國有企業(yè)人力資源管理中激勵機制的應(yīng)用探討

胡文捷

摘 要：隨著經(jīng)濟全球化和大數(shù)據(jù)時代的到來，面對日益復雜的國際國內(nèi)市場環(huán)境和競爭壓力，國有企業(yè)的改革創(chuàng)新迫在眉睫。除了業(yè)務(wù)模式和管理體制的創(chuàng)新，人力資本作為生產(chǎn)經(jīng)營的核心要素，如何通過“激勵”這一現(xiàn)代國有企業(yè)管理的重要手段，持續(xù)激發(fā)人力資本的活力與效率，切實提升國有企業(yè)核心競爭力，一直都是業(yè)界關(guān)注的焦點?；诖耍疚膶顧C制中存在的問題進行探討和分析，并提出相應(yīng)的解決對策以供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);人力資源管理;激勵機制

引言：我國社會經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展，對國有企業(yè)提出了更高的要求，在激烈的市場競爭中，國有企業(yè)要想占據(jù)有利的地位，就需要不斷地優(yōu)化自身的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，尤其是完善人力資源管理體系。國有企業(yè)內(nèi)部員工的工作態(tài)度以及工作質(zhì)量，在一定程度上影響著國有企業(yè)的發(fā)展壯大。在國有企業(yè)內(nèi)部員工中應(yīng)用激勵機制，可促使員工在工作中更加積極、工作動力更足，更能充分發(fā)揮主觀創(chuàng)造力，從而促進國有企業(yè)實現(xiàn)更加快速、穩(wěn)定的發(fā)展。

1激勵機制的概念及理論

（1）激勵機制的概念。激勵機制，就是國有企業(yè)借助某些方法知曉員工的內(nèi)心訴求與需要，通過一系列合理化的激勵措施和制度，滿足員工的需求，讓員工更好地服務(wù)國有企業(yè)，實現(xiàn)員工個人和國有企業(yè)利益的共同提升，從而達到國有企業(yè)的既定目標。（2）激勵理論。激勵理論，即研究如何調(diào)動人的積極性的理論。它認為，工作效率和勞動效率與職工的工作態(tài)度有直接關(guān)系，而工作態(tài)度則取決于需要的滿足程度和激勵因素。激勵理論是關(guān)于如何滿足人的各種需要、調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。最具代表性的激勵理論主要集中在西方學者對激勵內(nèi)容和激勵過程兩個領(lǐng)域的研究。其中內(nèi)容型（需求）激勵理論包括需求層次理論、雙因素理論、ERG理論;過程型激勵理論包括弗洛姆預(yù)期理論、洛克（Lock）和萊瑟姆（Latham）的目標理論。

2國有企業(yè)人力資源管理激勵機制的基本運用原則

2.1貫徹以人為本理念

為科學運用激勵機制，國有企業(yè)人力資源管理工作必須貫徹以人為本理念，始終以人本思想作為核心要義，方可保障人才培養(yǎng)效能的發(fā)揮和人才戰(zhàn)略的落實，切實提升企業(yè)競爭軟實力。人力資源管理工作者必須結(jié)合員工個體需求與企業(yè)現(xiàn)狀，不斷優(yōu)化人力資源管理的思維、觀念、格局， 確保更多核心骨干員工能夠主動積極參與到企業(yè)的管理創(chuàng)新和日常經(jīng)營工作中，人力資源管理工作的質(zhì)量、各層次員工的針對性激勵方可順利實現(xiàn)。還需要關(guān)注員工自我價值實現(xiàn)需求，以此提升員工對企業(yè)的責任感和參與度，較少負面情緒的產(chǎn)生，促進員工更積極并創(chuàng)造性的開展工作[1]。

2.2采用差異化激勵方式

為保證激勵機制運用取得預(yù)期效果，在確保公平性的大原則下，企業(yè)管理人員宜采用差異化激勵手段和方法，關(guān)注員工的個體差異性、不同人格特質(zhì)和需求偏好，結(jié)合實際需求應(yīng)用激勵機制，保證其作用充分發(fā)揮。企業(yè)激勵機制實現(xiàn)的過程，實際上是企業(yè)的內(nèi)部再造過程，通過激勵體系不僅能調(diào)動員工的工作積極性，且在實現(xiàn)的過程中能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位職能設(shè)計、員工績效評價等方面存在的問題與不足。在運用激勵機制的過程中，應(yīng)圍繞員工的職位、崗位開展針對性分析，除物質(zhì)激勵外，通過提供公平公開的晉升、授權(quán)、關(guān)注成長與發(fā)展、參與管理等多樣化激勵形式，以滿足員工個性化需求，促使其更好的開展工作。在開展差異化激勵的過程中，風清氣正選人用人環(huán)境的營造、優(yōu)秀青年干部的培養(yǎng)和使用、非領(lǐng)導職務(wù)的選拔任用、專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任和技能型人才職級聘任同樣需要得到重視。

