海底撈價值鏈成本管控分析

何瑛 趙映寒 楊琳

【關鍵詞】 O2O模式; 餐飲企業; 價值鏈成本管控; 海底撈

【中圖分類號】 F275? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2022）04-0025-07

民以食為天，餐飲行業是與民生最息息相關的產業。新冠疫情使餐飲行業生命周期縮短，競爭愈發激烈，以信息化為背景的O2O餐飲業務模式也為傳統餐飲企業帶來新挑戰。面對來自宏觀環境與企業內部的雙重壓力，餐飲企業亟待構建高效的價值管理體系。成本管理作為價值管理體系的重要環節，是助推企業實現價值最大化的關鍵。現行經濟環境下，企業活動在很大程度上已經超越了自身邊界，傳統的成本管理難以適應新經濟時代企業的發展需要，以開放、系統、動態為理念支撐的價值鏈管理理論越來越受到企業高層管理者的青睞。根據現有文獻，價值鏈成本管理是戰略成本管理與價值鏈分析的深度融合，也是傳統成本管理向戰略成本管理邁進的一次重大飛躍，但已有文獻中對于餐飲企業成本管控現狀以及如何解決連鎖餐飲成本窘境等具體措施的探討仍不夠全面[1]。隨著資本加速介入與餐飲業融資浪潮的興起，海底撈集團逆勢而上，憑借其獨特的文化理念與出色的價值鏈成本管理手段展示出巨大發展潛力。實踐證明，面對新競爭形式時，僅從餐飲企業內部進行成本管理往往難以滿足其發展需要，只有全面動態的價值鏈成本管理才能幫助餐飲企業優化業務流程，實現全方位成本管控，最終提高餐飲企業的整體效益。本文以海底撈為例，從內部價值鏈、行業價值鏈以及競爭對手價值鏈等多重視角深入剖析其成本管控舉措，為價值鏈成本管理理論在餐飲企業運用的實效性提供新思路與新依據，亦為我國餐飲企業的成本管控提供新指導與新范式。

一、O2O模式下餐飲行業成本管控現狀

伴隨著互聯網經濟的崛起，中國餐飲行業逐漸催生了以信息化為背景的O2O新型餐飲業務模式，其實質是集消費者決策、下單、支付、外賣、配送等線上流程與線下消費為一體的新型運營方式。作為傳統餐飲和互聯網共同孵化的產物，O2O餐飲平臺涌現對傳統餐飲行業經營模式產生了高度沖擊，亦為餐飲業轉型突破提供了重大機會。在互聯網+浪潮興起與餐飲行業轉型升級的背景下，O2O餐飲模式風靡中國餐飲市場。2018年，O2O餐飲的總體市場規模超3 000億元，用戶規模占比高達餐飲消費者的半數以上。2020年，中國線上訂餐人數近6億人，餐飲外賣領域收入爆炸式增長。然而，O2O模式下中國餐飲市場仍存在頭部餐飲企業聚集性差、連鎖化程度低等諸多不足之處。餐飲企業如何突破成本瓶頸與高效運營已然成為不容忽視的問題，基于價值鏈進行成本管控顯得尤為重要。從價值鏈視角來看，我國O2O餐飲行業成本管理主要存在以下問題：

（一）內部價值鏈：組織層級紛繁復雜，門店管理效率低下

O2O餐飲企業的組織管理模式大多為科層制，其弊端在于層層疊加的授權審批流程與人員冗余的分工設置。在該組織管理模式下，企業管理層不得不將大量精力耗費在整合資源與權責分配上，不僅使整個組織運作遲緩，還大幅降低了企業管理效率，導致企業管理成本居高不下。因此整體來看，O2O餐飲企業在內部價值鏈管控方面仍存在較大改進空間。

