數字化轉型背景下人力資源三支柱模型在我國企業的應用

胡玉蝶 王昊坤

（西南民族大學商學院，四川 成都 610200）

一、引言

當前，數字經濟發展勁頭強，動力足，已成為經濟增長的關鍵驅動力。中國信息通信研究院報告顯示：2021年我國數字經濟規模已達45.5萬億元，占當年GDP比重的39.8%[1]。在此背景下，企業面臨著重大的機遇和挑戰，實現數字化轉型并深化數字化治理模式變革以獲得企業價值持續的競爭優勢是大勢所趨。據埃森哲發布的報告[2]，近年來企業的組織結構、管理模式、生產經營等各方面的深刻變革離不開新興數字技術創新及應用，數字化轉型成為越來越多的中國企業繞不開的“話題”，有接近60%的受訪企業會在未來一兩年內增加數字化建設投入。企業數字化轉型的“四化框架”中的數字化治理涵蓋了多元治理以及“數字技術+治理”的技管結合等眾多方面，對企業數字化治理模式的變革提供了新的思路。人力資源管理作為企業治理模式的關鍵一環，我國眾多企業都在此領域嘗試變革，在業界掀起HR三支柱運用浪潮，但在企業人力資源實踐中也暴露出很多不足之處，使得三支柱的運用未能達到預期效果。因此，為使得信息數字技術為企業人力資源管理持續賦能，數字化轉型下企業人力資源三支柱模式的應用現狀，是當前亟待研究探討的問題。

二、文獻綜述

1.概念界定

（1）企業數字化轉型

當前，在學術界和實務界對企業的數字化轉型有多種定義，比如：在數字經濟時代，企業推動生產經營和運營管理的數字化，加強“大數據”“云計算”等新興數字信息技術實際應用，通過信息、計算等新技術手段聯接組合提高企業核心競爭力即企業數字化轉型；在企業的管理實踐中，數字化轉換與升級的發展，數字化技術及支持能力的開發，業務與技術有機交融而形成的跨越式創新等也可定義為企業數字化轉型[3]。綜合研究以上理論定義，本文認為企業數字化轉型是指在企業運營管理實踐中綜合運用新興信息技術，打破不同層級與不同行業間的數據壁壘，搭建起一個涵蓋數據的采集、傳輸、存儲、處理和反饋的閉環。

（2）人力資源三支柱模型

HR三支柱模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，由HR專家中心（HR，Center of Expertise，HRCOE）、HR業務伙伴（HR Business Partner， HRBP）和HR共享服務中心（HR Shared Service Center，HRSSC）三大系統構成，改變了傳統以六大職能模塊為劃分的標準體系。HRCOE 在戰略層面進行規劃，負責企業人力資源發展方向及整體決策的創新與制定；HRBP主要負責人力資源服務方案的制定和業務策略的選擇，輔助人力資源管理，促進人力資源知識朝生產力轉化；HRSSC借助新興信息技術手段提供人力資源管理標準化流程服務。該模型打破了人力資源部門和企業其他部門間的局限，推動著人力資源管理重心向外部延伸[4]。

2.數字化轉型背景下企業人力資源管理變革研究綜述

目前已有大量文獻對數字化轉型背景下的企業管理變革進行研究，主要考察了企業組織管理思維的改變，例如，組織開始重視組織結構與管理模式，組織結構日趨向扁平化轉變[5]；數字化轉型帶來企業交易成本的大幅度下降，促使企業邊界模糊化，管理層權力下放，重視為員工賦權[6]；為了更好地在數字化轉型浪潮中站穩腳、扎住根，眾多企業參與到人力資源管理的數字化轉型，在“數字化人才儲備庫”的構建、數字化績效管理體系的建立、人力資源管理者數字化能力的培訓等方面積極輸出、穩定發力，搭建起HR三支柱模型，為企業的組織保障和人才支撐作強而有力的保證[7]。

