基于BI技術的存貨管控探索與實踐

董嘯塵

【關鍵詞】 存貨管控模型; 業財融合; BI技術; 智能化管控

【中圖分類號】 F273? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2022）04-0039-06

一、存貨管理信息化研究綜述

大數據、智能化管控轉型背景下，信息技術變革使得傳統的業務管控模式發生根本性改變，業務決策方式也面臨著轉型升級的挑戰。在存貨管理信息化研究方面，劉依恬[1]從企業戰略成本管理角度構建一個保障體系，該體系依托企業資源計劃系統（Enterprise Resource Planning，ERP），從建立流程驅動體系、作業體系和管理組織與考核體系三個方面實施存貨管理。程云雷[2]認為，存貨管理建立在信息管理基礎上，針對存貨管理中存在的問題提出解決對策，改善存貨管理和提高企業經濟效益。曹旭琴[3]認為，“會計信息化管理”其實質上而言就是一種基于信息化技術而進行的快速精準化會計保障活動，在現階段企業發展和變革過程中，企業信息化會計管理作為企業信息化建設作業開展的重要保障，它主要就是利用現代信息技術對企業會計業務進行處理，從某方面而言能顯著地降低管理成本，提高管理成效。王焦等[4]認為，我國存貨管理信息化進程緩慢，盡管有許多企業在存貨管理方面由傳統的存貨核算方式轉變為信息化管理方式，但信息化的轉變仍十分有限，局限在存貨核算的一些基礎環節，如存貨數據的記錄。存貨管理的全局掌控和高層次的環節還遠遠沒有實現信息化[3]。

從目前搜集的文獻資料來看，學者們對存貨信息化的研究主要是在加強存貨基礎管理信息化建設等方面，涉及業財融合信息化視角下的存貨智能化管控及決策的系統性研究并不多，因此，研究此問題對于企業開展存貨智能化管控工作具有重要意義。本文以自控所為例，基于企業智能化轉型和數字化升級為背景，研究和探索了業財融合條件下基于商業智能（BI）系統實施的存貨智能化管控與決策新路徑，搭建了業財融合的信息共享管控平臺，通過對業務數據的多維度分析和挖掘，助推存貨管控快速決策、存貨趨勢精準研判，進而控減存貨成本占用、提升經營性流動資產管理水平，達成業務數據賦能運營管控創效目標。

二、自控所存貨管理的基本情況

自控所是中國航空工業集團公司下屬的三級單位，是航空工業機載導航、制導與控制（GNC）事業部實體化運營的牽頭單位，是多家飛機主機單位關鍵的系統級供應商，幾乎為所有機型和機載武器直接配套，屬于典型的“多品種、小批量”生產類型。自控所盡管作為牽頭單位，承擔著市場統攬、戰略統謀、任務統籌、資源統馭的主要領導責任，承載著協調一致、共同進步的集團化發展的重大組織使命，但存貨管控也是“份內的”重要職責之一。“十三五”時期，自控所應收賬款和存貨（簡稱“兩金”）規模逐年攀升、成本占用高、存貨周轉率低、占流動資產比例大的問題日益凸顯，成為制約高質量發展目標達成的重要制約因素。成本控制能力是自控所運營管控水平的重要體現，控制存貨成本在強調高質量發展的戰略實現道路上比以往任何時候都更為重要。

近年來，自控所積極貫徹落實國務院國資委“提質增效”和集團公司“兩金”壓控專項工作要求，在存貨壓控方面初見成效，但依然是影響自控所長期健康發展的突出問題。面對市場需求及生產規模持續高位增長的現實，存貨總量存在持續增長的較大可能，這將持續成為影響自控所經濟增加值（EVA）、凈資產收益率等指標達成的瓶頸。因此，以存貨管控為切入口，優化存貨規模、增速及結構，提升存貨資產運營效率，增強存貨流動性水平，控制存貨成本占用，防范經營風險是提升經濟運行效益的現實需要，也是倒逼運營管理水平和核心能力提升，落實高質量發展戰略的必然要求。