（二）行業價值鏈：上下游資源整合不當，冷鏈物流運輸成本增加

對于O2O餐飲企業而言，處理好與上下游企業的關系，建立穩定的貨源供應渠道至關重要。上游供應渠道的不穩定會阻礙企業適時獲取生鮮食材及原料，下游分銷商乃至消費者的不信任會使企業難以拓展市場[2]。因此，餐飲企業應與上下游企業建立良好的伙伴關系，以便最大程度地發揮資源協同效應。餐飲產業需借助冷鏈技術將食品低溫輸送至分銷商與消費者處，若沒有關聯企業支撐或相關設施儲備運作，社會化干線和冷鏈運輸資源便無法得到良好整合，這不僅會使冷鏈物流效率低下，還會導致運輸環節成本疊加。我國生鮮產品冷鏈技術起步較晚，發展速度相對緩慢，餐飲企業的冷鏈技術投入尚有不足，相關生鮮食材不可避免會在運輸途中出現腐損。冷鏈物流發展相對落后嚴重阻礙了我國餐飲行業規模化程度的提升與海外市場的拓展（如表1所示）。

（三）競爭者價值鏈：競爭策略同質單一，缺乏業務拓展與戰略聯盟

隨著人們生活水平提高，餐飲行業內部的市場競爭也愈演愈烈，多數企業追求低成本戰略，一味啟用價格戰術，導致產品同質化嚴重。因此，企業亟須轉變競爭策略，實施差異化的競爭策略，強化自身競爭優勢。首先，企業可以提供多樣化的產品服務以延長價值鏈。其次，企業可對競爭對手企業進行定點超越分析，進而對自身優勢和短板進行合理調整。最后，企業應積極開展合作，建立戰略聯盟關系。在中國餐飲產業正處于快速增長期的背景下，實施差異化競爭策略有助于企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

二、海底撈集團價值鏈成本管控

作為O2O餐飲行業的“翹楚”，海底撈在內部價值鏈、行業價值鏈與競爭者價值鏈方面開展了一系列成本管理實踐（如圖1所示），為餐飲企業乃至其他領域企業的成本管控提供了示范效應，也為成本管理創新注入了新的活力。

（一）海底撈內部價值鏈成本管控

從內部價值鏈來看，海底撈的主要任務是分析各項作業需求并進行戰略性改進。通過對內部核心業務的成本管理，海底撈形成了一條始于進貨采購，終于顧客服務的流暢內部價值鏈。在該過程中，食材及底料消耗品通過海底撈內部價值鏈的傳遞完成了價值的逐步積累與轉移，并最終傳遞給消費者[3]。

1.柔性生產管理，減少庫存成本

伴隨著消費者需求日益多元化，餐飲行業的品類供應也日漸豐富，庫存積壓帶來的成本損耗成為餐飲行業面臨的痛點。鑒于此，海底撈引入了供應商管理庫存（VMI）模式和中央廚房加工制度。首先，各門店將訂單需求在海底撈信息系統上反饋，餐廳負責人在確認門店實時庫存后，根據顧客需求與庫存水平確定合理的采購及生產計劃，反饋至上游供應鏈企業蜀海集團和中央廚房加工中心，經過中央廚房統一加工后提供給終端消費者。據此，海底撈不僅實現了原料和食材的精準供應，還降低了企業自身的庫存損耗成本。其次，海底撈采取經濟訂貨批量法加強庫存成本管理，借助運營部對食材、設備與其他消耗品使用量的統計，得出各項采購數據的平均值、開方值及變化趨勢，結合不同時間與特殊節假日的客流情況與翻臺率，依據各類食材、鍋底的使用情況在全球各大門店的信息系統中精準投放采購信息，有效減少了信息錯配和資源浪費。最后，海底撈采用滾動價格進行結算。普通食材采購價格的更新周期為15天，若其在更新周期內發生波動，采購部需與供應商重新商定并滾動更新，同時上交最終擬定的采購價格表到財務部與庫房進行備份。通過實時反饋調整市場價格的敏捷機制，海底撈庫存周轉速度大幅提升，以近四倍的庫存周轉率領先于核心競爭企業（如圖2所示），不僅削減了食材的損耗成本和積壓成本，還使得訂貨成本無限接近于儲存成本，從而達到最小化庫存成本的目標。

