商業銀行數字化轉型發展的思考

單 鑫

一、引言

近年來，快速進步的新興互聯網技術與各行各業的融合發展已成為促進經濟發展的重要推動力量，數字經濟的發展也對人們的生產生活方式產生了重大影響，我國的經濟結構和人民的消費生活逐步與數字化密切關聯。在一個面向數字化未來的時代背景下，商業銀行正面臨著前所未有的挑戰，同時也是改革創新的機遇，數字化轉型已是迫在眉睫。銀保監會印發的《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》指出，銀行業保險業的數字化轉型到2025 年取得明顯效果，實現普及數字化金融產品和服務、有序實踐數字化金融創新、建成數字化經營體系等工作目標。作為金融業的主體的商業銀行，更應該明確數字化轉型的方向，擔當數字化轉型的先行者，加速銀行與科技的融合，實現全方位的數字化科技賦能。

二、商業銀行數字化轉型發展趨勢的由來

1.互聯網技術的發展和在金融行業上的應用

進入21 世紀以來，隨著互聯網技術的進步，尤其是大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等新興科技的發展，逐步應用于金融業，產生了各類新興金融業務產品和發展模式。科技的注入有其獨特優勢：減少了信息的不對稱，金融業務和服務更加具有針對性；金融產品和服務的門檻進一步的降低，有助于實現金融普惠；降低了經營成本，積累了海量的客戶數據，業務辦理效率得到了有效提升。科技的創新發展和應用，加劇了金融業的競爭，推動了金融業的變革，深刻影響著金融業未來的發展方向。商業銀行為增強自身的競爭能力，就必須緊跟金融業當前的發展趨勢，及時推動數字化轉型，適應行業的發展要求。

2.傳統經營模式難以滿足金融服務發展需求

商業銀行的經營一直以來較為倚重網點和信貸資產的擴張，但近年來內外部環境的變化使商業銀行的傳統經營模式難以為繼。一是監管要求的提升，第三版巴塞爾協議提高了對資本的要求，使商業銀行面臨更為嚴格的監管規則。金融監管趨緊，宏觀審慎評估體系實施并產生了重大影響，對商業銀行信貸資產的擴張形成了約束，而利率的市場化也對降低了利差水平，商業銀行勢必要尋找新的經營和盈利增長模式。二是市場競爭的壓力。互聯網公司介入金融行業，與商業銀行傳統經營方式相比，在運營成本、客戶體驗等方面具有明顯優勢，迅速搶占金融市場并改變了人們接受金融服務的方式和消費生活習慣。三是普惠金融服務的需要。商業銀行在網點布局上傾向于經濟發達地區，在客戶選擇上傾向于優質客戶，使得偏遠地區和眾多客戶群體難以獲取金融服務。而互聯網技術在金融行業的廣泛應用，則可以將金融服務轉移至線上渠道開展，使更多的客戶可以擺脫地域的限制而獲得金融服務，并且可以有效降低信息的不對稱，更便捷地了解客戶的信用，提高客戶獲取金融服務的可能性。

3.數字經濟作為國家戰略背景下的發展要求

金融是現代經濟的核心，商業銀行作為金融業的主體，在經濟發展中發揮著重要作用，必須對技術的進步和行業的變革保持高度敏感，把握好時代發展的機遇和要求。黨的十八大以來，黨中央高度重視數字經濟的發展，并將數字經濟提升為國家戰略，圍繞著數字經濟所展開的政策規劃不斷出臺，“十四五”規劃更進一步加強了對數字經濟發展的表述，提出了“迎接數字時代，激活數據要素潛能，推進網絡強國建設，加快建設數字經濟、數字社會、數字政府，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革”的綱領。在政策支持下，近年以來我國數字經濟實現了快速發展，已在國民經濟中占據重要地位，所占GDP 的比重也在不斷提升。據中國信息通信研究院發布的《中國數字經濟發展白皮書（2021）》顯示，2020 年我國數字經濟規模已達39.2 萬億元，占GDP 比重為38.6%。在此背景下，商業銀行的數字化轉型不僅十分重要，而且極為緊迫。

三、商業銀行在數字化轉型發展中存在的問題

1.數據管理機制的缺陷

商業銀行在長期經營過程中積累了大量的數據，在數據存量方面是具有相當優勢的。但商業銀行在數據方面的數字化推動，仍然面臨著一定的困難。數字化轉型并非銀行數據庫的建立初衷，而是為銀行結算、報表和監管等需求而設，所形成的數據主要是為了滿足開展相關工作的需要，所形成的數據也主要是為滿足相關工作開展而生成的附屬產物。且商業銀行數據的管理缺乏統一體系，各銀行監管部門、銀行內部條線均有不同的標準和要求，導致商業銀行的數據管理存在著規范不一，相互獨立，效率低下等問題，難以對現有數據進行有效整合和利用。

2.業務流程管理的困難

近年來，商業銀行針對業務流程方面的持續優化卓有成效，減少材料需求，簡化操作程序，拓寬業務渠道，業務流程和處理時長都已得到很大程度的壓縮。但數字化轉型對業務流程管理的要求，已經不僅是業務辦理手續的簡化和效率的提升，或是簡單將業務轉移至線上，而是將業務流程擴展到銀行服務的整個周期，貫穿了客戶需求分析、產品研發設計、風險管控、支付結算、運營支持、客戶服務等各個業務環節，推動全周期業務流程數字化，實現對客戶需求的精準定位和敏捷響應。但目前商業銀行以產品為中心的理念依然存在，向以客戶為中心的理念轉變仍需時日；風控能力相對于業務發展仍然處于落后態勢；創新的金融科技尚難以與業務場景全面結合；端到端業務流程的全面梳理和暢通還存在較大的阻力和困難。