國務院國資委要求中央企業必須管控或壓控兩金，以節省資金占用，減低財務風險，提高資金利用效率，解決尾大不掉的“兩金”偏高問題。中國航空工業集團公司高度重視國務院國資委的文件要求，2019年制定《進一步加強存貨管理指導意見》，其中明確指出：優化存貨管控機制，構建存貨信息化平臺，精準掌握供應鏈各環節的存貨狀態，推進存貨信息集成與共享相關要求。自控所在理解上級要求和領會精神的前提下，聚焦存貨壓控專項，深入開展了一系列有針對性的措施與行動。

自控所原有的存貨統計、分析與管控模式越來越成為制約存貨管控能力提升的關鍵因素。從空間維度上看，原材料、在制品、產成品存貨形態異構、相互影響，但傳導關系不明晰、聯系邏輯不明確;從時間維度來看，在傳統的主要依靠人工統計與處理的管控模式下，存貨數據統計不完整、不準確、不及時，信息獲取滯后。管理層無法及時得到準確的存貨數據，難以進行實時高效的分析與決策。壓減存貨有多種措施和手段，本文旨在以構建存貨駕駛艙為切入點，探索搭建面向決策層的存貨信息化管控平臺，實現存貨狀態可視化、管控動態化、過程響應一體化。

三、以BI技術賦能存貨管控系統構建

針對存貨信息化駕駛艙項目，自控所生產運營部門與信息化部門組建跨部門聯合工作團隊，本著“業務主導、業財融合”的原則，以優化業務模型為先導，以BI技術為手段，遵循“系統規劃、整體推進、分步實施”的策略，按照構建管控模型、確定指標體系、創建智能化駕駛艙的路徑展開項目的探索與實踐。

（一）搭建高階流程

總觀需求—投入—產出高階流程，項目團隊共同構建了存貨管控“責任流、實物流、業務流、信息流、財務流”五流管控模型。明確各階段存貨的責任歸屬是建立存貨與供應鏈管控的權責保障;梳理實物流是明確存貨實物狀態的先決條件;理順業務流是貫通各階段存貨的基礎;集成信息流是貫通業務流與財務流業財融合的重要環節;厘清財務流是對財務績效、運營績效與供應鏈效率進行綜合評價，提升資產流動性和使用效率，降低資金流動性風險的前提。如圖1。

審視采購、生產、銷售業務流程，項目團隊針對存貨所處的不同階段和不同分類，依據分類施策的原則，共同識別管控重點，確立了各階段存貨控制的核心策略：原材料存貨的控制核心在于“以產定購、適時入庫”;在制品存貨的控制核心在于“強抓齊套，加快流速”;產成品存貨的控制核心在于“以需定產，促進銷售”。如圖2。

1.財務流

貨幣資金、存貨、應收賬款是重要的經營性流動資產，三者的運營轉化能力直接影響著自控所的經營周期與現金周期。從財務流視角看，自控所的運營過程是從貨幣資金變成存貨，再從存貨變成應收賬款，再由應收賬款變成貨幣資金的過程。其中，存貨的流動性水平對于控制貨幣資金與應收賬款平衡，縮短經營周期與現金周期，提升自控所的營運能力，具有承上啟下的作用。如圖3。

2.信息流

綜合計劃管理系統（PMIS）的庫存管理模塊是產成品存貨管理、在庫在制品存貨管理的業務數據基礎來源;現場制造執行系統（MES）與制造資源計劃系統（MRP2）是在線在制品存貨管理的業務數據基礎來源;供應鏈管控系統（SMS）是原材料存貨管理的業務數據基礎來源。如圖4。

3.業務流

存貨源于需求，是計劃執行的結果。將自控所看作一個整體，存貨產生于原材料購進，消失于產成品交付，通過備料投產、加工裝調實現成本流轉和價值增值。如圖5。

4.實物流

按照采購、生產、銷售過程對存貨進行分類，自控所的存貨分為原材料、在制品、產成品三部分;在制品由自制件和外協件兩部分構成，自制件由在線和在庫兩部分構成。如圖6。

5.責任流

各市場部門負責所轄市場域產成品存貨的管理與目標達成;各事業部負責部門內在制品存貨的管理與目標達成;供應鏈管理部負責原材料存貨的管理與目標達成。

（二）確定指標體系

項目團隊結合存貨管控模型，從過程管控與績效改善兩個維度，按照總量控制、過程控制、結構與狀態控制、趨勢控制與結果控制五方面，對存貨控制指標分類設置。

1.總量控制指標

總量控制指標旨在對增量存貨進行監控。基于自控所生產業務流程與模型，設置“兩進一出”總量監控指標。“兩進”是指原材料和外協件入庫，反映庫存計劃的執行情況;“一出”是指產成品出庫，反映銷售計劃的執行情況，“兩進一出”的凈增量反映的是庫存計劃與銷售計劃的執行結果與合理性。該指標設置的意義在于將庫存計劃與銷售計劃相互聯動，將總存貨執行情況進行價值顯形，為存貨壓降提供總量控制基礎。

