連鎖零售企業采供選品策略分析
——以C品牌便利店為例

陳昱冰

(杭州師范大學 浙江杭州 311121)

1 C品牌發展背景

20世紀中期，許多超級市場趨于大型化、郊外化，繁雜的商品種類和較長的購物時間使許多顧客深感不便，為填補應急、便捷、小量購物需求的市場空缺，便利店模式逐漸形成。

C品牌是該模式下的行業領先，誕生于美國，后被日本企業家拿下特許經營權，發展成連鎖店。一般店內營業面積不過100～200平方米，卻能涵蓋2000～3000種貨品，為顧客全方位提供煙酒、飲食、個護等生活用品。目前，C品牌遍布全球18個國家和地區，已經成為世界上最大的便利店企業，它在多國設有總部，專門管理當地的直營與加盟店。面對新零售的浪潮，C品牌沒有停下腳步，一直在對線上線下融合方式的積極探索中穩步前行。

2 商業模式簡介

C品牌的核心價值觀念一直堅定“以顧客為導向”，圍繞顧客進行選品、補貨及以顧客體驗為衡量標準提供高質量服務。店中產品使用貼士隨處可見，提醒顧客某樣食品的最佳品嘗時間，細節中流露出人性化的溫暖。同時，C品牌還把便利做到了極致，在日本，除了提供即食食品外，還提供代繳水電費、打印、郵寄一系列拓展服務。它的目標客戶群是18～35歲的中青年人，白領和單身男女居多，這些人往往時間成本較高，易接受新事物，且對價格敏感度低。比起商品的絕對價格，他們更在意的是獲取的便捷性和服務的全面性。所以，C品牌選址一般在人流量水平穩定的地方，如學校、居民區、車站、公司旁等，而且在區域內設點密集，有利于形成集中優勢。

相比大型零售商，便利店靈活性要求更高，小面積、少品類的特點暗示了以客戶為導向的重要性。顯然，C品牌成功抓住了客戶這一關鍵點。

經營模式方面，C品牌采用特許經營方式，通過吸引加盟者賺取加盟費用，再按比例分配門店銷售利潤。為防品牌形象受損，C品牌的加盟規范化程度很高，除了基本銷售外，大到選址、采購、定價，小到服務細節、門店擺放都由總公司統一管理。它內部最大的核心優勢是完善而通暢的供應鏈，通過集約化的物流配送體系，C品牌大幅降低了采購、物流成本，增加了利潤空間。

3 采購模式

3.1 傳統采購模式弊病

多種商品集中售賣的模式使零售商不得不與多個批發商、制造商開展業務關系，極易引發采購渠道冗雜、配送效率低下等問題。部分超大型超市依賴其可觀的倉儲量可在當地爭取不同比例的自由采購限度。但對C品牌這類小型零售門店來說，單獨采購的規模效益弊病更加明顯。

便利店內幾乎沒有儲存場所，盡可能削減庫存面積是為了提高坪效。就實地調研的幾家店而言，儲存空間約等于零，一般只有員工休息室，用來存放店內資料、錄入數據等，需要在現有條件上充分利用每一寸空間。

在面積限制下，C品牌盡力做到圍繞基本生活需求品類的全面化。也許你很難在便利店中選到某個特定品牌的文具，但它至少可以給全你簽字筆、橡皮，還有其他一系列基本生活用品，這也導致便利店的供應商不僅來自多個品牌，還來自多個行業，采購來源極為分散。另外，便利店內的差異化產品以品牌自制的熟食、盒飯、甜品為主，這些產品保質期短、更新快，缺貨將導致門店吸引力大幅降低，而積壓又會形成資源成本浪費，供應準確性難以把控。所以，考慮到便利店零庫存、多品類、短周期的特點，若放任加盟商自行采購，極易發生成本居高不下、貨品供給不及時等問題，最終給品牌形象帶來負面影響。

