石油企業(yè)油氣作業(yè)成本控制管理

馮 婷

一、石油企業(yè)作業(yè)成本控制管理的意義

1.解決天然油氣項(xiàng)目中的突出問題

目前油氣成本預(yù)算基本采用“水平法”，“水平法”在油氣成本預(yù)算過程中往往存在以下這些問題：

首先，編制政策方法不科學(xué)，激勵(lì)性差。成本控制預(yù)算需要追求的成本目標(biāo)不僅是計(jì)算應(yīng)該可能發(fā)生的實(shí)際成本，是在我國(guó)石油企業(yè)現(xiàn)有成本管理水平、技術(shù)水平、人員素質(zhì)和生產(chǎn)作業(yè)能力下的合理控制水平，這種新的成本控制預(yù)算合理水平才真正具有法律約束性和科學(xué)指導(dǎo)性。其次，準(zhǔn)確性差。這種估計(jì)方法沒有精確測(cè)算最終發(fā)生的實(shí)際成本費(fèi)用，仍然只能是一種粗略的估計(jì)成本水平方法。再次，約束性差。由于以實(shí)際成本發(fā)生數(shù)據(jù)為計(jì)算基礎(chǔ)，沒有建立成本編制預(yù)算的編制管理模型，沒有其他有關(guān)成本參數(shù)的綜合測(cè)算作依據(jù)，在成本預(yù)算的實(shí)際編制執(zhí)行過程中，會(huì)容易出現(xiàn)相互之間協(xié)商、談判的復(fù)雜情況，最終結(jié)果也沒有討價(jià)還價(jià)的合理成分，因此成本預(yù)算對(duì)實(shí)際編制工作的執(zhí)行控制性、約束性差。最后，容易對(duì)人引起負(fù)面影響作用。在下達(dá)開發(fā)成本控制預(yù)算時(shí)，如果一味地要求壓低成本預(yù)算編制水平，在短期內(nèi)雖然會(huì)一定程度降低開發(fā)油氣田的成本，會(huì)對(duì)今后油氣田項(xiàng)目開發(fā)積極性造成很多負(fù)面影響，會(huì)對(duì)今后油氣田的開發(fā)管理工作埋下很多隱患，使以后的開發(fā)成本上升。

2.使油氣作業(yè)成本核算的結(jié)果滿足成本管理的需要

由于現(xiàn)行油氣作業(yè)成本核算方法是以生產(chǎn)成本核算方法為基礎(chǔ)的，油氣生產(chǎn)屬于特種行業(yè)，生產(chǎn)工藝和消費(fèi)項(xiàng)目與制造業(yè)明顯不同。例如，油氣生產(chǎn)不具備構(gòu)成實(shí)體的原材料，而油氣生產(chǎn)的注水、采液、集輸、運(yùn)行維護(hù)等特殊生產(chǎn)過程，不能用制造業(yè)的成本項(xiàng)目來(lái)反映。計(jì)算“過程成本”比計(jì)算“成本”更適合于油氣成本管理。對(duì)石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行合理控制和管理，有助于推動(dòng)作業(yè)單位分開核算。

二、石油企業(yè)作業(yè)成本控制管理現(xiàn)狀

1.全面預(yù)算管理

將全面油氣預(yù)算管理控制理念融入應(yīng)用到我國(guó)石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理發(fā)展過程中，通過探索建立一個(gè)縱向、橫向、時(shí)間的“三維預(yù)算管理”全面油氣預(yù)算管理控制體系，通過探索建立全員、全過程、全方位的油氣預(yù)算控制管理模式，發(fā)揮各財(cái)務(wù)部門、各直屬單位、各一線生產(chǎn)作業(yè)單位在油氣成本預(yù)算管理、控制執(zhí)行中的主導(dǎo)作用，有效實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)預(yù)算管理指標(biāo)的準(zhǔn)確順利完成，有效率地控制實(shí)際操作中的成本。