2.過程控制指標

過程控制指標旨在對產供銷各階段存貨流動性情況進行評價。項目團隊結合實際業務模型，分類設置原材料、在制品及產成品流量、流速等過程指標。在流速指標方面，設置原材料90天出庫率、機加部門60天出庫率、裝調部門30天出庫率、產成品15天出庫率指標;在流量指標方面，項目團隊設置原材料出庫入庫比、自制件出庫入庫比、產成品出庫入庫比等指標。過程控制指標的設置對存貨周轉、齊套水平、流動性水平，分層逐級拉動水平、均衡生產推進情況有較強指示性作用。具體來說，原材料過程控制指標的設置，對生產需求的匹配度與配套能力水平有指向性意義;在制品過程控制指標的設置對配套需求計劃逐級拉動執行情況有指向性意義;產成品過程控制指標的設置，對市場需求的匹配度有指向性意義。

此外，項目團隊結合外協存貨管控的需要，從四個維度設置指標對外協存貨執行情況進行全面監控。在外協出入庫規模監控方面，項目團隊設置出入庫比指標，按照入庫規模對各外協供應商進行排序，對入庫規模較大，出庫占入庫比率低的外協供應商進行重點監控，并將重點供應商的出入庫情況分解至各事業部，為各事業部進行外協存貨執行趨勢研判提供有力支持;項目團隊基于事業部業務組合視角對外協存貨執行情況監控，按照上下游事業部業務關系與關聯度，設置事業部業務組合外協存貨監控指標，為事業部業務組合跟蹤外協存貨執行情況、聯合壓降外協存貨提供決策支持;為加強對外協訂單齊套性水平的監控，項目團隊從加權平均等待周期、事業部、外協供應商三個維度設計外協訂單離散度分析及外協訂單等待周期界面，對外協訂單的齊套性水平起到指示性作用。

3.結構與狀態控制指標

結構與狀態指標旨在優化明確存貨結構和狀態，清理存量存貨，削減非正常存貨，減持淘汰殘損呆滯，提高專項清理效率。三個月以上呆滯率、三年以上存貨占比是反映存貨呆滯風險的重要指示性指標。

4.趨勢控制指標

趨勢控制指標旨在預防存貨執行出現系統性偏移。平均存貨①是趨勢監控的有效指標，是對生產系統的投入控制、過程均衡及產出平滑有較強指示意義的趨勢指標。平均存貨指標的設置旨在將存貨管控從結果導向轉變為過程導向，從“管年底”向“管全年”轉變，對分類監控存貨執行出現系統性偏移具有指示意義。

5.結果控制指標

結果控制指標旨在對存貨執行結果進行評價。存貨余額分庫齡與存貨歸屬是進行結果監控的主要指示性指標。

（三）創建智能化駕駛艙

存貨駕駛艙BI系統技術架構分為業務系統層、數據中心和分析展示層三部分，扼要闡釋如下：

1.業務系統層

業務系統層是面向執行層的存貨管理系統，業財融合的具體“觸發源”。自控所自開展流程再造與體系建設工作以來，圍繞產品的特征和自身生產組織方式，自主建立了綜合計劃管理系統（PMIS）、供應鏈管控系統（SMS）、現場制造執行系統（MES），理順了業務流程，積累了大量的業務數據，為持續改進與業財信息融合奠定了堅實的數據基礎。

SMS是自控所自主研發，管理原材料、外購件請購、合同、到貨、入所復驗、原材料庫存、供應商信息等業務的信息系統。SMS系統的備料訂單是原材料存貨核算的業財融合點（圖7中業財融合點1），浪潮GS編碼、課題代號、核算科目、原材料成本、物料清單（BOM）信息、存貨歸屬部門、備料數量、下料單、物料編碼、出入庫信息、結存信息在備料訂單上融合，為原材料存貨收發存、入庫暫估、出庫成本核算、原材料管理報表數據自動集成、各類指標設置、決策層統計分析奠定基礎。