3國有企業(yè)激勵機制存在的主要問題

3.1國有企業(yè)的激勵機制創(chuàng)新不足

在我國現(xiàn)代社會的發(fā)展過程中，國有企業(yè)的管理制度應(yīng)當相應(yīng)改進， 幫助國有企業(yè)快速發(fā)展。但是當前我國國有企業(yè)中有很多人力資源管理政策，并沒有結(jié)合時代的發(fā)展而進行靈活的調(diào)整，做出相應(yīng)的改變，一直使用傳統(tǒng)的激勵政策來管理員工。這些同級同酬的激勵政策制度，雖然看起來公平公正，但是其中的缺陷比較大，比如說在某一個國有企業(yè)中，級別相同的兩個人來自不同部門，他們負責的工作內(nèi)容各不相干，做出的貢獻自然也就不相同[2]。但是如果使用傳統(tǒng)的同級同酬的激勵機制進行管理， 必定會讓這兩個員工中貢獻值更大的員工存在不滿心理，很容易會在實際工作的過程中產(chǎn)生懈怠，一旦產(chǎn)生了這種消極的情緒，就會對其發(fā)展的結(jié)果產(chǎn)生負面的影響。

3.2薪酬分配體系建立不合理，激勵機制相對單一

國有企業(yè)往往在薪酬分配和員工激勵方面缺乏科學性和系統(tǒng)性。一方面，國有企業(yè)在薪酬的分配體系上缺乏科學合理的長效機制。在具體的收入分配上，更多體現(xiàn)的是平衡和穩(wěn)定的導向，薪酬收入的差距更多的體現(xiàn)在職級、資歷、學歷和職稱等方面，工作強度、效率和質(zhì)量往往成為參考性因素。同一級別員工從事不同崗位工作的薪酬差異難以區(qū)分。這種不結(jié)合工作崗位的簡單報酬體系容易出現(xiàn)員工對復雜或是高強度工作崗位的回避，忽視對自身工作能力提升的要求。另一方面，激勵方式的相對單一，國有企業(yè)激勵方式往往以物質(zhì)獎勵為主，忽視了精神激勵的重要作用，喪失了多元化激勵相結(jié)合所產(chǎn)生的“1+1 > 2”的可能性，忽視了不同員工不同需求的滿足，導致現(xiàn)有激勵機制無法對人才產(chǎn)生預(yù)期的激勵效果[3]。

3.3國有企業(yè)對激勵機制的重要性認識不足

對激勵機制應(yīng)用重要性有充足的認識才能夠有效推動激勵機制在國有企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用。但從國有企業(yè)人力資源激勵機制目前應(yīng)用情況來看，國有企業(yè)對于激勵機制應(yīng)用重要性認識不夠深入，簡單地認為國有企業(yè)人力資源管理工作就是對國有企業(yè)人才流動進行管理，國有企業(yè)主體工作目標還是放在如何提升國有企業(yè)經(jīng)營效益上，忽略激勵機制的應(yīng)用。管理層人員的不重視導致國有企業(yè)人力資源管理部門也忽視激勵機制的應(yīng)用，激勵機制在國有企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用缺乏有利條件，人力資源管理部門也只能進行簡單的人才流動管理，根本無法有效激發(fā)員工工作積極性，更難以對具有潛在發(fā)展價值的人才進行挖掘。

3.4激勵措施缺乏針對性

很多企業(yè)的激勵機制比較完善，激勵手段也比較豐富，但是依然難以取得理想的效果。之所以會出現(xiàn)這種情況，原因在于激勵措施缺乏針對性。企業(yè)不了解員工的真正需求，激勵措施不能做到“對癥下藥”，自然不能起到“藥到病除”的效果。不同崗位、不同年齡甚至不同性別的員工存在不同的需求，如果不能結(jié)合員工的需求進行激勵，必將影響激勵的效果。很多國企領(lǐng)導都缺乏對員工需求的了解，往往只是通過主觀臆斷來制定激勵措施，導致激勵措施缺乏針對性，難以滿足員工的實際需求，使得激勵機制的效果大打折扣。

