疫情新常態背景下醫院提升績效管理的探析

●郭蔚蔚

后疫情時期醫院面對外部與內部壓力，要以績效管理為抓手來促進業績增長，將醫院的戰略定位、業績增長、學科規劃三個方面與醫院的績效管理體系做好對接，提升績效管理，實現醫院高質量發展。

一、新冠肺炎疫情影響下衛生醫療系統的沖擊和發展機遇

在新冠肺炎疫情的影響下，許多醫院的業務量和收入呈斷崖式下滑，業務收入和收支結余的大幅度下降給醫院帶來現金流壓力。受疫情影響，門診量、出院病人量、手術量、慢性病人量同比下降50%以上比例的醫院超過30%；定點醫院更為嚴重，各項業務指標下降30%以上的醫院比例超過60%，非定點醫院各項業務指標下降30%以上的醫院比例也超過50%。后疫情時期通過績效管理的杠桿撬動醫院的業績增長成為醫院工作重點。

后疫情時期醫院要適應外部環境變化和內部管理的挑戰，醫院在把好疫情常態化防控關卡的基礎上，加強醫院內涵建設，在創新醫院管理、提升運行效率、調動醫務人員積極性應對危機，將醫院的戰略定位、業績增長、學科規劃三個方面與醫院的績效管理體系做好對接，通過提升績效管理的杠桿撬動醫院的業績增長，實現醫院高質量發展。

二、疫情常態化防控時期醫院提升績效管理的途徑

1.績效方案的激勵性是核心。醫院績效方案的設計，要充分體現激勵性，績效分配方案要有吸引力，要體現崗位風險大小、技術能力高低等，引進競爭機制，導入階梯目標激勵，低于目標的低激勵，完不成目標的負激勵，完成目標的高激勵，卓越目標的更高激勵，達到有效激勵的目的。單純的收減支或是工作量考核模式已不能適應現階段醫院發展的需要，基于存量的分配模式都是不利于醫院長期發展的，分蛋糕的前提也首先是立足于做大蛋糕，做大增量，在這個前提下再來體現效率、兼顧公平，建立合理的分配模式，并充分發揮核心人才的作用。

2.合理的績效分配制度。加強對績效二次分配的頂層設計和干預，化解二次分配中的矛盾和問題，設置科室主任目標管理績效，績效總額醫院單獨規劃，不參與科室績效分配，規避“裁判員和運動員”于一身分配績效的窘境難題，強化科室主任對科內員工效能績效考核公信力。科室績效工資的二級分配是績效管理對個人的最終體現形式之一，二級分配是否合理，直接影響到員工的積極性，也決定醫院績效管理的成敗，雖然科室二級分配的主要管理權在于科室主任、護士長，但是醫院要制定合理的二級分配指導方案，以建立正確的分配導向與原則，使科室二級分配過程中能真正體現出多勞多得，優績優酬。制定各類崗位的二級分配方案，要以工作量價值體現為主體，如要體現醫生崗位的管床、手術等工作量的差異；體現護理崗位的夜班等工作量差異；同時，再與員工個人崗位價值的相結合，以確保二級分配的合理、公平。不同類別的科室都要有結合科室實際情況針對性的二級分配方案。

3.完善績效考核。關鍵考核指標（KPI）的設計一方面要與公立醫院績效考核要求相對接，體現醫院的效率、質量等核心指標；另一方面也要與醫院的醫保對策、業績增長和學科發展要求相對接，要能促進醫院提高質量，提升效率和效益且有利于長遠發展；在醫保付費政策下，要更加強調價值醫療導向。設計合理的激勵機制和手段，將勞動貢獻與績效掛鉤，使個人與醫院、患者和醫療保險的目標功能相一致，并做出價值追求。將醫院戰略目標分解成為科室績效考核目標，通過月度工作量及關鍵指標考核，促進各科室關注月度科室運行效率和科室效益提升，從而實現科室及醫院整體目標，目標增長與科室獎金增長同步。科室工作量的設定要與科室業績增長計劃相對接，要能體現出各科室不同的效益增長點，而非簡單地按照科室業務操作來設定工作量項目；醫護之間、門診與住院科室、醫技科室的工作量項目設定要有區別針對性，體現不同的業務特點和激勵導向。