2.打破層級限制，削減管理成本

組織管理是所有餐飲企業運營的基本條件。2010年，海底撈借鑒阿米巴經營模式進行組織變革。一方面打破組織層級的限制，取消大區經理、小區經理設置，并對員工進行不同程度授權。其一，精簡組織結構，公司只由總部、教練、報團小組和門店四部分構成，內部管理體系高度扁平化，極大增加了公司的透明度，減少信息傳遞成本，提高決策效率。其二，對于不同決策層級進行不同程度授權，公司副總、財務總監等高級管理人員擁有100萬元以下簽字權，采購部長、工程部長、小區經理擁有30萬元以下簽字權，店長擁有較大的門店經營自主權，這種充分放權的決策機制不僅能夠節省管理成本，還有助于激發員工熱情。另一方面，海底撈汲取阿米巴經營的精華理念，對新店開拓戰略、員工晉升與績效評估等進行創新。海底撈將其下設的門店均劃分成獨立的經營單元，使得每個小團隊像“微型企業”一樣直接感知市場變化，有助于發揮小團隊內全體員工的主觀能動性，減少因權責劃分不當而導致的互相推諉。海底撈還將拓店權力下放，利用師徒間的利益掛鉤機制培養新店長，引導老店長對新店長傾囊相授，有利于削減再培訓成本與培訓失敗的機會成本。海底撈借助師徒制和抱團小組機制實現自我裂變，促使多家地域相近的門店抱團經營，實現一定地區內的信息資源共享。

3.構建信息價值鏈，節省運維成本

順應餐飲行業消費趨勢，構建與企業自身經營適配的信息化價值鏈網絡，不僅能夠為餐飲企業節省大量人力物力成本，也能夠為消費者提供更全面的產品服務和更優質的就餐體驗。作為餐飲行業龍頭企業，海底撈持續投入智慧餐廳、SaaS系統、會員APP等數字信息化服務系統，引領傳統餐飲行業向信息化運營方向邁進。2019年，海底撈開設3家新技術餐廳（含首家海外新技術餐廳），小范圍試用和推廣機械臂自動上菜及中央廚房直接供應，率先在信息化與服務業的結合上做出勇敢嘗試。通過對信息系統的部署，海底撈將線上線下與供應端、消費端的數據打通，增強商戶端與供應端、消費端的互動聯通。截至2020年一季度末，海底撈已經裝備958臺傳菜機器人和385部電話機器人并將其應用到后廚管理中，提高后廚的智能化水平，帶動門店管理效率提升。在具體門店管理上，海底撈針對性地改進傳統低效的作業環節，升級相關生產設備，幫助餐廳實現從排隊、點餐、收銀、預訂、訂單、外賣到報表管理的效率提升，具體體現在以下方面：首先，海底撈使用全新自主研發的智能廚房管理系統（Intelligent Kitchen Management System，IKMS）實現廚房的綜合管理。借助IKMS系統，海底撈可以隨時跟蹤生產所需的采購數據并連接上游關聯供應商，實現與供應端的高效聯動。其次，海底撈運用科學技術對傳統傳菜流程進行改進，將自動出菜機、機械臂和傳菜機器人投入到企業生產經營的實踐中。這種流程式創新幫助海底撈提升了運營效率，節約了員工成本，使得海底撈的運維成本遠遠低于其他競爭對手（如表2所示）。除了在后廚管理和出菜流程方面創新外，海底撈還自主研發了收揀餐具的機器人。在消費者完成就餐后，負責收揀餐后垃圾的機器人會將垃圾從餐桌運至后廚，再由后廚的自動洗碗機對其進行清洗、烘干和臭氧殺菌，這樣既能提高餐具衛生標準，亦有助于企業節省人力運營成本。