學術界聚焦于人力資源三支柱模型這一研究熱點，目前已關注到該模型與企業數字化轉型緊密聯系。在數字化浪潮的沖擊下，從人力資源服務市場需求視角來看，傳統業務轉變為智能、高端的數字化業務；從人力資源服務市場供給側來看，新興數字信息技術和人力資源管理實現深度融合，例如：面試與簡歷篩查的智能化和大數據人才畫像分析等人力資源創新型技術得到廣泛應用及發展[8]；從人力資源管理數字化轉型的總體變革來看，企業搭建起HR三支柱模型，正處于人力資源“管理技術”轉向“智能科技”之路[9]。

三、人力資源三支柱模型在我國企業的應用

數字化轉型背景下，企業人力資源管理的內外部環境也發生了巨大變化，例如企業戰略目標變化更新快、組織架構的扁平化與彈性化、企業業務板塊和員工規模的迅速擴張、人力資源的高流動性等，傳統的人力資源管理模式已經難以適應企業的數字化轉型進程。因此，人力資源管理的數字化變革與轉型迫在眉睫。越來越多的企業在人力資源數字化變革浪潮中積極尋求出路，瞄準HR三支柱模型，致力于三支柱模型的搭建與應用。在應用探索的過程中，有些企業結合自身發展實際，靈活運用、創新升級，實現HR三支柱應用的成功實踐，例如騰訊、華為、阿里巴巴等企業。據埃森哲五年持續追蹤調研發現，數字化轉型領軍企業具有使命驅動、人本體驗、韌性運營和技術底座四個差異化特征[2]。騰訊、華為、阿里的三支柱應用實踐體現出這些特征。它們將自身發展融入人力資源三支柱變革：從員工的本質需求出發，注重員工對產品交付和服務的體驗優化；配備數據驅動的運營體系與決策機制，增強企業人力資源變革韌性；高度重視技術的支撐和賦能，打造企業技術底座。但還有些企業在數字化轉型中存在盲目跟風、照搬照抄HR三支柱的應用，忽視企業發展的實際條件，最終導致轉型失敗。

1.數字化賦能人力資源三支柱轉型成功的企業

騰訊，作為中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，公司業務覆蓋多個板塊，員工規模高速擴張。面對繁雜的業務職能模塊、龐大的員工群體等難題，以及數字化轉型賦能之勢，騰訊積極探索人力資源管理的變革創新。騰訊建立起完整的HR三支柱體系，其特色之處在于融匯了公司以用戶價值為依托的導向，HRCOE聚焦精兵強將與組織活力，建立起形散神聚的組織架構，保證在專業技能領域的精深和對領先實踐的掌握；HRSDC是騰訊三支柱變革的重點，是對HRSSC立體式創新升級的特色產物，它將SSC從傳統的事務性工作脫離出來，結合產品思維，將用戶的的體驗與感受放在首位，由用戶需求的被動響應轉變為主動深入挖掘，致力于為用戶提供超預期超滿意度的交付。多地域管理模式打通平臺，整合資源，衍生出員工獨特的激勵方式。HRBP的三式實踐原則：管人，管家，管自己，在業務層面樹立騰訊精銳有力的雇主品牌。管人體現在團隊能力的提升上，要求HRBP了解業務，整合資源，做好業務人才的“選、育、用、留”；管家體現在組織能力的提升上，要求HRBP協助部門經理落實管理戰略，優化組織結構，推動企業內外變革；管自己體現在HRBP自身能力的提升上，提出三級臺階式能力提升路徑概念。此外，騰訊還要求HRBP能夠突破HR圈子的局限，積極主動融入律師行、創投圈、公關媒體等外部圈子，立足高精尖層面剖析人才流動方向與趨勢，鏈接起廣泛的人脈網絡[10]。