4完善國有企業(yè)激勵機制的對策

4.1提升國有企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略地位

國有企業(yè)激勵機制要促進員工積極性的提升，必須積極引入先進的人力資源管理理念，結(jié)合企業(yè)自身的實際，強化人力資源部門在國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展策略制定和管理的參與度。建設(shè)既通曉人力資源管理工作又熟知業(yè)務(wù)部門工作需求的高素質(zhì)人力資源管理團隊，加強人力資源部門與企業(yè)決策層及業(yè)務(wù)部門的深度溝通和融合，營造相互促進、相互提升的管理理念，把人力資源管理思維向業(yè)務(wù)部門進行傳遞，消除業(yè)務(wù)部門對人力資源各項管理要求產(chǎn)生的抵觸情緒，最大限度提高企業(yè)人才的利用率，促進企業(yè)人力與物力的最優(yōu)配置，實現(xiàn)人力資源的合理調(diào)配，從而使得企業(yè)獲得最優(yōu)的經(jīng)濟效益[4]。

4.2暢通國有企業(yè)員工職業(yè)成長通道

在國有企業(yè)中，管理崗位的編制非常有限，難以滿足廣大員工都想當企業(yè)管理者的想法，因此結(jié)合員工本身的特點構(gòu)建多樣化的、渠道豐富的員工職業(yè)成長通道，讓員工能夠真正感受到企業(yè)的人性化，也擁有更多崗位的選擇權(quán)。首先，根據(jù)管理崗位編制設(shè)置情況，制定縱向職務(wù)選拔的機制，并且合理地設(shè)置員工參與競爭的資格條件。在這個過程中，突出一些能力較強作風良好的員工，讓他們更具競爭力，也使競爭的崗位更具生命力。其次，建立員工職稱的晉升通道。在國企發(fā)展中，從事生產(chǎn)經(jīng)營工作的人員會涉及到生產(chǎn)操作以及專業(yè)技術(shù)、專業(yè)管理等多個方面，員工要上崗工作就需要具有相應(yīng)的職稱和職業(yè)資格等資質(zhì)，企業(yè)要為員工打通職稱晉升的通道，按照員工的資質(zhì)來對其進行等級薪酬以及福利待遇多方面的科學化分配，從而能夠鼓勵員工在工作時間之余，積極努力地參與到學歷教育以及職業(yè)資格的考取認定環(huán)節(jié)，使員工的綜合素質(zhì)水平得到進一步的提高[5]。

4.3提高激勵機制信息化運用水平

搭建企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)，將激勵機制有效運用于員工的薪酬、培訓和晉升等子模塊管理。借助大數(shù)據(jù)分析、云共享技術(shù)的發(fā)展，建立全員的激勵機制運新數(shù)據(jù)。實現(xiàn)實時的數(shù)據(jù)采集、分析和反饋，提供員工個人或團隊的激勵數(shù)據(jù)查詢功能，實現(xiàn)激勵機制的實時管理和反饋。通過建立在線培訓、學習平臺資源，給員工提供靈活方便的自主發(fā)展機會，支持員工更好地達成激勵目標。

4.4對國有企業(yè)的激勵機制進行合理性的創(chuàng)新

當前社會經(jīng)濟發(fā)展的形勢已經(jīng)對國有企業(yè)的人力資源管理工作提出了更加嚴格的要求，在實際的管理環(huán)節(jié)，管理者要正確了解績效原則和特點，制定更加科學合理的績效考核標準，使人力資源的配置體系更加完善和系統(tǒng)，使員工在工作時更有動力，心態(tài)上更加積極。比如說，為員工安排豐富的工作內(nèi)容，使其工作更具挑戰(zhàn)性。當員工按部就班工作一段時間后，他的積極性就會降低，但是對員工的工作內(nèi)容進行定期的規(guī)劃以及設(shè)計，可以在一定程度上解決這個問題。針對流水線上的工人，可以結(jié)合實際情況適當調(diào)整其工作內(nèi)容，采取流水線輪換的工作制度，就能夠再次點燃工人的工作積極性。為了滿足員工的這種需求，可以對員工進行授權(quán)激勵，再授予員工一定權(quán)力之后，絕對不能對員工的權(quán)利隨意干涉，防止員工產(chǎn)生不信任的感覺，而影響到工作的效果。同時授權(quán)環(huán)節(jié)還要避免工作的任務(wù)重復交叉，要確保某一項權(quán)力只授予某一個特定的員工[6]。

結(jié)束語：綜上所述，國有企業(yè)人力資源管理激勵機制應(yīng)用會受到多方面因素影響，為保證人力資源管理激勵機制更好服務(wù)于企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，多元激勵機制的建設(shè)、兼顧精神激勵和物質(zhì)激勵、多維度薪酬分配體系的健全也需要得到重視，充分調(diào)動員工的工作積極性并使其產(chǎn)生歸屬感和成就感，為人才培養(yǎng)發(fā)展提供廣闊的空間，國有企業(yè)人力資源管理激勵機制的效用即可更好發(fā)揮。

參考文獻：

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