2.目標(biāo)成本管理

把重點(diǎn)目標(biāo)企業(yè)成本預(yù)算控制程序與作業(yè)生產(chǎn)線和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目管理的不同市場(chǎng)環(huán)境、各企業(yè)相關(guān)管理環(huán)節(jié)及人為因素有機(jī)結(jié)合，制定具體的控制方法，科學(xué)的合理編制成本預(yù)算、確保重點(diǎn)項(xiàng)目生產(chǎn)資金和專項(xiàng)措施費(fèi)的有效投入。結(jié)合實(shí)際工作情況，通過對(duì)不同工作環(huán)境、相關(guān)不同環(huán)節(jié)及責(zé)任人的基本因素的綜合詳細(xì)分析，確定合理的分解目標(biāo)，層層推進(jìn)分解目標(biāo)落實(shí)到人，充分發(fā)揮重視責(zé)任人的基本因素在能力指標(biāo)體系建設(shè)中的主導(dǎo)作用，從而基本建立多級(jí)工作責(zé)任能力指標(biāo)質(zhì)量管理控制體系，使多級(jí)責(zé)任能力指標(biāo)與不同責(zé)任人的實(shí)際成本控制水平具有可比性。

3.作業(yè)成本管理

通過正確劃分油氣作業(yè)，實(shí)施油氣作業(yè)生產(chǎn)成本變動(dòng)管理，對(duì)作業(yè)成本進(jìn)行深入、科學(xué)的分析研究，找出作業(yè)成本在油氣作業(yè)生產(chǎn)過程形成中的潛在動(dòng)因，有效提高作業(yè)成本間的相關(guān)性。深化材料作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)成本控制研究，有效突破作業(yè)成本風(fēng)險(xiǎn)控制管理技術(shù)上的難關(guān)，揭示材料生產(chǎn)與作業(yè)成本的密切內(nèi)在聯(lián)系，提高作業(yè)成本控制管理水平，對(duì)不斷提高生產(chǎn)企業(yè)的成本整體綜合競(jìng)爭(zhēng)力水平具有重要指導(dǎo)意義。

三、現(xiàn)階段石油企業(yè)作業(yè)成本控制管理存在的問題

1.石油企業(yè)成本控制缺陷分析

（1）成本的事前管理缺陷

第一、成本資金預(yù)算的管理編制工作精確度和成本管理上的精細(xì)化控制水平不高，導(dǎo)致成本兌現(xiàn)效果考核制度有較大偏差，獎(jiǎng)懲制度難得到落實(shí)，影響成本預(yù)算管理控制的嚴(yán)肅性。第二、投資決策和程序管理中的投資可行性問題研究處于論證較高水平，還有較大的投資管理實(shí)踐提升應(yīng)用空間。

（2）成本的事中管理缺陷

第一，產(chǎn)量適度提升、成本適度控制、效益持續(xù)增長(zhǎng)三者之間的矛盾和利益沖突必須及時(shí)得到有效協(xié)調(diào)加以解決。第二，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本的有效控制以及管理工作缺乏科學(xué)先進(jìn)有效的控制方法和管理手段。第三，生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)落后直接影響對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本的正確控制和有效管理。第四，我國(guó)大型石油企業(yè)對(duì)于現(xiàn)有石油成本管控控制措施根本缺乏建立相應(yīng)的制度協(xié)調(diào)性。

（3）成本的事后管理缺陷

我國(guó)大型石油企業(yè)整體成本利潤(rùn)效益控制獎(jiǎng)懲管理機(jī)制不健全，難以充分滿足內(nèi)部不同成本利益分配主體的合理分配利益需要，成本效益預(yù)算控制缺乏合理科學(xué)性，短期的整體成本效益控制目標(biāo)往往忽視了我國(guó)油田中長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的整體成本效益控制，在一定很大程度上嚴(yán)重影響了我國(guó)油田的持續(xù)科學(xué)經(jīng)營(yíng)開發(fā)。

2.石油企業(yè)作業(yè)成本管理問題

（1）成本管理理念不足

作業(yè)成本是隨著公司經(jīng)濟(jì)社會(huì)總體水平發(fā)展能力水平不斷提高、公司自身業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展趨勢(shì)需要而不斷變化的，一味地強(qiáng)調(diào)作業(yè)成本率的不升高是不可能符合科學(xué)發(fā)展規(guī)律的。片面強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)成本無(wú)法控制，是不符合科學(xué)辯證法的，在實(shí)際管理工作中這類較為極端的管理想法都不可取。