3.2 集約化采購與配送中心

為防止上述現象發生，C品牌采用統一訂貨、集約配送的采購模式。在此模式下，C品牌的上一級供應商由制造廠商轉換為綜合批發商，貨物先集中送到綜合批發商處，一個批發商負責供應多種貨品。同時，為理順制造商、批發商、總部、門店、消費者等供應鏈上的各環節，C品牌建立了物流共同配送系統，即按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，配送中心會根據以往的數據分析保留4天左右的庫存。每天早上8～10點，門店向配送中心發出訂貨信息，僅僅一個小時，發貨的門店、路線、商品量等就已規劃完成，訂貨數據也會通過網絡傳輸給地區總部。

據店員介紹，作為加盟商，他們沒有任何一家供應商的聯系方式，只需在系統中確定采購需求，第二天，區域配送中心的車輛就會將各類貨物送到門口。不同的品類訂購周期有差異，門店總體上還是保持一日一盤點，一日一采購，高水準、低消耗地滿足顧客需要。

3.3 需求引導采購

從制造商到批發商、從批發商到配送中心、從配送中心到門店的三層采購關系中，信息呈現逆流而上的狀態。門店當日錄入的銷售、存貨盤點情況，將由統一的信息系統規整至區域配送中心，配送中心根據客觀信息和店長訂購意愿調整第二天的配送內容，另將區域信息整合后再向上反饋，用作公司和供應商共同策略制定的參考，從而形成一套自下而上、以消費者需求為導向的采購策略。不同于部分傳統零售以供應商為導向的采購流程，C品牌真正做到了以客戶需求為出發點，實現了定制營銷在零售業中的完美應用。

4 選品及補貨策略

4.1 商品擺放規范化

筆者在調研過程中了解到，C品牌的門店選品和商品擺放都很有講究。每塊區域的門店，C品牌配備有相應的督導專員，據店員所述，專員檢查時間不定，周期維持在一周一次。被檢查的方面主要包括貨品擺放、店內整潔、服務態度、食品處理規范等。雖然店員也有一定的調整權力，但與規范有出入的地方免不了一番解釋。除監督檢查外，專員還會就布局擺放提供最新的指導意見。走進一家C品牌，視覺感受可以用滿滿當當來形容。要在小面積內盡可能兜售最多的商品，還要保證擺放有序不雜亂。無論是加盟商還是直營店，每周都能收到區域總部提供的貨品擺放建議書，書中內容的變化受多方因素影響，這些因素可能是季節的更迭，也可能是供應商關系轉換、前階段銷售問題改進等。由此可見，貨架擺放是線下零售一個重要的關注點。

C品牌基本采用關聯商品集中制，如零食、酒水多占據一整面貨架。對于一些促銷性、季節性的商品，則大多放于門口和收銀臺處，相當于在進店、付錢、出店時三重提醒，達到吸引客戶目光的效果。在長方形貨架的短邊，C品牌會放置一些隨意性極強的小零食，可能顧客不會為了它跑一趟便利店，但在繞向貨架長面尋找目標商品時，它會鉆入顧客的視野，增加附加售賣的概率。在調研時，我也看到了組合商品擺放實例，店員把滯銷的飲料放在冷藏快餐旁，不要求強制購買，但可以起到心理暗示作用。

4.2 選品差異化

店員明確門店位置對應的和客戶群體，實地調查時店員介紹：“我們挨著小區，然后附近還有學校，來的居民學生很多，所以店內的速食商品、文具用品占比會高點，我們在采購時也會特別注意這一塊?！背松钣闷?，選品區別化在食品上的體現更為明顯。早在選址時，公司就會輔助加盟商進行詳細的用戶畫像分析，盡可能使商品區域客戶需求一致。經營過程中，公司會根據各門店提交的銷售數據觀測不同類型用戶的食品口味傾向，并向供應商提出改進方案。這種差異化，在國與國之間對比更加明顯。例如，同樣是C品牌便利店，日本店內速食品的醬味普遍濃郁，在中國則很難買到相同口味的日式便當。以食品類為代表，C品牌在推向國外時，做了一番詳細的本土化研究改進，這種以顧客為核心的理念浸潤著C品牌的選品思維。