圖1 騰訊HRBP三級階梯式能力提升路徑

華為，全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商。隨著公司規模不斷擴大，員工隊伍呈現出多元化與差異性，勞動過程的衡量逐漸繁雜，華為的人力資源管理面臨新的更高的要求。加之華為不斷強化、深化“大平臺下精兵作戰”策略，提高策略精細化水平，力求平臺能力和服務水平的提升與一線數字化作戰能力的構建并舉，推動著華為開始人力資源三支柱變革[11]。華為同樣建立起完備的HR三支柱體系，且各部分定位清晰。其特色在于“以需求為牽引”，HRCOE實行延伸化設置，按照人數在全球15個區域設置HRCOE， 日常通過電話會議等方式交接工作，要求公司人力資源管理職能區域全覆蓋，實現HRCOE區域范圍的延伸。在HRCOE本專業領域加強人力資源部門與各個業務部門的合作關系，為業務部門的個性化需求提供支持，在戰略層對公司人力資源管理工作精準定位，實現HRCOE職能范圍的延伸；HRBP項目化，在總部實行統一協同管理，同時各部門HRBP又獨立運作，強調與業務部門項目的承接。在人員配置上遵循實體化、獨立性、交叉任職、專職化和配置比7∶1五個原則；HRSSC分層化，在服務范疇上按照對象實行分級服務。0級服務即自助服務，66%的事務通過0級服務解決；1級服務即臺服務，通過電話、在線聊天或郵件等方式解決28%的事務；2級服務即案例管理服務，有HRBP或HRCOE的一般專員提供“一對一”的案例管理服務，約占事務總數5%；3級服務即功能專家或流程專家的升級服務，約占事務總數的1%[12]。

阿里巴巴，全球電子商務行業領跑者，為了適應公司長遠發展戰略以及不斷龐大復雜的公司層級，阿里巴巴開啟對HR三支柱模型的實踐與探索。其特色是三支柱模型總體以HRBP為核心，以“文化協同”為導向。阿里巴巴政委體系是其對HRBP創新的主體與特色，在組織結構上呈金字塔型，由派駐到各子企業和事業部的人力資源管理者和價值觀管理者組成，與業務經理直線對接。政委體系在首席人才官（CPO）的領導下，設立總政委、大政委、小政委三個層級。總政委即集團副總層級，配合集團經理；大政委即集團各個事業部或大區層級，與大區經理搭檔；小政委即位于基層中的各部門，與區域經理搭檔。各層級的阿里政委都需要分配大量的時間和精力與業務部門以及員工直接對話，一般來說聚焦于了解業務的時間精力占10%～30%，專注于員工反饋上的時間精力占50%～60%。打造政委體系的關鍵是推動企業文化的落地，保障企業文化的層層傳遞和一脈相承，同時保證團隊在HR工作上與其他支柱友好互動、良性運作；阿里巴巴的COE和SSC為HRBP提供輔助和支持。COE充當集團人力資源部集合，響應阿里巴巴政務體系的業務個性化需求，制定和把握公司人力資源管理政策方向；SSC為處理服務呼叫中心、社保、公積金、假期、合同管理等基礎性日常HR事務提供標準化的流程。綜合來說，COE、SSC對人力資源運營數據能力、產品技術能力等資源有效整合，為HRBP前臺業務提供了有力支撐。

綜上所述，最早在我國企業推行人力資源三支柱模型并獲得成功的三家公司的人力資源管理實踐各具特色，騰訊公司將HRSSC升級為HRSDC，以用戶價值為依歸，不斷優化員工的體驗，打造起精銳有力的雇主品牌，為公司創造了巨大的紅利，完美契合公司的發展需求；華為公司的HR三支柱設置秉持一切以需求為牽引，并將這一導向落實到各板塊的定位與設置上，實現業務協同，極大提高了HR三支柱的運作效益，推動企業經營戰略目標的實現；阿里巴巴公司的特色在于以HRBP為主導，分級設立阿里小政委，COE、SSC輔助支撐，集中精力實現HR三支柱與公司業務的緊密結合。同時，保證了公司的文化協同，為公司發展注入靈魂，人力資源管理邁向新的高度，為企業奠定絕對競爭優勢基礎。

三家公司人力資源三支柱實踐模式的共同特點如下。首先，都離不開公司對HR三支柱的靈活運用。根據公司發展實際和自身特點，結合公司的戰略目標和長遠的愿景使命創造性的對HR三支柱變革升級，探索出最適合自己的一套HR三支柱體系。其次，作為各領域全球知名的企業，它們的成功實踐都歸功于企業雄厚的資金實力和長期的發展根基、完善的人力資源體系以及企業文化支撐，它們具備優越的資源條件去建設發展HR三支柱。再次，三家公司本身就是我國移動通信領域的巨頭企業，都屬于數字化轉型領軍先鋒企業，數字化建設起步早，成熟度高，為三支柱應用提供了有力的數字技術支撐。