（2）發(fā)展思路需要優(yōu)化

鑒于石油業(yè)的重要戰(zhàn)略意義和石油企業(yè)“成本服從于產(chǎn)量”的理念下，不論是在前期資源勘探還是后期資源開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)，都將石油產(chǎn)量的保持和提升作為石油資源開發(fā)投入的最重要的核定衡量標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)于企業(yè)應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)為主要目的企業(yè)來(lái)講，注重產(chǎn)量給一個(gè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展中所帶來(lái)的各種負(fù)面影響極其深遠(yuǎn)。

（3）成本核算方法有待改進(jìn)

石油企業(yè)采用核算成本方法也就是把采用資本化的方式采用石油氣潛水井、注油污水井及其他地面采油設(shè)施等固定資產(chǎn)，按國(guó)家規(guī)定的使用年限價(jià)值計(jì)算所提價(jià)值折舊，沒有與石油產(chǎn)量成本掛鉤，使得采油氣井的產(chǎn)出與石油成本不完全相匹配。另外，目前的成本核算管理辦法人為地割裂了礦業(yè)油田公司整體生產(chǎn)開發(fā)階段的成本投入，不利于礦業(yè)公司油田整體開發(fā)成本的有效控制。

（4）成本考核辦法落后

石油企業(yè)采用核算成本方法也就是把采用資本化的方式采用石油氣潛水井、注油污水井及其他地面采油設(shè)施等固定資產(chǎn)，按國(guó)家規(guī)定的使用年限價(jià)值計(jì)算所提價(jià)值折舊，沒有與石油產(chǎn)量成本掛鉤，使得采油氣井的產(chǎn)出與石油成本不完全相匹配。另外，目前的成本核算管理辦法人為割裂了油田公司整體生產(chǎn)開發(fā)階段的成本投入，不利于油田整體開發(fā)成本的有效控制。

（5）非生產(chǎn)性支出需要優(yōu)化

近幾年，生產(chǎn)性收入支出支付費(fèi)用同比上年漲幅較大，非生產(chǎn)性收入支出支付費(fèi)用的大幅程度上升與企業(yè)生產(chǎn)成本物價(jià)上漲、人員的不斷大量增加、社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的不斷變化等諸多因素雖然有一定程度密切關(guān)系，但從側(cè)面上也充分反映了我國(guó)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)于加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)生產(chǎn)成本支出費(fèi)用的整體風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和加大防控風(fēng)險(xiǎn)力度。

四、對(duì)于石油企業(yè)作業(yè)成本控制管理優(yōu)化的建議與舉措

1.轉(zhuǎn)變成本管理觀念

我國(guó)大型石油企業(yè)應(yīng)全面學(xué)習(xí)引入國(guó)際戰(zhàn)略企業(yè)成本績(jī)效管理控制觀念，深入學(xué)習(xí)研究我國(guó)戰(zhàn)略企業(yè)成本績(jī)效管理，尤其是需要高度重視對(duì)我國(guó)戰(zhàn)略企業(yè)成本績(jī)效管理控制方法的深入研究，結(jié)合目前我國(guó)的石油實(shí)際和國(guó)外石油同行的一些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整、充實(shí)自身成本控制管理，縮小與國(guó)際石油公司之間的成本差距，提高國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.健全作業(yè)成本管理體系

建議從中國(guó)石油企業(yè)實(shí)際管理情況特點(diǎn)出發(fā)，根據(jù)每個(gè)大型油田的不同管理情況靈活地、適當(dāng)?shù)貙?duì)成熟的作業(yè)成本管理體系加以研究借鑒和綜合運(yùn)用，如質(zhì)量管理成本控制會(huì)計(jì)、成本控制預(yù)測(cè)、成本控制決策、安全生命周期管理成本控制會(huì)計(jì)以及企業(yè)戰(zhàn)略投資成本控制管理等在國(guó)外大型企業(yè)石油成本控制管理中被廣泛應(yīng)用的成本管理理論方法，健全我國(guó)企業(yè)的石油成本控制管理理論方法知識(shí)體系。