4.3 選品與補貨策略分析

作為直接與顧客打交道的第一線，在無數商品的來來往往中，門店店員對顧客群體和熱銷商品有著最直觀的體會。每日盤點結束后，一日工作留下的印象影響著明日采購訂單的制定。由于店員常常接收到第一手的、未經處理的銷售信息，他們做出的經驗性采購決策靈活性和機動性極強，如果僅憑人工盤點和個人感覺，C品牌就與小區樓下的普通私家超市不會有太大區別。C品牌擁有非常先進的信息系統，它會根據每日錄入的銷售、庫存信息，智能制定第二日的采購方案。店員整理完當天的數據后，采購表其實已經自動形成，但店長有最終決定數量的權利。比如，調研門店的一位店長依據未來高溫天氣和當日的可樂售賣情況有權對采購表上的可樂補貨數量進行小幅調整。在店員缺少對貨品的明確判斷時，系統提供可行建議，大大提高了采購的準確性；當店員對某一商品需求敏感時，又可自主調控或增減品類。憑借數據系統的支持，C品牌實現了統一性與機動性的結合，在規范化采購的同時，保證了不同門店的特色。

依托C品牌強大的信息系統，貼合便利店特點的多品種、小批量、高頻次采購方式應運而生。日本的C品牌已經實現了一日三次配送：凌晨配送前一天生產的一般性食品；上午配送特殊性食品，如盒飯、飯團等；下午再配送一次當日生產的食品，以保證新鮮度。高配送頻率對系統化、精準化的要求更高，但由于國內許多城市目前的門店密集度不夠，難以充分發揮集約采購優勢，所以還停留在一日一配送。

5 供應商管理

C品牌的供應鏈創新在于將上一級貨品來源由龐大的供應商簡化為批發商，但它的供應鏈管理不止于此，而是一直延伸到了源頭供應公司。在以供應鏈為核心競爭力的C品牌商業模式下，供應商管理是關鍵。比起短期戰略，C品牌形成了長期目標型甚至是滲透型供需關系，它更注重與供應商互惠互利、共同進步。鈴木敏文認為，公司與供應商不是委托關系，而是合作關系，有著共同目標，可以在彼此之間制造一種緊張感。這樣的合作理念為C品牌供應商管理打下了良好基礎，有90%的供應商建造了C品牌專用工廠，遠超其他連鎖品牌。

C品牌與供應商的深度合作主要包括信息共享和單品管理兩個方面。在信息系統方面，C品牌完善的信息網絡為供應商關系維護提供了支撐。門店的POS機和電腦信息錄入系統是組成龐大網絡的節點，單店店長與配送中心可以雙向掌握在途商品、庫存、銷售等數據。每月度、季度、年度，C品牌都會進行區域數據整合分析，依托先進的數據整合手段，優化配送中心采購方案，為門店選品提供指導。作為觸及第一線的銷售渠道，C品牌也會將庫存、銷售信息短間隔反饋給品牌供應商：一是為其改進產品、變化營銷策略提供參考。二是幫助理順生產節奏，在一定程度上減少庫存堆積，盤活資金。

此外，C品牌還擁有獨特的數據處理思維，當前許多公司大數據分析回報率不高的原因在于不知道如何充分地將手頭信息應用到現實領域。鈴木敏文認為，數據分析不是從數據中尋找結果，而是提出多個假設，再用數據來驗證。

在單品管理方面，根據篩選分析的信息，C品牌會與具有領導力的供應商共同制定并推進個性化品類管理方案。調研期間，部分C品牌門店正在進行可口可樂買一送一活動，店員反映，這不是門店自身的促銷行為，而是總公司與可口可樂品牌方共同認可的促銷決定。不僅是可口可樂，C品牌還與多個消費品供應商協商制定個性化品類管理辦法。在不同品牌上新季，新產品的擺放位置、價格制定等都會發生相應調整，顧客往往能在門口、收銀臺這樣的顯眼處看到當季新品推薦。另外，門店也會根據總部下達的營銷建議配合宣傳，如制作海報、張貼廣告、服務話語營銷等。