3.組織管理架構的制約

目前商業銀行的組織管理機制仍然是金字塔式的管理機制，層級分明。條線垂直管理，部門條線之間的獨立性強，各部門均有自己的系統及流程制度，在部門間形成了眾多門檻和界限，一定程度上阻礙了部門間的交流和配合，同時也產生了一定的局限性思維，即各部門考慮問題的出發點會更傾向于重視本部門的利益，而不一定會符合全行利益，從而可能造成全行利益的損失。在現有的組織結構和管理機制下，跨部門和條線間協同機制的有效性仍有所欠缺，難以實現全行范圍內跨部門條線的高效配合，對數字化轉型的推動也形成了一定的阻礙。

4.人才隊伍建設的不足

數字化轉型需要建設有一支強大的人才隊伍，而商業銀行在人才隊伍建設方面明顯還存在一些問題。一是專業人才的缺失，商業銀行的數字化轉型需要大量的金融科技領域專業人才，但在高端人才的競爭中，不僅人才稀缺供不應求，商業銀行的競爭優勢也不明顯，對專業人才的吸引力有限，人才引進的缺口比較大。二是現有隊伍專業薄弱，面對數字化轉型，商業銀行現有科技人員在數字化領域的整體專業程度仍然不足，其他部門人員則更加缺乏相關知識和技能。三是商業銀行人才培養和考核相關機制尚不完善。面對數字化轉型，商業銀行的人才基礎并不牢固。

四、商業銀行數字化轉型的發展建議

1.制定數字化發展戰略

商業銀行的數字化轉型應首先致力于頂層設計的完善。商業銀行的決策層必須對數字化轉型具有清晰的認識和深入的理解，明確數字化發展方向并能夠對銀行轉型達成共識，形成統一轉型決策。強化決策層領導能力并逐級推廣數字化轉型的理念思維，使數字化轉型的意識深入人心。同時制定與實際相符的數字化發展戰略要結合商業銀行自身發展現狀和條件，明確各階段數字化發展規劃和目標，統籌規劃、分步實施，全面推進數字化轉型發展。

2.全面提升數字化水平

全面提升商業銀行數字化水平是轉型的必要要求。首先，商業銀行應加強在金融科技領域的布局，增加金融科技的研發投入，增強自身技術研發能力，爭取數字化技術優勢。其次，統一數據的統計標準和管理規范，推動數字化的數據平臺建設，強化數據整合，提升數據的運用效率，綜合提升數據管理能力。再次，提高商業銀行在經營管理中的數字化實際應用能力，實現科技賦能。

3.設置數字化組織構架

數字化轉型要求商業銀行具備更為高效的組織模式，傳統的組織形式已不能滿足數字化的發展需要。必須再造現有組織構架，打造敏捷型的數字化組織。建立敏捷組織的核心一是快速響應，即快速洞察并響應客戶的多元化需求，縮短產品需求、研發、投產過程周期，改進業務流程，實現產品和服務全周期的提質提效。二是部門協同，可建立數字化專門部門，統籌轉型事項及安排，優化協調交流機制，確保各部門高效協同，共同推進轉型發展。三是建立有效的數據共享機制，打破數據資源的壁壘，實現商業銀行、互聯網公司、政府部門等機構的數據互通，為數字化轉型提供更廣泛的數據來源。

4.建立數字化人才體系

面對數字化人才匱乏的困境，商業銀行必須多措并舉，緩解數字化人才緊缺問題。一是增強銀行人才競爭能力，加快人才引進步伐。當前對于數字化人才的競爭，互聯網企業更具優勢，因此商業銀行有必要對標互聯網企業，聚焦科研投入和改革，形成有利于數字化人才發展成長和自我實現的內部環境和氛圍，探索有競爭力的薪酬和獎勵機制，明確數字化人才晉升發展體系，改善商業銀行人才競爭形勢，提高競爭力，同時加大人才引進力度，為數字化轉型爭取人才基礎。二是完善人才培養體系，提升整體專業素質。在人才引進的同時，要兼顧行內培訓體系的建立健全。制定數字化專業培訓計劃，為行內員工提供培訓學習的平臺，聘請行內外數字化領域專業人士進行系統性的教學和指導，組織多層級多梯隊的人員培訓，逐步實現整體數字化專業素質的提升。

5.打造合作共贏新生態

商業銀行的數字化轉型在本質上是為了構建一個更為開放的合作共贏的生態環境，提升商業銀行的競爭和盈利能力，推動銀行業的生態環境向健康、良性的方向發展。開展開放式的金融合作，不僅要加強商業銀行之間的合作，還要強化與非銀行金融機構、科技企業等其他單位的合作，通過明確的戰略目標精準定位，找到相互之間可以合作互補的著力點，實現技術和理念的開放共享式發展，更好地融入數字經濟、服務實體經濟。而開放式發展帶來的數字化經營和平臺化等特征，也需要商業銀行對自身開放模式的建設予以重視，并優化銀行外部生態，實現商業銀行向開放金融、平臺金融的轉變。