企業(yè)應(yīng)實(shí)行以企業(yè)價(jià)值鏈綜合分析管理為主要業(yè)務(wù)內(nèi)容的經(jīng)營(yíng)策略化和成本控制管理模式。從單純直接核算自身經(jīng)營(yíng)管理成本，轉(zhuǎn)向直接核算整個(gè)價(jià)值鏈的銷售成本，關(guān)注的是影響整個(gè)成本的每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從材料供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)到配售售后服務(wù)都作為成本統(tǒng)計(jì)控制的工作重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的調(diào)查作業(yè)以及成本統(tǒng)計(jì)分析。在成本控制管理降低過程中，把成本管理降低的主要著力點(diǎn)從生產(chǎn)成本的單一指標(biāo)控制上，轉(zhuǎn)向項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研、工藝流程、設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)成本的直接影響等等方面，實(shí)現(xiàn)成本降低全過程、科學(xué)合理的成本管理。

從兩個(gè)維度方面需要加強(qiáng)管理制度體系建設(shè)：一個(gè)就是不斷完善企業(yè)成本管理控制中最重要的成本定額管理財(cái)務(wù)制度、預(yù)算申報(bào)管理制度、費(fèi)用預(yù)算申報(bào)管理制度等；二個(gè)就是不斷提高管理制度上的執(zhí)行力，不要一味強(qiáng)調(diào)如果管理制度基礎(chǔ)差、人員使用限制等由于客觀原因，一定會(huì)出現(xiàn)管理利益分配調(diào)整后的內(nèi)容，就自動(dòng)收縮起來(lái)，最終可能導(dǎo)致管理制度形同虛設(shè)。

3.完善作業(yè)成本管理辦法

通過運(yùn)用公司戰(zhàn)略投資成本風(fēng)險(xiǎn)管理，拓寬戰(zhàn)略成本風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用范圍，逐步擴(kuò)大公司融資流動(dòng)渠道，降低公司籌資流動(dòng)成本，強(qiáng)化公司資本流動(dòng)成本風(fēng)險(xiǎn)管理，從實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期整體投資戰(zhàn)略的發(fā)展角度，進(jìn)一步研究改進(jìn)投資決策程序，特別也就是重大投資決策執(zhí)行程序，使每一項(xiàng)重大投資決策都盡可能與實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，從而有效降低投資機(jī)會(huì)成本。

加強(qiáng)實(shí)際操作項(xiàng)目成本管理基礎(chǔ)定額管理工作，建議重點(diǎn)項(xiàng)目加強(qiáng)成本定額管理。建立按期定額包干領(lǐng)料管理制度，控制生產(chǎn)材料人工成本、燃料費(fèi)和動(dòng)力設(shè)備成本，建立材料人工工時(shí)包干領(lǐng)料制度，控制材料工時(shí)管理成本以及材料制造費(fèi)用。同時(shí)，定額也一直是企業(yè)成本風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、決策、核算、分析、分配的主要衡量依據(jù)，是企業(yè)成本風(fēng)險(xiǎn)控制管理工作的重中之重。加強(qiáng)企業(yè)操作員在成本控制基礎(chǔ)上的管理工作，還要相應(yīng)同時(shí)加強(qiáng)操作標(biāo)準(zhǔn)化管理工作。在企業(yè)成本計(jì)量控制管理過程中，成本計(jì)量制度標(biāo)準(zhǔn)化合格控制標(biāo)準(zhǔn)化顯得極為重要。

五、結(jié)語(yǔ)

本文從石油企業(yè)作業(yè)成本控制管理對(duì)于石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的重要性出發(fā)，闡述了作業(yè)成本控制管理在石油企業(yè)發(fā)展中所發(fā)揮的各項(xiàng)作用，同時(shí)從現(xiàn)在的石油企業(yè)的具體情況入手，分析了現(xiàn)存的石油企業(yè)作業(yè)成本控制管理方案和其中存在的問題，最后通過我們對(duì)于問題的分析和探討從多個(gè)不同的角度提出了優(yōu)化石油企業(yè)作業(yè)成本控制管理的方法，希望實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)作業(yè)成本管理模式的優(yōu)化。