（二）海底撈行業價值鏈成本管控

經濟與社會格局的雙重震蕩推動O2O餐飲企業的價值創造活動向外部價值鏈延展，企業的增值活動與成本管理更多來源于與供應商的合作環節[4]。海底撈所有門店均是總部授權的直銷餐廳，并不涉及經銷商、分銷商和其他利益相關者。由此，可抽象出海底撈基于商流、物流和信息流等行業價值鏈上的業務流程模式（如圖3所示）。當門店形成采購需求后，海底撈通過自有的供應鏈聚合客戶需求，統一向上游食材生產商采購，相關貨品經過揀選、清洗、加工、細菌化驗等環節全部檢查合格后，再由海底撈自有的冷鏈物流集中配送至各直營餐廳，滿足消費者需求。這一流程高效便捷，能夠減少第三方平臺模式所需的傭金或服務費用，提高整體業務運轉效率，形成較高的行業壁壘。

1.以合作共贏為核心，實施供應商價值鏈成本管控

打通供應渠道是海底撈在行業價值鏈成本管控中脫穎而出的重要原因之一。海底撈集團及其關聯公司布局了從原料供應到終端服務的整條產業鏈生產線，為門店擴張和提升品牌效應提供強有力的支撐[5]。2011年，海底撈將稻盛和夫的阿米巴經營理念靈活運用在火鍋品牌經營上，拆分產業內各項業務并單獨成立公司，建立起供、產、銷一體的標準化供應鏈，實現底料加工、食材供應、倉儲物流、裝修設計、餐飲零售運營、人力資源招聘和培訓、新業態孵化、信息化管理、智能餐飲等服務領域的全覆蓋。2015—2019年，海底撈前五大供應商中平均關聯數量超4家，來自關聯方供應商的采購額為51.82億元，占采購總額的30%。海底撈通過業務拆分布局全產業鏈這一舉措，有助于控制企業成本，分散企業風險，從而實現總體規模的快速擴張。

（1）縮減采購環節、控制采購成本

食材采購是O2O餐飲企業開展日常經營活動不可或缺的必要環節。傳統餐飲供應環節眾多，一級代理商加價率高達20%。若沒有較為優質且穩定可靠的供應商，企業發展將受到很大的掣肘。海底撈對采購成本的把控無疑是餐飲行業的業界標桿，其關鍵措施在于建立蜀海供應鏈。蜀海供應鏈是海底撈集團2011年設立的餐飲食材B2B公司，基于海底撈自身標準化的中央廚房系統為連鎖餐飲提供一站式的初加工與深加工食材供應。在基礎設施投入方面，蜀海供應鏈在全國擁有多個現代化冷鏈物流中心、火鍋底料加工廠、食品加工中心、羊肉加工廠與蔬菜種植基地等。在物流投入方面，蜀海供應鏈建立了全國七大多溫區物流中心，極大程度輻射了海底撈直營餐廳，為其提供配送支撐。在生產加工流程方面，海底撈引入中央廚房運作模式開展工業化生產，利用標準化流程優化采購成本，無論是火鍋底料、肉類、海鮮、蔬菜，亦或是餐廳所需的裝修材料、生產設備，均由海底撈總部采購部門統一聯系上游供應商為所有餐廳采購。對于無需加工的食材，海底撈直接與第三方供應商簽訂合約;對于需進一步加工的食材，海底撈通常根據自身需求選擇原料供應商，交由蜀海集團統一購買并負責加工，最后直接購買已加工食材。這種通過規模化集中采購嚴格規范采購流程的做法，不僅有助于縮減采購環節，提高采購效率，還能減少員工“采購吃單”現象，保證采購廉潔，從而降低采購成本。