MES/MRP2是自控所自主研發的車間層級的信息化現場制造執行系統。MRP2機加部門工作訂單與MES的裝調部門工作訂單分別是機加部門和裝調部門在線在制品存貨的業財融合點（圖7中業財融合點2與4），課題代號、核算科目、在線訂單成本、物料清單（BOM）信息、工作訂單ID、作業令號、在線訂單歸屬部門、作業令號、投入數量、在制數量、完工數量等業財信息在工作訂單上融合，為在線在制品管理報表數據自動集成、各類指標設置、決策層統計分析奠定基礎。

PMIS是自控所自主研發、承接自控所產品銷售合同/交付計劃管理、生產規劃管理的業務平臺。裝調部門與機加部門自制庫與外協庫的入庫單是在庫在制品存貨的業財融合點（圖7中業財融合點3與5）。課題代號、核算科目、庫存ID、庫房代碼、在制產品代號、在庫在制品成本、入庫數量、當前數量等業財信息在入庫單上融合，為在線在制品管理報表數據自動集成、各類指標設置、決策層統計分析奠定基礎。PMIS的產成品入庫單是面向客戶交付的產成品存貨的業財融合點（圖7中業財融合點6）。課題代號、核算科目、庫存ID、庫房代碼、產成品代號、入庫數量、當前數量、生產訂單、產成品成本等業財信息在入庫單上融合，為產成品管理報表數據自動集成、各類指標設置、決策層統計分析奠定基礎。

2.數據中心

數據清洗、抽取與轉換：本文使用開源的數據倉庫技術（ETL）工具——Kettle實現數據的抽取工作。Kettle可以在主流的操作系統Windows、Linux、Unix上運行，利用圖形化的設計界面（GUI），應用工作流的形式，利用transformation和job兩個腳本，將不同業務系統數據庫的數據抽取到數據中心。抽取到數據中心的業務數據，不同于業務系統的基礎數據，是按照一定規則組合后的、去除了多余業務信息的模型數據，包括庫存臺賬數據、工作訂單數據、外協訂單數據等，同時將部門、人員、產品等數據作為主數據進行存儲和關聯。

分析應用及邏輯運算：為保證監控與決策支持平臺的計算性能，一部分復雜的、關聯表結構過多的、數據量較大的數據運算工作在數據中心完成，按照既定的邏輯運算規則計算并存儲結果數據。

3.分析展示層

本文應用FineReport報表工具進行搭建，數據源來自數據中心。對于簡單的指標展示，可通過報表端的分析展示層來實現，對數據模型中的已有字段進行公式計算得出新指標，包含同比、環比、同期期望值以及其他自定義公式。利用報表內置的圖表工具，對指標進行形象化展示，同時設定趨勢線、閾值線等，對執行結果進行反饋預警。

四、以BI技術賦能存貨管控系統實施成效

項目團隊在優化業務流程的基礎上，設計了符合商務智能標準的IT架構，通過對IT系統實時數據的清洗、抽取、整合，創構數據中心，運用BI技術構建數據中心模型;利用ETL工具，對復雜的業務數據進行清洗、轉換，解耦與業務系統的緊密關系;特別是在制品模塊，跨越多個信息系統提取數據，實現分層鉆取和實時監控;引入報表工具，快速搭建前端展示界面，建構了4個模塊、22個存貨管控界面，創建了貫通過程、實時共享的存貨駕駛艙。

（一）創新價值

實現了存貨狀態的結構化整合和模型化表達，做到“搞明白”。項目團隊明確業務邏輯，打通斷點盲點、實施數據結構化分類，同一數據格式和標準，固化取數規則，將離散、異構、孤立的存貨數據貫通整合為有機關聯的結構化模型，提高了整體性、規范性，實現了存貨狀態管理由“分立器件”向“集成電路”的轉化升級。

實現了存貨狀態的數字化和智能化動態顯示，做到“看清楚”。在模型化表達的基礎上，利用現有信息化基礎，結合存貨管控的實際狀況和需要，開發創建了數字化、智能化的綜合駕駛艙，建立起了存貨狀態與顯示系統之間的數據映射關系，有效地實現了“看得見、看得準、看得全”的目標。

