論全面預(yù)算管理在公司中的應(yīng)用

時倩靈

（國投廣西風(fēng)電有限公司，廣西 欽州 535000）

一、引言

隨著現(xiàn)代化公司管理體系的不斷完善、優(yōu)化，全面預(yù)算管理方式在各行各業(yè)的應(yīng)用也越來越廣泛，既承擔(dān)著公司戰(zhàn)略管理導(dǎo)向作用，又貫穿于公司所有業(yè)務(wù)活動過程中。公司建立完善的全面預(yù)算管理體系，對統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)有資源、資產(chǎn)，提升公司價值有重要作用。但是在實際經(jīng)營管理中，由于各種內(nèi)外部因素的制約，全面預(yù)算管理實施效果并不理想，所以本文對此展開論述，分析公司實際預(yù)算管理過程中存在的各種問題，并提出合理的改善建議，以期幫助公司充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，促進(jìn)公司實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的同時，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目的。

二、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及特征

全面預(yù)算管理建立在公司實際戰(zhàn)略管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，是對未來一段時間內(nèi)所有經(jīng)營活動的整體籌劃和預(yù)算，合理調(diào)配公司現(xiàn)有財務(wù)和非財務(wù)資源，對預(yù)算管理涉及的編制、執(zhí)行、控制、分析、反饋、監(jiān)管等各環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格管控，旨在實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)。

全面預(yù)算管理具有權(quán)威性、全面性、適度彈性、機(jī)制性。權(quán)威性是指預(yù)算管理的高度已然上升到公司治理層面，代表著公司整體的發(fā)展導(dǎo)向，各環(huán)節(jié)的執(zhí)行也有一定的剛性；全面性是指涉及實際業(yè)務(wù)活動的所有環(huán)節(jié)，包括投資、籌資、經(jīng)營等各方面；適度彈性是指預(yù)算管理能夠適應(yīng)一定范圍內(nèi)的內(nèi)外部因素變化，因為外部市場環(huán)境是實時變化的，如果預(yù)算管理模式失去了靈活性，就會頻繁調(diào)整，從而失去剛性和權(quán)威性；機(jī)制性是指全面預(yù)算管理作為一種優(yōu)秀的制度體系，在實際應(yīng)用中是實現(xiàn)公司組織機(jī)制化的過程。

三、公司預(yù)算管理的常見問題

（一）預(yù)算管理觀念滯后

思想是引領(lǐng)行動的首要條件，對公司實施全面預(yù)算管理手段來說，同樣如此，如果公司員工對預(yù)算管理理念缺乏正確的認(rèn)識，那么在實際工作中就不會積極主動配合，甚至不清楚自身所承擔(dān)的職責(zé)。出現(xiàn)這種情況，首先是因為領(lǐng)導(dǎo)層對全面預(yù)算管理不重視，沒有投入一定的時間和精力。其次是各中層領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理的忽視，在公司實際經(jīng)營中，僅僅把預(yù)算管理工作交由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，并沒有安排專業(yè)的預(yù)算人員，認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是一種形式主義，并不能改變公司實際業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，所以對此沒有過多關(guān)注。最后是各個部門人員并不了解自身的預(yù)算工作職責(zé)，導(dǎo)致實際參與預(yù)算工作的熱情不高，效率低。

（二）預(yù)算組織體系不健全

由于公司領(lǐng)導(dǎo)層沒有認(rèn)識到預(yù)算管理工作的重要性，所以沒有設(shè)置獨立的預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)全部預(yù)算管理工作事宜，很多工作都由財務(wù)人員兼任，而實際上財務(wù)人員對預(yù)算方面的知識了解不足，并不能有效督促各環(huán)節(jié)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理工作內(nèi)容。對預(yù)算工作的考核、評價也不是由人力資源部門負(fù)責(zé)，而是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，預(yù)算管理既由財務(wù)人員實施，又由財務(wù)人員監(jiān)管，因此很難保證其公平公正性。久而久之，員工對預(yù)算管理工作的積極性也會越來越低，甚至產(chǎn)生抵觸心理，導(dǎo)致預(yù)算管理工作無法正常開展，預(yù)算管理目標(biāo)也無法實現(xiàn)，公司無法通過預(yù)算的管理決策功能實現(xiàn)更好、更快的發(fā)展［1］。

（三）預(yù)算編制程序簡單，內(nèi)容單一

現(xiàn)階段，公司開展預(yù)算管理編制工作采用的是自上而下式，即由上級領(lǐng)導(dǎo)自行制定年度預(yù)算管理目標(biāo)，并下達(dá)到各職能部門。這樣容易出現(xiàn)上下級之間信息不對稱的現(xiàn)象，導(dǎo)致下級員工對預(yù)算管理工作不認(rèn)可，從而影響工作的主動性、積極性，阻礙后續(xù)預(yù)算工作的執(zhí)行。在預(yù)算編制過程中，為了節(jié)省時間，僅僅采用簡單增量和固定預(yù)算方法，使得預(yù)算缺乏靈活性，后期容易出現(xiàn)頻繁調(diào)整的情況，使預(yù)算失去剛性和權(quán)威性。