（2）集中配送管理，節省物流成本

價值鏈的基本思想在于價值創造不是靠單一企業或者單一環節實現的，而是要求處在價值流動鏈條上的每一個節點都密切配合[6]。物流配送作為海底撈連接內外部價值鏈的關鍵環節，是海底撈行業價值鏈成本管控中不可忽視的一部分。2011年，海底撈投入大量資源用于自身基礎設施建設，斥資建立自己的配送中心與倉儲站點，構建起較為密集的配送網絡。海底撈旗下控股的蜀海供應鏈通過各地物流中心和完備的物流配送系統為海底撈采購需求提供強大支持。海底撈對自身的物流管理和生鮮產品配送有一套較為嚴格的流程要求，在大規模聚集各分店的采購需求之后，其關聯子公司會結合需求端的信息反饋，經分揀、加工及部分深加工后統一配送。海底撈通過自建供應鏈系統、集中管理和批量運輸生鮮產品的方式，一方面利用規模效應分攤較高的倉儲運輸成本，另一方面通過減少生鮮產品的流通環節降低損耗成本，實現對供應環節各項成本的良好控制。通過對上游供應鏈的整體布局，海底撈有效控制了配送環節的成本，將整個產業鏈優勢發揮到極致，為連鎖餐飲的成本管理提供新思路。

（3）建立戰略聯盟，降低租金成本

物業租金是餐飲企業成本的重要構成部分，強大的租金優勢是海底撈領先競爭對手的關鍵因素之一。海底撈的租金成本遠低于同行業其他企業，不足其他餐飲企業租金成本的六分之一（如圖4所示），其原因有五：第一，海底撈與國內多家大型地產供應商建立戰略合作伙伴關系，直接簽訂5—10年并附帶續約選擇權的長期租約，同時支付固定的租金金額。第二，海底撈憑借高速的門店擴張和強大的聚客能力，使地產供應商放寬租賃限制，海底撈得以獲取有利的租賃條款。第三，海底撈強大的品牌影響力使其無需依靠黃金地段引流即能為商圈帶來人氣，因此地產供應商給予海底撈的租金優惠較大，海底撈需要支付的絕對租金較低。第四，海底撈平均占地較廣，門店面積為600—1 000平方米不等，符合多數地產供應商的顧客偏好，增加了地產供應商讓惠給海底撈的意愿，從而降低了租金成本率。第五，在火鍋門店經營上，海底撈憑借充足的客流量、多元化的消費場景、高時長的營業時間將翻臺率提至4以上，促使其單店營收坪效遠遠領先于行業平均水平，進一步攤薄租金費用率，壓低租金成本。整體而言，海底撈通過建立戰略聯盟，將自身利益與地產供應商收入緊密綁定，成為地產開發商的利益共同體。上述舉措不僅能夠降低租金成本，還有助于減少企業間摩擦，推動資源共享和價值共創。

2.以品牌建設為策略，實施消費者價值鏈成本管控

（1）強化品牌引流，降低宣傳成本

近年來，餐飲行業中火鍋賽道的競爭異常激烈，如何創造顧客價值、打造差異化品牌成為企業面臨的痛點。海底撈在業內擁有如此高的知名度，關鍵在于其為顧客打造的極致就餐體驗，眾口相傳形成良好口碑，最終塑造了強大品牌影響力。為激勵更多員工全心全意服務顧客，海底撈始終秉持把員工當家人的理念，給員工以優厚待遇。在生活方面，海底撈為他們提供優質的住宿條件，建立寄宿學校供員工子女上學。在工作方面，海底撈為員工提供良好的工作環境，并給予他們高度授權，一線員工有權為顧客贈送果盤、打折、換菜甚至免單。因此，海底撈全員始終將“服務至上，顧客至上”的宗旨銘記在心，從廚師烹飪、服務人員點菜到傳菜人員上菜的每個環節都力求讓顧客感受到最優質的服務，從細節處提高消費者對于海底撈服務質量的感知，最終以“變態服務”世界聞名。海底撈的考核標準只有顧客滿意度與員工努力程度，這種無財務指標的柔性考核方式能夠激勵員工盡自己所能地進行服務創新，最大程度地使顧客滿意。乘著互聯網與粉絲經濟的快車，海底撈的優質服務體驗在網絡上迅速發酵，大批粉絲及自媒體達人在微博、知乎、抖音、快手以及小紅書等社交平臺上分享自己去海底撈就餐的體驗。類似“海底撈點單攻略”“海底撈哪些單品好吃”的話題討論量高達7.7萬，累計閱讀量超8億。各大社交平臺上掀起關于海底撈的討論熱潮，高度吸睛的話題討論疊加消費者獵奇心理，促使海底撈的知名度得到很大提升，為其節省了大量宣傳成本。海底撈僅憑借著口碑傳播效應便實現了“低成本—快拓展—高回報”的正向循環。據沙利文數據顯示，在海底撈就餐的顧客中約99.3%滿意而歸，有98.2%會再次惠顧，65%以上的顧客每個月至少光顧一次。目前，海底撈在中國主要餐飲品牌中擁有極高知名度，已然成為最受消費者歡迎的外出用餐選擇。