實現了存貨狀態與行為主體的明確對應，做到“責任明”。基于存貨模型專門開發的可視化駕駛艙，使得存貨價值、結構的總體圖像得到完整清晰的呈現，不同階段、不同環節的存貨與相應的部門職責對應關系得以清晰明確，為各存貨責任主體及時獲取數據、準確定位問題、快速采取行動提供“實時呈現、動態響應”的協同工作環境，從根本上改變了傳統人工管控模式“責任不清、差錯不斷、效率不高”的被動狀態和混沌局面。

（二）實踐價值

2020年存貨管控成效進一步實踐了存貨駕駛艙的創新實踐價值。在產值規模不斷攀升的條件下，存貨余額及平均存貨目標圓滿實現。其中，存貨余額較年初下降6.5%，外協存貨三年來首次實現當年累計出庫大于累計入庫，三年期在制品較年初下降36.7%，提升了存貨的流動性水平和資產使用效率，縮短了經營周期，提高了運營效率。

五、未來展望

本文按照“構建管控模型、確定指標體系、創建智能化駕駛艙”的路徑，完成了存貨駕駛艙初步創建階段的探索與實踐，實現了存貨模型搭建與綜合顯形。后續，項目團隊將共同探索存貨駕駛艙優化提升階段的工作，以期實現對存貨的同步治理與完善提升。具體來說，項目團隊將從以下方面開展存貨駕駛艙優化提升階段的工作。

（一）開發存貨預測及入庫配額監控界面

項目團隊將進一步深入采購生產銷售業務過程，基于“兩進一出”存貨總量控制業務模型，統籌市場需求、滾動投產、產品成活率、產品結構樹、物料清單等業務信息，創建動態需求下的存貨預測及入庫配額測算模型，設置存貨預測及入庫配額自動取數邏輯，開發智能化動態監控界面，為存貨“測結果”“控入口”“調結構”提供實時可靠的決策數據。

（二）開發標準在制品、實際在制品與生產計劃監控界面

項目團隊將探索創建從零件、組件到部件的單元化生產的單件流、批量流、安全庫存標準在制品存貨計算模型，量化單元化生產所需存貨，將在制品存貨考核指標分解到單元;對于實際在制品存貨多于標準在制品的進行拉動生產和平衡投產;對于實際在制品存貨少于標準在制品存貨的，建立預警機制，強化齊套管理，減少缺件對生產的影響。基于創建的標準在制品測算模型，項目團隊將完成存貨駕駛艙相關監控界面的開發，以實現生產計劃、存貨計劃與交付計劃的智能化聯動決策。

（三）開發原材料戰略儲備存貨自動剔除功能

項目團隊將聯合原材料存貨歸口管理部門，對接航空工業集團公司相關文件中原材料存貨考核范圍的具體要求，對原材料戰略儲備存貨填報及自動剔除功能進行信息化方案設計，以實現存貨駕駛艙基于原材料考核指標的數據實時、準確獲取。

（四）開發存貨執行層與決策層鉆取功能

項目團隊將廣泛征集各存貨責任主體管理需求，對存貨駕駛艙的功能、視圖及數據采集的應用進行優化，建立存貨執行層與決策分析層之間的數據映射關系，以實現存貨執行層系統與BI決策分析層系統的存貨信息穿透、鏈接與貫通，為各存貨責任主體進一步深入開展存貨管控工作提供更加全面詳實的數據基礎。

存貨占比高已成為當前影響國有企業高質量發展的重要因素，存貨流動性不足會導致資金鏈斷裂，存貨占用過大會直接影響國有企業正常運轉。希望本文的實踐成果在制造型工業企業的存貨管控與體系建設等方面發揮作用。

【參考文獻】

[1] 劉依恬.基于ERP平臺的戰略成本管理保障體系建設[J].財務與會計，2015（11）：40-42.

[2] 程云雷.企業存貨管理存在的問題與對策[J].商業會計，2016（10）：76-77.

[3] 曹旭琴.大數據時代下企業存貨管理信息化建設探討[J].納稅，2020，14（24）：99-100.

[4] 王焦，薛雅倩.基于信息化的管理會計存貨決策分析[J].會計師，2019（15）：24-25.