2.后發企業人力資源三支柱應用挑戰

除了上述選擇案例中的大型企業騰訊、華為、阿里巴巴的成功實踐之外，當然也存在一些企業如中小企業、新興企業的試錯經歷。埃森哲報告對中國企業數字化轉型的進程與成果的觀察顯示，目前我國數字化轉型成效顯著的中小企業占比只有17%，較大多數中小企業仍不能在數字化轉型中站穩腳跟[2]。

數字化轉型的挑戰也折射出中小企業HR三支柱的搭建也面臨著各種障礙難題，究其本質原因如下。第一，HR三支柱作為舶來品，一些企業在實踐過程中隨意繞開HR三支柱的約束條件，忽視企業自身發展條件和情況，大多是憑直覺經驗進行判斷和決策，直接照搬照抄，盲目跟風，最終導致了轉型的失敗。第二，中小企業發展實力與變革轉型難以適配HR三支柱模型應用，例如在中小企業對人力資源管理重視程度普遍偏低，對HR三支柱的了解并不深入，企業在實際實施過程中依舊是流于“戰略熱”，即僅僅停留在戰略重要性的“機會導向”占據主導地位，而基于戰略意識制定正確戰略政策和舉措的“戰略導向”次之。因此，HR三支柱的實踐和探索雖有一時風氣，最終卻難以接地生根；同時，企業的人財物力都難以支撐三支柱的發展，完整的三支柱模型應用面臨難題。第三，HR三支柱建設環境仍不成熟。首先是企業人力資源管理大環境的不成熟，三支柱要求企業人力資源管理做到“上要緊跟戰略，下要貼近業務”的跨界組合，而一些企業的人力資源管理仍處在簡單的人事管理階段，HR缺乏戰略和統計能力的建設，業務協同跨界能力同樣欠缺，這些問題一定程度上影響了HR三支柱的預期效果；其次是企業數字化技術環境的不成熟，從我國數字人才供給側來看，我國數字人才緊缺，在華為與安永聯合發布報告中提出，數字人才數量缺口引發熱議，預測2025年ICT人才數量缺口將超2000萬，且呈現出持續擴大的趨勢[13]。從企業數字化轉型過程來看，我國企業技術系統與社會系統的協同發展有失平衡，企業管理模式的缺陷致使數字人才紅利難以釋放，企業本身面臨的新興數字信息技術應用的“瓶頸”也阻礙著HR三支柱的實施和落地。

四、數字化轉型背景下我國企業人力資源三支柱模型應用啟示

1.觀念更新：從“落后跟風”到“同行逆襲”

第一，企業應該革新人力資源管理觀念，把握人力資源管理領域時代潮流，從簡單繁雜的人事管理工作中跳躍出來，實現人力資源管理工作從傳統“職能導向”向現代“價值導向”轉變。樹立人力資源客戶觀念，員工即客戶，主動挖掘員工個性化及差異化需求，為各個層級的員工提供專業標準的服務和支持，提供超滿意度的交付。一些企業進階的過程中也可以嘗試探索人力資源協同管理，將人力資源管理同企業戰略、文化、業務聯系起來，使人力資源管理價值最大化；充分理解HR三支柱模式，分析三支柱各模塊特點，明確角色定位，重整業務流程。更重要的是需要認識到HR三支柱成熟模式的搭建是一個漫長的過程，切忌急躁冒進，盲目跟風、照搬照抄，三支柱模式原始理論和企業成功經驗并不是放之四海而皆準的。企業需要應強化對自身實際情況的調研和評估，著重從“組織內外部環境是否成熟；企業業務發展與三支柱模式是否適配；企業人財物力技術水平等能否有效保障三支柱的建設；企業是否具備完善的人力資源管理體系支撐；企業文化是否有利于三支柱模式的變革；企業組織結構是否靈活”等方面進行判，找出自身差距并及時彌補改進，為三支柱模式的建立創造條件[14]。