（2）實施定向營銷，增強顧客黏性

隨著人們消費觀念的轉變和價值追求的多元，傳統營銷模式已經難以刺激消費者需求，以互聯網技術為依托的定向營銷成為管理者吸引消費者注意的手段之一。然而，大多數O2O餐飲企業仍沿用傳統營銷模式，采取投放廣告、地推大屏等方式單向推送營銷信息。由于缺少對潛在客戶的信息掌握與意見反饋，不僅沒有達到預期營銷效果，還造成營銷費用損耗與公眾資源浪費。作為餐飲界的領軍企業，海底撈率先對新型定向營銷模式做出探索，尋求成本降低的新可能。首先，海底撈與用友跨界合資成立餐飲云服務公司“紅火臺”，打造智能會員運營體系。該系統通過記錄會員個人喜好與點餐信息，對用戶進行專業化的數據分析，推算出用戶消費偏好，以便定向推送信息與提供定制化服務。以大數據為支撐的定向營銷有效幫助海底撈提高了會員轉化率，達到了降低營銷成本的目的。其次，海底撈針對會員推出“私人定制鍋底”來滿足消費者個性化定制和私人專享的需求，讓顧客吃到最符合自己口味的鍋底，增強顧客黏性。最后，海底撈在等位區推出大屏游戲，通過連接顧客的智能手機終端，為其提供多樣化娛樂活動，安撫顧客等位的急躁情緒，給消費者以人文關懷。

（三）海底撈競爭者價值鏈成本管控

面臨著日趨激烈的競爭環境，餐飲企業亟須了解行業內主要競爭對手的經營策略并對自身戰略及時做出動態調整，以便在激烈的競爭中獲取優勢地位[7]。從競爭對手價值鏈來看，通過收集和分析競爭對手、政府機構、金融市場等對企業成本行為的約束信息，有助于企業明確自身在行業中所處的位置，繼而制定適合自身的競爭策略并獲取競爭優勢。海底撈龍頭地位較為穩固，市場空間廣闊，但仍面臨來自休閑火鍋快餐呷哺呷哺、中式快時尚火鍋九毛九等知名火鍋餐飲品牌的挑戰。然而，無論從多元化、差異化還是成本領先方面，海底撈均有銳不可當的突出優勢。

1.體內孵化品牌，體外收購優質資源

不同企業在價值鏈各個環節具備不同優勢，通過企業之間的產業鏈重構，能夠有效降低交易成本。面對年輕消費群體更加多樣化的需求，海底撈開啟多品牌發展戰略，擴充產品品類滿足消費者多元化應用場景，采用體內孵化和體外收購兩種方式豐富餐飲業態。一方面，海底撈自主孵化新品牌，近年來陸續成立孫公司拓展業務范圍。2019年，海底撈旗下全資子公司成立十八汆餐飲管理有限公司，產品涵蓋面條、早餐、茶飲、甜品等。該店為全自助經營模式，產品多為成品和半成品，顧客從進店到自主結賬僅需一分鐘，極大減少了人工成本。另一方面，海底撈采用體外收購的方式進軍快餐領域，全資收購優鼎優負責提供冒菜業務，同時對漢舍中國菜、Hao Noodle等品牌進行重新整合，通過對優質資源的策略性收購探索餐飲多元化發展的新可能。2020年，海底撈再次推出新品牌，主打川味蓋飯的“飯飯林”和主打陜西風味餐食的“秦小賢”相繼亮相，進一步擴充了企業產品品類。自主孵化和體外收購幫助海底撈拓展了業務范圍，增強不同品類之間的協同效應進而降低了成本。通過尋找收購機會和自我孵化，海底撈實現了餐飲業態的縱向涉獵與餐飲產業的橫向擴張，進一步提升了市場地位與國際競爭力。

