制造企業物資采購管理效率提升策略研究

文/季思妍（大慶石油化工機械廠有限公司）

在制造企業發展進程中，生產的主要目的即為銷售，而采購的主要目的則是為了生產。基于物流視角進行分析，在企業內部構建合理的采購流程，才能保障企業正常生產、銷售活動。因此，采購管理在制造企業發展進程中發揮著極其重要的作用。企業需對采購工作實現進一步的管理與控制，落實采購成本管控，切實提升制造企業行業競爭力，保障企業良好發展。

一、制造企業物資采購方式分析

（一）公開招標

公開招標主要包含公開招標和電子招標兩種類型。公開招標先由制造企業采購部經辦人，將投標邀請函向多家符合要求的供應商投遞，在投標邀請函上應當明確投標報價時間要求、投標的業務范圍、具體報價要求等。供應商將密封的投標書，在最后時間期限前，送至指定競標地點，在競標現場由制造企業采購總監、采購員、財務部代表及企業法務部成員組成的招標委員會與投標供應商同時現場開標，最后經過制造企業招標委員會全體成員共同商議，對標書進行分析，綜合比較之下選擇價格低廉、質量良好、服務優良、交貨期限快的供應商進行合作。電子招標顧名思義則為網上電子競拍，價格最低者供應商為中標者。

（二）排他性談判

由制造企業需求部門、采購部門、法務部門及財務管理部門人員，共同組成采購談判小組，采購小組在企業的管控制度之下，首先基于企業經營管理狀況及需求做好談判文件，談判小組內每位成員都需明確與供應商談判的目的及內容，事先從符合需求的備選供應商中，挑選至少三家供應商參與談判。談判小組與供應商分別進行一對一談判后，向供應商發出采購物資詢價表，并要求供應商在規定時間內上交真實準確的詢價表，經過談判小組充分分析考量后，選擇一家質量穩定、服務大致相等、價格最低且符合制造企業需求的供應商進行合作，該供應商即為最后中標者。

（三）單一來源采購

在保障采購商品及服務質量的前提之下，制造企業采購部門、需求部門、財務部門及監督管理部門，與指定供應商經過價格談判后，形成準確的采購詢價單，將其報送至分管采購的管理層人員進行審批，審批通過后，采購部門與供應商簽訂相應的采購合同，供應商則按照合同規定組織供貨，此類采購方式供應商只有一家，例如水、電、氣等唯一供應商的物資[1]。

二、影響制造企業物資采購效率的因素

（一）采購管理理念方面

當前部分制造企業在進行物資采購時，除了管理制度等方面存在問題，采購人員在管理理念方面也存在不足之處，缺乏正確的物資采購管理認知，綜合素質難以滿足當前物資采購管理工作落實需求。這是因為制造企業并未針對物資采購管理開展教育培訓活動，助力采購人員提升自身專業素養，同時企業內部績效考核并未將物資采購管理納入考核范疇之中，導致員工在實際的工作落實過程中缺乏應有的重視意識。此外，物資采購管理在我國企業內部發展時間相對較短，對于物資采購方面的成本控制及采購質量把控意識依舊處于發展階段，因此有較多問題需進一步實踐探究。企業采購過程中缺乏大局觀，采購部門并未基于企業發展戰略角度，看待采購工作，易在采購過程中出現資金浪費現象。

（二）采購機構設置方面

部分制造企業在物資采購過程中，采購機構設置合理性不足，導致采購效率受到影響。以A 企業為例，該企業物資采購部門根據采購職責分為以下兩個板塊，分別是采購部與制造部采購科，兩部門工作人員間權責劃分不清晰，職責存在一定程度的重復。A企業采購部門同時負責三個制造部主要原材料供應商選擇，所指定的采購戰略，與A 企業三個制造部生產管理、投資需求及財務管理關聯性不強，采購戰略的制定也并未嚴格遵循企業發展戰略目標指引，導致戰略地位不高。制造部采購科則負責采購其余部分原材料、輔助生產物料等，屬于典型按需采購模式，在實際的采購活動開展過程中，缺乏采購戰略規劃，導致采購工作受到影響，存在采購數量不足、采購物資質量難以滿足企業需求等問題，影響制造企業生產計劃[2]。

（三）采購業務流程方面

制造企業在開展物資采購時，首先需對采購流程進行事前規劃，同時還需對采購內容及結果進行全面把控，確保采購活動的順利進行。但在此過程中，部分企業缺乏完善的管理措施，同時因企業自身管理制度存在缺陷，導致員工工作規范性不足，存在任意采購狀況，導致所采購的物資難以滿足企業發展需求。同時還會出現部分員工利用自身職權獲取個人利益，嚴重損害制造企業權益，阻礙企業的發展。部分制造企業在采購管理過程中，依舊沿用傳統模式，導致采購管理業務被分割成若干個相互制約的業務板塊，各板塊面臨不同的考核要求，在具體的業務執行過程中，各板塊均以自身利益最大化為目標，無法兼顧企業整體采購業務流程運作總成本要求最低這一目標。