第二，企業應該重視并加快數字化轉型的步伐。數字化轉型的本質是企業通過一系列數字化技術的應用對企業戰略、業務流程、組織架構和商業模式等各方面的重塑和迭代升級[15]，走出數字化轉型僅僅是簡單的數字信息技術綜合應用的誤區。在正確認識的基礎上加快企業數字化轉型步伐，讓數字化轉型成為企業生存和發展的關鍵戰略選擇，探索和培育出自身數字化轉型發展的新方式途徑，在未來轉型的市場競爭中搶占先機。

2.賦能成長：從“勢單力薄”到“專精特新”

針對后發企業實力薄弱對三支柱模式建立的難題障礙，企業應該推動數字化轉型走深向實，聚焦于“小快精輕”的產品及解決方案，降低數字化轉型成本，助力企業實現從“勢單力薄”到“專精特深”的賦能成長。根據企業業務和管理潛在轉型價值的實際情況進行數字化評估以排列轉型優先級，為企業轉型降本增效；從組織架構、管理制度、數字化人才、跨部門溝通協作等方面入手，提升轉型策略的靈活性和適配性；遵循“大企業建平臺、中小企業用平臺”思路，深化生態級協作，企業應及時補弱，借鑒大企業成熟行業數字化轉型經驗輸出，深化企業共生共享、互補互利的生態合作模式。在此過程中，后發企業需要更加重視自身“硬軟實力建設”，貫通技術、組織管理、企業文化、數字化人才儲備等各個方面的自主創新，推動企業高質量發展[16]。

3.模式建構：從“格格不入“到“量身定制”

企業應該結合自身狀況，調整HR三支柱子系統的應用，實現企業三支柱模式重構。首先，就縱向比較企業之間的實力差距來說，可以采取大企業搭建完整三支柱平臺，小企業做強專業模塊的策略。大企業具備建立完整的三支柱框架和結構設計的實力，而小企業實力薄弱，因此存在部分后發企業三支柱“淺嘗輒止”的失敗經歷，但這并不意味中小企業只有落于失敗的境地。HR三支柱本質在于人力資源理念和角色的轉變，中小型企業可以按實際情況去“量身定制”適應本企業的三支柱角色。再者，就橫向比較企業實力發展階段來看，企業可以在初期關注實施效果，在成熟期關注模式。企業發展初期一般節奏變化快，HR三支柱強調速度和效率，需要有側重地搭建HR三支柱體系，實現人力資源管理效能最大化。企業發展成熟期，管理趨于規范化，HR三支柱強調“穩中求活”，需要不斷完善固化三支柱各個子系統，促進各模塊之間協同配合[17]。

4.人才培養：從“人才瓶頸”到“活力奔涌”

針對數字人才緊缺的瓶頸，企業可以基于HR三支柱的基本邏輯，依托數字信息技術實現“人企互聯”，盤活人才以充分激發人才活力。通過鼓勵全體員工積極主動參與數字化轉型業務管理，授權他們將個人目標價值追求融入企業經營發展目標，使每個員工的個體優勢與創造力都得以發揮，企業與員工之間實現價值共創、收益共享；注重員工體驗，升級企業數字化業務系統，增強員工工作滿意度，釋放高質量人才紅利；明確HR三支柱各模塊的工作勝任能力，在企業內部深化數字化人才勝任能力培訓的系統性和持久性，在外部積極選聘人力資源管理數字化通才，打造一支完備的企業三支柱數字化人才梯隊，建設數字人才高地，為企業三支柱模式的搭建提供有力支撐[18]。

五、總結與思考

數字化轉型為企業帶來了人力資源管理變革的平臺，但企業如何在數字化轉型背景下切實有效開展人力資源管理變革仍處在初級探索階段。三支柱模型的應用還面臨著如企業發展實際難以適配三支柱模型等問題，需要持續不斷的探索和創新，企業人力資源管理數字化轉型之路仍遙遠漫長。