2.優化增值服務，塑造差異化品牌

隨著餐飲服務逐漸成為影響餐飲收入的中堅力量，服務態度和服務質量日益成為影響消費者滿意度和忠誠度的重要因素。海底撈以持續提升顧客就餐體驗為長期發展理念，不斷精進服務能力，憑借差異化的服務筑起品牌壁壘。海底撈的差異化服務主要體現在以下四個方面：第一，菜單設置人性化。所有餐品均可半份出售，為顧客提供更便利的點餐服務。第二，提供多樣化服務項目。海底撈在顧客用餐之前提供美甲與桌游道具等附加服務環節緩解顧客等待的焦急情緒。第三，服務極致貼心。海底撈為過生日的顧客設計專門的細節服務等。第四，營業時間長。海底撈大部分門店會經營至凌晨兩點，部分門店24小時營業。差異化的極致服務讓海底撈的顧客數量爆炸式增長，促使海底撈翻臺率整體維持在較高水平。2015—2019年，海底撈整體翻臺率平均保持在4以上，海底撈的服務顧客數量從2015年的0.63億人次增加至2019年的2.44億人次，復合年增長率高達40%。根據2021年海底撈中期業績報告，海底撈的會員數量為8 500萬人。在門店飛速擴張的背景加持下，海底撈通過提供差異化服務，攻破消費者心理防線，贏得顧客認可，提升市場份額。事實證明，通過提高顧客滿意度來提升顧客價值是極具戰略眼光的。海底撈在提升顧客價值的同時，也塑造了強大的品牌價值。看似“免費又煩瑣”的服務，不僅為海底撈帶來良好口碑，還加快了海底撈收回投資成本的速度，更為海底撈帶來了極大的戰略回報。

3.高速拓展門店，擴大規模效應

規模化經營是O2O餐飲企業實現門店擴張與效益增長的必要前提。相較于其他競爭企業，海底撈在企業發展初期為開展規模化經營，實現規模效益做出了巨大努力，這也為其克服成本上漲，在行業內保持優勢成本地位注入一針強心劑。首先，在渠道拓展方面，海底撈擁有充裕的資金與豐富的融資來源，為其培養拓店人才與租金支付提供了強大資金支撐。其次，海底撈在食材加工、前臺服務、后廚操作等一系列流程的標準化經營，亦為海底撈的規模化擴張打下堅實基礎。最后，優質的供應渠道、安全的采購流程以及專業的冷鏈運輸幫助海底撈建立強大的食品安全保障。這些工作均為海底撈的門店擴張提供核心支持，推動海底撈實現規模化經營和成本效益提升。事實證明，規模化經營與門店擴張的確是推動海底撈成本降低和業績增長的關鍵因素。歷經二十余年發展，海底撈門店幾乎覆蓋全國各大商圈。隨著海底撈線下門店的不斷加密，由規模經濟帶來的成本優勢逐漸凸顯。一方面，門店的聚集能夠擴大品牌優勢，在降低單店固定成本分攤的同時，有效節省海底撈在信息系統運用和智能技術投入方面的相關研發成本。另一方面，海底撈借助地理資源優勢縮短價值鏈傳遞環節，利用協同效應降低海底撈整體成本，推動價值流轉過程從無序變為有序。

