只能由醫(yī)院自己消化。新冠疫情爆發(fā)前，公立醫(yī)院由于取消藥品加成形成的虧損無法得到全面彌補(bǔ)，疫情之后，加上疫情防控成本無法通過財(cái)政補(bǔ)助得到完全彌補(bǔ)，醫(yī)院的虧損加重。

（三）疫情期間運(yùn)營成本增加

疫情期間，大部分公立醫(yī)院厲行過“緊日子”的精神，盡量減少不必要開支。但是為保障醫(yī)護(hù)人員的切身利益，醫(yī)院的疫情補(bǔ)助支出增加。同時結(jié)合疫情防控需要，在設(shè)備方面，相關(guān)治療和檢測設(shè)備采購增加;在物資方面，口罩、消毒液、防護(hù)服等費(fèi)用增加;在治療方面，為防止病人感染，建立專門的治療通道和隔離病房。這些因素都導(dǎo)致了醫(yī)院運(yùn)營成本增加。

（四）分級診療體系不健全

我國“基層首診，雙向轉(zhuǎn)診，急慢分治和上下聯(lián)動”的分級診療體系在實(shí)際推行的過程中還存在較大問題。一是優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉進(jìn)程緩慢，經(jīng)驗(yàn)充足、醫(yī)術(shù)精湛的醫(yī)護(hù)人員難以真正到基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)工作，醫(yī)療資源的配置不合理;二是雙向轉(zhuǎn)診機(jī)制尚未有效形成，一有醫(yī)療需求，不管嚴(yán)重程度，大多數(shù)人還是選擇公立醫(yī)院，公眾對于基層醫(yī)療結(jié)構(gòu)的信任度不夠，加大了公立醫(yī)院的醫(yī)療負(fù)擔(dān)。

五、優(yōu)化公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理的方法

（一）加強(qiáng)成本管理，提高風(fēng)險應(yīng)對能力

一方面要降低運(yùn)營成本，從嚴(yán)審批各種日常開支，將科室成本管控情況與績效考核掛鉤，健全績效評價機(jī)制，優(yōu)化考核體系。同時要強(qiáng)化運(yùn)用成本分析，建立定期監(jiān)控匯報(bào)工作機(jī)制，隨時掌握運(yùn)營成本的管控情況。另一方面積極落實(shí)疫情防控政策，梳理疫情防控的風(fēng)險點(diǎn)，充分利用“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”等信息技術(shù)，推行遠(yuǎn)程醫(yī)療和互聯(lián)網(wǎng)診療等方式，增強(qiáng)在疫情下有計(jì)劃、有重點(diǎn)、有策略地推進(jìn)醫(yī)院復(fù)工復(fù)產(chǎn)的能力。

（二）完善分級診療機(jī)制，合理配置醫(yī)療資源

進(jìn)一步明確各醫(yī)院、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)、公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)等的定位，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的下層，精準(zhǔn)施策，加強(qiáng)全科醫(yī)生培養(yǎng)，激勵引導(dǎo)醫(yī)生到基層執(zhí)業(yè)行醫(yī)，帶動基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)提升醫(yī)療服務(wù)水平，發(fā)揮重大疫情下基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的分流作用。

（三）加強(qiáng)預(yù)算管理，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營更加精細(xì)化

充分整合醫(yī)療、教學(xué)、科研的等業(yè)務(wù)系統(tǒng)和人力、財(cái)力、物力等資源系統(tǒng)，同時加強(qiáng)全面預(yù)算管理，強(qiáng)化預(yù)算約束，重視預(yù)算的過程管理。完善內(nèi)部控制制度，根據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與之匹配的內(nèi)部控制節(jié)點(diǎn)，防范管理風(fēng)險，從而促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營管理更加精細(xì)化、規(guī)范化、科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)從“量的積累”到“質(zhì)的提升”的轉(zhuǎn)變。

（四）重視人才隊(duì)伍建設(shè)，完善薪酬分配體系

一是促進(jìn)業(yè)務(wù)管理和運(yùn)營管理的結(jié)合，轉(zhuǎn)變重業(yè)務(wù)輕管理的現(xiàn)狀，建立完善定期培訓(xùn)和繼續(xù)教育機(jī)制，培養(yǎng)專業(yè)基礎(chǔ)扎實(shí)，管理能力強(qiáng)的人才。二是重視運(yùn)營管理分析，強(qiáng)化數(shù)據(jù)資源整合，為運(yùn)營管理決策提供科學(xué)的參考和建議。三是完善薪酬分配制度，建立體現(xiàn)崗位價值的薪酬體系。

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