集團財務信息化發展階段及應注意的問題探討

薛 剛

(南京熊貓電子制造有限公司，江蘇 南京 210038)

從財務信息化的本質上來看，集團企業與中小型企業之間在財務信息化主體方面并無太明顯的區別，而兩者之間最明顯的區別則在于財務信息化在組織環境中的不同管理模式及發展模式，但是其最終的財務管理目標卻又是相互一致的，不管是集團企業還是中小型企業，其財務信息化的最終目標都是通過更為行之有效的財務管理模式，實現集團在自身發展過程中的財務目標與經濟效益。 但集團財務信息化的發展與實踐卻又因為自身的內部組織結構，以及經濟構成屬性而呈現出更多的復雜性，因此其在發展構成要素方面則必須要認識到其本質，以此確定出其應該注意到的問題事項。

一、 集團財務信息化發展“三段論”

(一)第一階段:小型數據庫、電子表格等應用到專業財務軟件中，以提高核算效率

1980 年，在鄧小平“抓好三件事”的政策號召下，中國正式開始了近現代史上的第一次社會新經濟發展建設[1]。 而在這一過程中，計算機在我國集團企業中的普及則發揮了極大的促進作用。 在信息化的硬件設施支持下，集團在財務信息化的過程中，會將電子表格、小型數據庫等數據管理辦公軟件作為常用管理工具。 現如今，我國各類集團企業在信息化核算自身財務數據的過程中，產生了龐大的需求，以用友、金蝶、新中大、速達為代表的中國本土軟件公司也逐漸參與到了我國的專業財務軟件開發過程當中，這些公司最后所研發出的“通用財務軟件”不僅解決了集團企業在財務日常核算方面的基本問題，同時更是通過以財務報表為取數邏輯定義、以小型數據庫為科目基礎設置的方式，實現了我國會計憑證信息、賬務信息以及報表信息在財務管理中的直接生成。 這不僅在手工登記賬簿的實際工作方面解決了效率低、失誤高的報表出具問題，更在極大程度上提升了我國集團企業的財務核算效率，在這樣的發展階段基礎上，我國的集團企業在財務分析方面也終于實現了基礎財務報表的功能分析與自定義模塊分析[2]。

(二)第二階段:管理會計出現轉型，專業化財務軟件過渡為ERP 軟件

1990~2000 年這十年間，是我國集團財務信息化發展的第二階段。 這一階段中最明顯的發展特點為從自動化辦公轉向集團化經營管理。 Oracle、SAP、QAD 等國外公司的管理軟件在這一階段中直接促進了我國集團財務信息化的質量發展，而MRP、MRPⅡ以及ERP 等國外先進財務信息化管理理念則在不同程度上對我國的集團財務信息化產生了積極的運營管理影響[3]。 但是由于當時我國的財務工作者業務能力還有待提高，因此很多集團企業也不得不暫時放棄ERP 軟件的財務模塊，這也是當時我國集團企業在財務信息化發展第二階段中呈現出的一個代表性問題，但是ERP ＋軟件的集團企業財務信息化解決方案在這一階段中還是不乏成功案例的。

例如:海爾集團當時所采用的集團企業信息化解決方案就是“SAPR3＋用友U8 財務軟件”模式；中國客車采用的集團企業信息化解決方案則是“QADMRPⅡ＋新中大財務軟件”模式。 這樣的財務信息化解決模式其本質上是信息化財務核算在中國集團企業財務職能中的一種直觀體現。

(三)第三階段:財務部門通過運用信息技術以及管理軟件，主動參與至管理過程中，并為決策提供支持

2000 年一直到現在則是我國集團財務信息化發展的第三個階段。 在這20 余年中，我國不管是在專業財務管理軟件方面，還是在管理理論體系方面，都獲得了諸多研究經驗與研究成果，但是更多的發展瓶頸同樣隨之而來。 一方面，財務信息化管理的管理屬性，使得很多集團在自身的內部組織框架中會將財務職能獨立出來；另一方面，對基礎核算人員的平衡管理及全面核算則成了財務信息化發展階段中的一個全新問題，其中最主要的影響因素則是外部業務流程與財務內部流程之間的信息仍然無法實現全面信息化，這也使得財務信息的錄入工作量依舊無法減少。 基于這樣的實際問題，不少集團管理思想與管理工具逐漸體現出了其自身在現階段的重要作用。