制定醫院核心人才績效考核方案。醫院科主任、護士長，行政中層和院領導等核心人才是醫院績效管理的關鍵，應建立相應的核心人才激勵機制，通過充分調動中高層管理干部的積極性來帶動全院業績的突破和管理能力的提升。醫院可單獨設立核心人才績效考核方案，通過季度和年度的考核，構建醫院短期業績指標與長期發展指標相結合的季度和年度考核體系，充分發揮核心人才的帶動作用并提升執行力。

4.設定醫院預算與績效目標。醫院預算與績效目標的設定是將醫院做大蛋糕的目標與分蛋糕績效管理對接的關鍵，在醫保政策控制趨嚴的背景下，以醫院預算為基礎，將醫院財務預算與業務目標相結合，并與醫保資金預算對接，才能體現醫院效益增長的合理性和績效工資總額的可控性。后疫情時期，醫院的財務預算與業務目標的設定要考慮到疫情對于業務目標和財務預算的影響。業務目標要分析各類業務科室受疫情影響的程度，根據疫情后各科室的床位分配、床位使用率、平均住院日等指標作合理推算，重點要做好就診量高、周轉快、業務附加值高的科室業務目標設定與溝通。

5.信息化建設保障醫院績效實施。醫院績效要想做好，需要信息化建設配套，從單一的收支結余提成，對信息化要求不高，實行精細化的績效方案，需要對數據的需求度提高，加強醫院績效管理平臺信息化建設，有利于提高工作效率，減輕工作量，提高數據的準確定，提高公正客觀性。

三、建立后疫情時期適合醫院發展的績效管理

一是建立基于預算的醫院績效管理模式，收入預算體現醫院業績增長的潛力，同時也與醫保資金預算相匹配；成本預算要符合國家相關政策要求，且能體現醫院業務運行特點，尤其是人工成本的預算，基于合理的定崗定編，合理的人力資源結構，才能既保證預算可控，又能通過激勵發動全體員工的積極性。二是要將業績增長途徑轉化為考核指標，形成醫院各類人員的考核模式，要有短期業績增長的考核指標如關鍵工作量，也要有長期的業績增長考核指標如技術進步，新技術新業務開展等，真正實現業績增長與員工績效考核同步，才能實現共同做大蛋糕的目的。三是學科建設是醫院的重中之重，是醫院品牌、聲譽地位的基石，也是醫院醫療質量、業務管理的基本抓手。在公立醫院高質量發展的新體系下，建立以醫療質量和創新平臺為導向的學科管理，以學科為基礎的樹狀型管理替代傳統的以職能科室為主的扁平化質量管理。不同醫院的各個學科根據自己的戰略定位，制定與國際先進水平同步，適應國情和當地條件的診療常規，明確學科帶頭人或醫療組組長是醫療質量第一負責人。從基礎質量管理、環節質量管理向終末質量管理和持續改進轉變。以滿足臨床需求為導向，鼓勵創新，推動臨床診療新技術的研發和推廣。在學科人才培養、學科評估激勵、醫療資源配置上，始終把質量保證和持續改進作為學科管理的第一要務。

四、結語

在新醫改背景下，中國各類醫院面臨歷史性的機遇與挑戰，通過系統的績效管理實現經濟效益和發展戰略目標并提升員工凝聚力。將醫院發展戰略、醫院學科管理、醫院經濟效益三大關鍵點連成一線，形成以醫院戰略執行與醫院效益增長為目標、以平衡計分卡為手段，建立包含績效計劃、績效溝通、績效考核以及績效應用全流程的績效管理體系，應對突發公共衛生事件對醫院經濟的沖擊，提高業務增長，促進醫院發展。