（四）預(yù)算監(jiān)控與分析不到位

由于預(yù)算編制過于簡單，偏離了實際的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，因此在預(yù)算分析過程中，員工僅僅對表面數(shù)據(jù)與預(yù)期的差異進(jìn)行對比，并沒有探究深層次的原因，所以無法發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)存在的預(yù)算缺陷，更不能采取相應(yīng)的措施補(bǔ)救。而公司也沒有設(shè)置獨立的預(yù)算監(jiān)督管理部門，各環(huán)節(jié)預(yù)算監(jiān)管工作存在很大的漏洞，內(nèi)部監(jiān)管責(zé)任幾乎無法體現(xiàn)，更多的是依靠外部或第三方監(jiān)管，才能發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理問題，這對公司業(yè)務(wù)活動的開展極其不利。

（五）缺乏有效的預(yù)算調(diào)整與考評體系

公司單純地由上至下進(jìn)行預(yù)算編制，即由領(lǐng)導(dǎo)層直接向各部門下達(dá)預(yù)算管理目標(biāo)，各部門依據(jù)規(guī)定的目標(biāo)執(zhí)行預(yù)算，這種預(yù)算編制方式完全忽略了外部市場環(huán)境的變化，以及實際經(jīng)營中的各種不可控因素，導(dǎo)致公司預(yù)算缺乏靈活性。員工就算發(fā)現(xiàn)了各環(huán)節(jié)的預(yù)算漏洞，也只能繼續(xù)按照原定的目標(biāo)執(zhí)行，不能及時調(diào)整和優(yōu)化，這就會使最終的預(yù)算執(zhí)行情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實際情況。另外，預(yù)算考評體系不完善，無法對員工實際工作效果、態(tài)度、效率等進(jìn)行公平公正的評判，也無法施以相應(yīng)的獎勵和懲罰［2］。

四、全面預(yù)算管理在公司中的應(yīng)用對策

（一）轉(zhuǎn)變觀念，引入全面預(yù)算管理體系

首先，要改變公司員工對預(yù)算管理的認(rèn)識。思想是行動的巨人，只有先有正確的思想，行動才能獲得令人滿意的結(jié)果，所以公司全面預(yù)算管理執(zhí)行效果的好壞取決于員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)知正確與否。要提升公司全體人員對預(yù)算管理的認(rèn)識，就要從領(lǐng)導(dǎo)層做起，樹立良好的榜樣，帶領(lǐng)其他員工樹立正確的預(yù)算管理理念。其次，增強(qiáng)員工的主人翁意識，讓員工認(rèn)識到預(yù)算管理工作的重要性，并且積極主動地參與到預(yù)算管理工作中，強(qiáng)調(diào)全員性，讓每個員工都積極配合預(yù)算管理工作的開展，只有達(dá)成個人崗位目標(biāo)，才能進(jìn)一步實現(xiàn)公司整體的預(yù)算管理目標(biāo)［3］。

（二）完善全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)

落實公司預(yù)算管理還要有完善的組織架構(gòu)，并且明確不同崗位、不同層級人員的實際工作職責(zé)。公司要成立獨立于任何職能部門的預(yù)算管理委員會，委員會成員一般是中高層領(lǐng)導(dǎo)人員，并下設(shè)預(yù)算管理部門，為了保障其公平公正地開展預(yù)算管理工作，下設(shè)部門應(yīng)直接隸屬于領(lǐng)導(dǎo)層，負(fù)責(zé)上級領(lǐng)導(dǎo)與下級各職能部門間的信息溝通交流。其中預(yù)算管理部門職責(zé)有：在預(yù)算執(zhí)行的過程中，分解整體的預(yù)算目標(biāo)，劃分至各部門甚至各人員，將責(zé)任具體化，有助于每個員工成為預(yù)算管理主體，主動履行崗位職責(zé)；督促各職能部門每周、每月、每季度匯總預(yù)算執(zhí)行情況，并分析實際與預(yù)期的差異，在各部門負(fù)責(zé)人提出有效的整改措施后，督促其改進(jìn)。

（三）公司的全面預(yù)算編制優(yōu)化

1.完善全面預(yù)算管理編制流程

公司實施全面預(yù)算管理，首先要有完善的全面預(yù)算管理制度體系，并且按照制度體系編制預(yù)算流程。為了讓全體員工共同參與預(yù)算編制，并且保障預(yù)算編制的科學(xué)性、可行性、合理性，應(yīng)采用“雙向結(jié)合、分解編制”的流程。具體的預(yù)算編制流程如下：預(yù)算管理委員會要根據(jù)公司中長期戰(zhàn)略管理目標(biāo)以及實際業(yè)務(wù)活動經(jīng)營情況，初步制定下一年度的預(yù)算管理整體目標(biāo)，由預(yù)算管理部門對目標(biāo)進(jìn)行逐級分解，并下達(dá)至各職能部門；各職能部門根據(jù)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)編制各自部門的預(yù)算情況，多渠道收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，信息應(yīng)盡可能詳細(xì)，再由預(yù)算管理部門匯總上報至委員會；預(yù)算管理委員會對預(yù)算草案的合理性、可行性進(jìn)行分析、審核，對其中不合理的環(huán)節(jié)進(jìn)行商議調(diào)整，最終批準(zhǔn)執(zhí)行，下達(dá)至各職能部門。