新品營銷不具有強制性，加盟店店長有產品進購的選擇權，不過店長大多樂于嘗試進購新品，因為C品牌與消費品牌雙重疊加帶來的品牌效應更加顯著，基于良好的服務體驗和食品質量把關，顧客并不排斥店內營銷行為，新品很可能是增加客流的吸引力來源。甚至在日本，每月還會有多家便利店自研商品的排行榜，受到不少消費者的追捧。從另一個角度來看，C品牌的宣傳售賣也為品牌供應商提供了銷售渠道，提高了產品知名度，可以說是供需雙方良性合作后實現的共贏。

6 現存問題

6.1 新零售浪潮

身處國內市場，C品牌的情況不容樂觀，重慶300家門店的計劃最終以50家收尾，杭州目前僅剩18家門店，不僅是其他日系品牌，中國高速發展的線上零售也給C品牌帶來不小的沖擊。日系便利店選取一二線城市作為突破點，這些城市居民的便利店生活方式尚未形成，對線上的接受度又極高，導致覆蓋范圍廣的線上平臺(如社區團購平臺)搶奪掉大量客流。

針對新零售的挑戰，C品牌開啟了O2O模式的推廣。O2O模式指消費者在線上選擇商品并在線下取貨的購物模式，是電商與零售的一種結合。在線上渠道方面，C品牌拓寬了美團、餓了么的線上業務，研發了品牌App，期望通過會員模式增強用戶黏性。

C品牌的線上業務一方面提高了客戶畫像的準確度，另一方面為門店庫存增加了不確定性。經過近半個世紀的沉淀，C品牌對線下客流預估積累了足夠的經驗，其完善的采購配送系統和信息網絡使“零”庫存成為可能。然而，渠道拓寬也給C品牌帶來了新的挑戰，美團的入駐，還有App平臺的建立使得客戶需求的波動增大，缺貨的情況時有發生。一個門店，受面積限制，一般只有1～2名店員，高峰期基本的收銀不成問題，但加上外賣訂單的查看、打包、確認，工作就會變得很緊張。C品牌跟上了新零售的步伐，卻沒有完全適應，如何加強線上線下數據的綜合分析調配，是現階段需要著手解決的問題。

6.2 供應鏈適應期長

C品牌敏捷的供應鏈系統依賴長期合作的供應商伙伴關系，不同國家的選品取向存在很大區別，跨國物流成本又極高，使C品牌不得不培養中國供應商。但由于國內門店密集度低、供需雙方磨合時間短，供應商針對C品牌的專業化程度并不理想。另外，C品牌的供應鏈管理還受到國內物流水平的制約。C品牌沒有自己的物流團隊，輕資產運營模式促使其物流配送中心需要依托外包來實現。國內小區域專業物流服務提供商的缺乏使得成本難以壓縮，C品牌的供應鏈優勢也就難以體現。

7 結語

挑戰和問題都存在，C品牌能夠脫穎而出并屹立不倒的原因值得我們深入分析探究。筆者認為，C品牌成功的核心是以顧客為導向的經營思維和高度協同的策略實施。注重顧客體驗，是C品牌運作的內在機理。如上文所示，C品牌的選址、選品站在客戶的角度，是大數據分析與關注客戶底層思維融合的結果。從商品大類、牌子的選擇，到各處張貼的商品貼士，都體現了一個便利店的人情溫度，氛圍營造的背后，是精準的價值定位。

再看C品牌的高度協同，管理功能供應商的意識是需要成熟的信息技術配合的。信息系統給了C品牌“硬件支持”，使供需雙方的協作有了實施落地的可能。通過集約式采購配送，分散的需求被整合為大批量需求，將C品牌抬升為具有話語權的大客戶，降低采購成本，將采購由限制轉換為優勢。另外，統一配送中心的建立也充分發揮了信息優勢，多門店訂單匯集有利于綜合需求的不確定性，訂購群體的增加易于數據分析尋找規律，也為后續的分析提供素材。單店采購需求合理化，將多店需求、銷售數據反饋給品牌供應商，幫助供應商同步控制庫存，減少牛鞭效應，從源頭理順了供應鏈，實現了供需雙方的良性循環。

綜上所述，C品牌做到并做好了兩個老生常談的問題，從消費者需求出發和實現供應鏈優化。它的協同體系，不僅是零售行業，還不局限于線下，對中國的無數銷售服務行業都具有借鑒意義。