三、借鑒與啟示

海底撈能夠成為連鎖餐飲巨頭，與其強大的成本管控能力密不可分。無論是從企業內部價值鏈角度，還是從行業價值鏈與競爭對手價值鏈角度，海底撈均為傳統餐飲企業提供了良好借鑒。內部價值鏈方面，海底撈憑借信息價值鏈的構建與核算單元的細分，將組織內部管理成本和運維成本保持在較低水平。行業價值鏈方面，海底撈布局上游產業，鑄造強大的供應鏈體系，縮減流通環節，減少低增值作業發生頻次，有效控制供應端成本。同時強化品牌引流，巧妙運用口碑效應降低宣傳成本。競爭對手價值鏈方面，海底撈逐漸布局新業態，在體內孵化和體外收購均做出大膽嘗試，開啟多元化發展之路。海底撈還采取差異化戰略和成本領先戰略，利用優質服務和高密度門店布局強化自身競爭優勢。在火鍋行業競爭白熱化的今天，海底撈的價值鏈成本管控模式為大型連鎖餐飲企業乃至其他領域企業提供了諸多寶貴經驗，具有極強的借鑒意義。

第一，樹立戰略成本管理理念，從戰略的角度審視企業成本與回報[8]。價值鏈管理是一項長期的系統性工程，盲目追求短期成本的降低而放棄對成本戰略的部署往往是不可取的。海底撈通過培訓員工、提供增值服務以增加客戶滿意度的做法，就是成本管理與戰略發展理念結合的良好實踐。在火鍋餐飲頭部品牌中，絕大多數餐飲企業采用加盟模式。相較于海底撈的直營模式而言，雖然加盟店前期成本投入較低，但由于缺乏門店統一管理與服務質量把控，后續的成本管控稍顯乏力。整體來看，海底撈的直營模式在價值鏈成本管控方面更具后發優勢。因此，企業應該正視戰略成本管理的重要性，將目光從企業內部生產運營的微觀成本管理轉移到影響企業發展方向的戰略成本管理，只有這樣才能保持自身發展特色，降低整體成本，最終建立長期競爭優勢。

第二，拓寬成本管理界限，延伸成本管理環節。O2O餐飲模式興起促使傳統餐飲企業的經營現狀被打破，推動餐飲企業將業務延伸至產業鏈上下游，增加成本協同，成本管理的范圍也隨之進一步延伸。在供應環節，企業一方面應當建設強大的供應鏈體系，為企業生產活動提供支撐。針對供應商的選擇應嚴格制定選拔標準，重點考慮食材品質、價格折扣、提供服務年限以及賒銷容納度等多項因素。另一方面，企業也需完善自身供應商管理系統，及時更新供應商名單和交易明細，通過分析供應商動態對上游供應鏈進行整合，與供應商形成合作共贏的友好關系。

第三，構建新型信息價值鏈體系，開發以綜合信息服務平臺為支撐的成本管理系統。在信息時代背景下，戰略成本管理涵蓋的成本范圍較廣，成本信息含量異常龐大。想要實現對餐飲生態鏈的綜合管理，構建新型信息價值鏈體系十分必要。海底撈通過構建智慧餐廳、SaaS、會員APP等數字信息化服務系統，將線上線下與供應端、消費端的數據打通，串聯起餐飲企業的運營場景、消費場景與金融場景，從而提高集團整體管理運營效率。對于餐飲企業而言，構建新型信息價值鏈體系，搭建企業自身的信息系統是企業提供標準化服務，提高市場占有率的必由之路，也是企業做好成本管理工作的必然選擇。基于此，企業才能對上游下游乃至全產業鏈的信息進行收集、分析、處理與整合，以便更有針對性地進行成本管控。

探索適合企業自身的有效評價機制，助推企業成本管控取得實效。為保證戰略成本管理有效施行，餐飲企業需建立與之相匹配的成本評估機制，其核心目的在于衡量成本改進的措施是否如期推進并確有實效，以便設定后續成本管理目標與成本管理措施[8]。海底撈結合企業實際，將顧客滿意度與員工努力程度作為考核標準，激勵員工進行服務創新，也是建立有效評價機制的重要體現。因此，企業應當努力探索適合企業自身的有效評價機制，將預先設定的成本目標與實際成本進行差異對比和分析改進，以便促使價值鏈成本管控取得實效，最終達到價值鏈成本持續降低的目標。

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