（四）供應商管理方面

部分制造企業在發展進程中，在采購管理工作落實過程中，對于供應商管理重視程度不足，前期供應商考察工作落實不到位，難以有效評估供應商信譽度及服務質量。部分制造企業目前雖投入大量精力、人力及財力進一步強化對于供應商的管理，但受長期以來的認知差距影響，供應商管理工作落實過程依舊存在較多的不規范支出，導致潛在的供需矛盾被進一步激化[3]。

三、制造企業提高物資采購效率的策略

（一）明確采購管理的需求

制造企業物資采購管理需求可以概括為以下幾點：1．降低庫存；2．保障物料穩定供應；3．降本提效。采購效率是評價采購管理最基本的標準，倘若制造企業采購工作規范性不足，則不具備應有的價值與意義，企業內部需求部門與供應商也不會認可。因此制造企業在落實采購管理過程中，需提升對于采購效率的重視程度，有效解決采購過程中存在的問題，實現采購流程的優化改善，確保物資能夠按期到貨。

（二）確定采購管理目標

制造企業采購管理目標應當包含以下幾方面：

（1）明確企業采購戰略。制造企業在開展采購管理工作時，首先應當基于制造企業當前發展需求以及發展戰略規劃指引，制定采購資源戰略、采購控制戰略以及供應商戰略。尤其應當改變采購控制戰略，將傳統模式下的庫存采購轉變為訂單采購，進一步減少企業內部庫存存貨的品種及數量。企業采購戰略應當基于原有庫存采購戰略，逐漸轉化為訂單采購戰略。訂單采購戰略充分融合了JIT 生產模式，能夠有效提升物資流轉及采購響應速度，進一步加快企業庫存物資周轉效率。

（2）在企業內部制定規范的物料采購計劃業務流程，一方面能夠有效規避物資大量積壓給制造企業帶來的資金壓力，減少存貨風險，另一方面能夠通過原材料需求分析，充分滿足企業生產需求。

（3）降低采購成本。追求采購經濟效益最大化貫穿于制造企業采購活動全流程，通過不斷降低采購成本，爭取以最少成本獲取最大經濟效益，在此過程中可以通過以下途徑實現：進一步拓寬渠道大力引進新供應商，盡可能消除獨家采購供應商；引進競價采購模式，強化供應商之間的價格競爭；引進成本分析專業采購定價法，確保采購活動充分滿足制造企業當前需求[4]。

（三）樹立采購成本最優理念

1．采購業務全過程成本控制理念

實現采購管理工作質量的優化，需采購部門通常兼顧供應鏈全流程成本最低理念，并非單一的材料采購價格及服務成本。單一物資購買價格降低，雖能夠在一定程度上實現該物資采購成本的有效降低，但倘若該批物資不合格品比率過高，也會導致人工成本增加，產品返修成本甚至退貨物流成本也會隨之增加，這些都屬于企業的隱性成本。隱性成本過高就會影響企業正常利潤，嚴重情況下甚至危機企業的穩定經營，導致企業面臨破產危機。因此，采購人員需將采購業務全流程成本概念作為自身工作指導原則。

2．供應鏈成本管理理念

當前行業環境下，供應鏈競爭已成為常態化競爭模式，各個企業都希望通過全面供應鏈低成本的落實，幫助自身實現可持續性發展戰略，獲得未來市場競爭的主動權。對制造企業而言，在激勵的行業競爭中獲勝的關鍵在于質量高、價格低的產品，產品在設計之初由于材料已選定，單一規格材料使用定額也被設定，因此企業只能采用供應鏈體系，購買低價的原材料，實現產品整體成本降低目的。反之，倘若市場上某類原材料短期內采購價格無法降低，采購部門可積極聯合設計開發部門，選定質量優秀價格低廉的代替材料，以此獲得整個產品低價格競爭優勢，保障全面供應鏈低成本管理，從源頭上有效控制成本。

（四）完善采購管理組織機構

制造企業在發展進程中，需實現采購管理組織機構的完善與優化，通過合理的崗位劃分，規范員工工作流程，保障采購管理質量。以A 企業為例，面對A 企業內部機構設置不合理的狀況，企業首要任務是實現采購業務職能的分離，重組操作采購及戰略采購具體業務，具體的執行措施即為將采購部與制造部操作采購科中戰略采購業務與操作采購業務進行互相分離，根據分離后的崗位充分明確員工職權。負責戰略采購的員工，能夠制定更為合理有效的采購策略，通過全面收集市場及企業供應信息，推動采購戰略更好落實。與此相對應的，負責操作采購的員工，則負責企業實際需要的物資采購、到貨進度跟蹤、收貨入庫等業務，保障企業所需生產經營物資及時到貨，實現采購資源合理配置，促進采購效率的全面提升。