例如:在集團的內部組織框架中，戰略管理、平衡計分卡等財務管理方法作為關鍵信息的掌握者和主要業務流程的控制者，在為企業的管理者提供各個部門KPI 數據的時候，能夠做到公正、獨立，在運用BI 工具之后，抽取管理軟件內部的數據，然后集中進行分析，最終將能夠支持決策的信息，及時提供給企業的管理者[4]。

二、 集團財務信息化發展應當注意的問題

財務信息化是現代集團管理中最為重要的管理手段之一，其在大型集團中所占據的位置相較于中小型企業而言，也更能夠影響到集團發展的最終效果及質量，這是因為在各種日常化的集團經營活動之中，都會涉及財務信息化財務管理與財務信息化財務模式[5]。 具體可以從以下兩方面進行分析:其一，從集團的經濟效益角度來講，財務信息化實際上就是集團在運營過程中所獲得的經濟效益與資本投資，因此當前的財務信息化也被很多集團看作其發展過程中的“內部經濟發展路徑”；其二，從集團的經濟管理角度來講，財務信息化中所涉及的內容實際上就是對集團財務活動與經濟活動的綜合性資本管理。 因此，其發展過程當中應注意以下幾個方面。

(一)確定財務信息化管理目標

在集團內部建設財務信息化相關平臺并且加以完善，能夠保證集團內部的財務信息化持續發展。因此，在推進集團財務信息化發展的過程中，需明確集團一貫的財務管理方向，保證公司各層級的成員在進行查詢時的便捷性、信息使用的合法性，以及集團關鍵財務數據信息集中管理。 利用信息化的資訊管理工作，能夠第一時間對財務情況進行回應，資源的利用效率顯著提升，集團的決策和運營也能夠獲得強力的資訊支持。 基于此，具備高效、及時、動態回應優勢的資訊信息化管理模式也能夠讓集團更明確不同發展階段中的財務信息化管理目標，集團財務管理部門則應根據不同的財務狀況反饋信息，及時對集團的財務管理方案進行目標核對與修訂，在此過程中充分將不同的財務狀況反饋信息與集團整體的財務管理目標進行比對，這樣便能夠時刻確定各部門與分公司的財務發展現狀是否與集團財務管理目標相一致，若出現差異則可以根據這些反饋信息分析財務信息化在目標數據層面的準確性，進而使財務信息化在集團內部的最終主導依據得到確認，提高財務信息化管理的整體效率，降低財務風險隱患。

(二)財務共享信息系統整體規劃

對集團財務信息化發展而言，要想實現財務的高效管理，就必須在集團內部推行財務管理的信息化。 在經濟領域呈現出全球化趨勢的今天，信息技術已經成為現代化發展的重要途徑，同時也在集團內部的財務管理工作之中占據重要的地位。 為提高集團管理水平，集團應通過信息化技術，對財務信息進行集中管理，幫助集團防范經營風險，同時為了確保時效性，應將集權作為主要的管理內容，而分權則居于輔助地位。 不僅如此，信息技術可以幫助集團與各個分公司之間保持良好且密切的聯系，第一時間反饋財務管理的情況并且溝通，保證集團能夠完全掌握所有分公司當前的財務狀況。 將集團發展需求以及我國政策的要求作為基礎，集團需要構建出與自身財務管理情況相符合的信息系統并進行升級，將財務管理信息平臺與其他業務平臺相聯系，這樣便能夠實現集團財務共享信息系統在整體規劃方面的“縱貫相連”，這樣的系統性整體規劃不僅是集團在財務管理方面的必要性發展措施，同時更是未來的發展趨勢之一。 基于集團自身組織結構的多重性，其自身內部的財務管理工作不管是在業務范圍還是在業務數量方面都會更加繁雜，這樣也就必然會形成更多的財務信息，若不能對這些財務信息進行充分管理，則必然會導致更多的財務風險隱患形成。 因此，將財務管理信息平臺與其他業務平臺相聯系，則能夠從更全面的管理視角掌握到集團及其下設分公司的真實財務情況，這樣也更有利于集團財務管理層提前進行風險防御，在最短時間內通過財務信息共享系統發現不同工作環節中的財務問題，進而將財務風險始終控制在最小范圍內，以此保證集團自身的長期性發展優勢。