（五）優化采購業務流程

企業應當對現行業務流程進行全面梳理，結合自身需求盡可能減少較大變動，影響企業政策經營。在實現采購業務流程優化時，需嚴格遵循流程管理原則、管理制衡原則和協作高效原則。

首先，由操作采購部負責收集并匯總企業自身各項采購信息，針對企業現有供應商內部開展詢價工作，倘若企業現有內部供應商不具備生產能力，則需引進新的供應商，需將此事上報至戰略采購部門，對新供應商進行全面考察及認知，戰略采購部根據企業制度完成新供應商認證與引進工作，操作采購部即可與新供應商合作，簽訂采購合同，并推進后續的采購工作。其次，倘若企業內部供應商具備供貨條件，操作采購部則需進行詢價及報價共享，尤其面對多家供應商都參與報價時，還需根據供應商實際供貨能力、產品質量等綜合評估條件進行評審，最終確定合作供應商。原則上，供應商選擇方面優先選擇材料交付進度快、價格低廉、質量優秀的供應商進行合作。在實際的運作過程中，為了進一步提升企業內部資源配置的合理性，強化供應商管理，需同時選擇兩家及以上供應商來保障供貨進度，即需根據自身需求，為供應商分配不同份額供貨量，推動供應商之間形成良性競爭關系。再次，對于制造企業臨時采購計劃，可直接與選定供應商簽訂相應采購合同。對于制造企業內部長期需采購的物資，可按照季度或年度與供應商簽訂采購合同，在合同中明確規定雙方義務及責任。操作采購部可根據季度或年度采購合同，按照企業月度實際審查計劃，制定當期月底采購計劃，滾動下達當期月度采購訂單。最后，供應商按照合同約定正常交付供貨后，操作采購部員工應當組織貨物接收、檢驗、入庫等工作，與供應商對賬，確認登記及后續貨款結算等工作。

（六）加強對供應商的管理

1．強化供應商管理制度，重塑評估體系

制造企業應當基于自身發展戰略指引，進一步強化供應商管理制度，確保各項工作流程的規范性。對供應商評估體系進行優化改進，便于雙方開展業務活動，理順雙方業務流程，及時發掘雙方業務活動中存在的問題并制定完善的改進措施。強化供應商評估體系的基礎在于建立開放的企業與供應商溝通渠道，幫助供應商明確自身不足，切實提升自身服務質量。

2．強化合格供應商準入認證管理

獲得制造企業采購訂單的前提之一，便是進入企業供應鏈體系之中，成為準入認知合格供應商[5]。進一步強化合格供應商準入認證管理的主要目的，是保障供應鏈內部合格供應商產品質量及服務滿足制造企業管控要求，控制供應商數量，強化對于合格供應商的審核管控。一旦被制造企業認定為合格供應商，企業采購人員可直接從合格供應商處購買企業經營活動所需材料。

3．強化供應商關系管理

制造企業強化供應商管理關系管理，可依據雙方在物資采購及供應過程中所占據市場地位，明確二者間的合作層次，以此為基礎進一步完善企業與供應商合作與發展策略。基于供應鏈環境對供應商價值進行合理評估，對于供應商與企業而言，為形成長期且密切的合作，供需雙方的關系是相互依賴的，制造企業需站在壯大供應鏈角度，幫助供應商實現發展，共同獲得經濟效益。

4．與核心供應商建立戰略合作關系

建立在供需雙方優勢互補、協同合作基礎上的戰略合作關系，是一種雙向互惠互利的長期合作關系[6]。盡管供需雙方都為相互獨立的企業，企業經營性質也不盡相同，但在長期的共同合作之下開發市場，雙方共同分擔市場風險，進一步擴大市場需求，占據更大市場份額，達到雙贏的效果。供需雙方通過相互提攜、彼此信任，逐漸成長為戰略性合作關系，部分優秀的供應商也逐漸成長為企業的核心供應商，進一步夯實了供需雙方合作基礎，最大限度實現資源共享，優勢互補。核心供應商與制造企業建立戰略合作關系，需充分實現以下幾方面內容：1．充分實現信息資源共享，為供應商與企業之間的交流溝通搭建良好渠道。2．建立有效措施激勵供應商，幫助供應商緊跟制造企業發展節奏，實現自身經營水平不斷提升。3．對供應商績效進行合理評估，真實反映現階段供應商工作質量，幫助其充分掌握自身存在的不足。

四、結語

新時代背景下，制造企業應當強化自身物資采購管理重視程度，全面提升采購管理人員工作質量，保障物資采購工作順利推進，充分滿足企業生產經營要求。同時，制造企業也應當實現自身管理模式的優化改進，緊跟時代發展步伐，切實提升物資采購效率，降低采購成本，助力企業實現穩定發展。