(三)構建統一的信息化財務管理體系

在財務信息化之中，各項業務的流程、基礎性數據、集團內組織關系屬于重要內容，在建設相關信息化標準的時候，應當對上述幾個方面予以關注，從而為集團構建出更為標準的管理機制。 在對財務信息化所有因素進行整合的時候，需要先了解不同分公司在經營層面的差異，促進信息交互，財務信息也需要做到公開透明，為集中管理的實現打好基礎。 基于此，在構建統一信息化財務管理體系的過程中，則應充分考慮到集團財務管理的整體性，這樣不僅能夠在極大程度上促進一體化管理模式的實現，同時更能夠提升集團整體的信息化財務管理效率。 從實際工作情況來看，當前很多集團在信息化財務管理體系中最明顯的問題基本上都在于其制度執行缺少統一的管理模式，很多部門都呈現出各自為政的工作狀態，這樣也就使得集團整體信息化財務管理體系出現斷節。 因此，集團應通過“6S 管理”“目標管理”等管理理念對自身內部的信息化財務管理體系進行重構，以此明確各部門在統一財務管理體系下的財務工作及財務匯報標準，這樣能夠有效避免集團信息化財務管理體系因組織關系、業務流程松散而導致的相關問題，實現統一化。

(四)建立信息化財務共享中心

將信息技術作為基礎，構建出信息化的財務處理流程，就是財務共享服務。 設置共享服務中心的目標，就是幫助集團優化其組織結構，規范工作流程并且提升整體工作效率，從而幫助集團在運營過程中降低成本，并且基于市場環境，向內部以及外部客戶提供專業化的生產服務。 財務共享中心可以幫助集團實現集中管理，保證集團的財務工作能夠穩定、高效地運轉。 我國集團企業要想獲得長遠發展的機遇，就必須創新自身已有的管理理念，集團內部的高級管理者必須明確時代發展產生的新要求，主動尋找經濟發展之中的機遇，通過創新自身的管理理念，合理地調整集團發展戰略，使集團經營方面的成本下降。 例如，運用全面預算管理手段，可以最大限度地避免風險事件，同時財務信息化在實際運營過程中能夠具備良好的前瞻性。 所以，集團必須與時俱進地完善自身的制度，可以適當地借鑒國內外財務信息化相關的管理經驗，結合集團實際發展情況推陳出新，打造出更先進、更健全的管理機制。

我國財政部為了使集團內部的會計工作得到規范，印發了?企業會計信息化工作規范?，其中第三十四條規定:分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享中心。目前，我國已有600多家集團金融財務共享中心，并逐年遞增，格力、美的、貴州茅臺等集團內部都具備非常成熟的信息化金融共享中心。而在全球范圍內，90%的集團企業也都在使用財務信息化共享平臺對集團進行現代化的財務管理。由此可見，集團要想建設真正能夠發揮作用的財務共享中心，必須以自身的實際發展情況為基礎，首先在股份有限公司內部開展實踐工作，確定共享服務的具體范圍并且專門進行設計，對集團內部不同財務部門之間的權利和責任進行明確，同時規定具體運營流程，從而使財務運行過程中耗費的成本降低，管理效率提升。

三、結論

綜上所述，“財務信息化”是在現代信息技術基礎上對集團財務流程以及財務管理工作的重塑，以此充分調動集團及其下屬公司的現代化信息潛力，挖掘不同類型的財務信息以及資源，妥善處理集團內部財務活動所包含的各種財務關系，從而在集團以及各個下屬公司之中，實現財務管理相關目標。通過財務信息化發展階段“三段論”的回顧研究，則能夠充分發現其財務職能與集團信息化建設之間的相互影響關系。因此，要想在激烈的市場競爭中取得一席之地，集團內部的財務人員就必須更積極主動地通過信息化管理工具，實現集團財務的信息化全面管理。