2.選擇合適的全面預(yù)算管理編制方法

公司開展預(yù)算管理工作，可以選用以成本為主的預(yù)算編制方法。基于成本中心的預(yù)算管理工作就是基于市場導(dǎo)向，在成本管理的基礎(chǔ)上實施預(yù)算編制，可具體劃分為三個步驟，即確定目標(biāo)成本、逐級分解目標(biāo)成本、落實目標(biāo)成本，并且三者是相輔相成的，形成閉環(huán)管理。首先，目標(biāo)成本的確定是編制預(yù)算管理的起點，可依據(jù)往年資源使用情況，確定預(yù)期利潤和預(yù)期收益，即可得到本年度預(yù)算管理目標(biāo)成本。其次，對目標(biāo)成本逐級分解，可先把整體的目標(biāo)分解至各職能部門，各部門再進(jìn)一步細(xì)化至個人，之后各員工再達(dá)成各崗位目標(biāo)。最后一步即目標(biāo)成本的落實，在業(yè)務(wù)活動各經(jīng)營環(huán)節(jié)，員工都要嚴(yán)格按照制度體系、流程執(zhí)行［4］。

（四）完善全面預(yù)算管理的控制與分析工作

1.制定完善的全面預(yù)算管理控制體系

完善的全面預(yù)算管理控制體系是對各部門、各員工實際工作職責(zé)的確定，對公司來說，具體各職能部門的歸口費用管理劃分可參考以下示例：

財務(wù)部門：財務(wù)保險費、財務(wù)費用、折舊費用等；

人力資源部門：勞務(wù)合同費、福利待遇費、培訓(xùn)費；

綜合辦公室：水電費、運輸費、郵寄費、印刷費、租賃費、固定資產(chǎn)零部件采購費、低價易損耗品費用、宣傳費；

安全生產(chǎn)部門：公安消防費、維修費、防汛防災(zāi)費、技術(shù)改造費等；

規(guī)劃與物資管理部門：前期工程費用、外購電力費用、固定資產(chǎn)投資費用等。

2.制定完善的全面預(yù)算管理分析機(jī)制

公司預(yù)算管理部門要肩負(fù)預(yù)算分析、控制和監(jiān)管職能，對預(yù)算全過程進(jìn)行監(jiān)管，并對任一環(huán)節(jié)存在的問題進(jìn)行深層次原因分析，與相關(guān)人員商議出解決措施，確保最終的預(yù)算管理目標(biāo)能夠有效落實。并且所有分析、控制、調(diào)整等環(huán)節(jié)都要有詳細(xì)記錄，為后續(xù)各機(jī)關(guān)單位抽檢、公司實施預(yù)算管理工作提供實質(zhì)性的參考。

（五）建立全面預(yù)算調(diào)整與考評機(jī)制

1.健全全面預(yù)算管理調(diào)整制度體系

雖然預(yù)算管理具有一定的權(quán)威性和剛性，但是在實際業(yè)務(wù)活動開展中，難免會有各種突發(fā)、不可抗因素導(dǎo)致實際情況與預(yù)算編制內(nèi)容有所偏離，所以要對其進(jìn)行調(diào)整。公司預(yù)算管理調(diào)整遵循的基本原則有最經(jīng)濟(jì)適用、符合戰(zhàn)略管理目標(biāo)制定、按照流程執(zhí)行。若非特殊情況，每年只能進(jìn)行一次申請、審批、授權(quán)調(diào)整。

2.制定完善的預(yù)算管理考評機(jī)制

當(dāng)前很多公司在制定預(yù)算管理考核指標(biāo)、體系的過程中，都會應(yīng)用平衡計分卡方式。公司同樣可以借鑒平衡計分卡方式實施預(yù)算考核，為了保障考核內(nèi)容全面，可分別從財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和員工個人成長學(xué)習(xí)層面設(shè)置考核指標(biāo)。其中財務(wù)層面的指標(biāo)有營銷增長利潤率、資金周轉(zhuǎn)率等，客戶層面的指標(biāo)有客戶滿意度、維持率等，內(nèi)部流程層面的指標(biāo)有流程改進(jìn)、管理模式改變等，員工個人成長學(xué)習(xí)指標(biāo)有員工培訓(xùn)時間、升職率、流失率等。

五、推進(jìn)全面預(yù)算管理的保障性措施

（一）推動公司全員參與

全面預(yù)算管理在公司的應(yīng)用較為廣泛，涉及所有業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)，同樣涉及所有員工，公司要高效落實預(yù)算管理模式，就要實現(xiàn)以人為本，推動全體員工共同參與。只有把所有員工當(dāng)作預(yù)算管理工作開展的主體部分，才能激發(fā)員工個人的工作熱情，充分發(fā)揮個人的潛能，也才能進(jìn)一步為預(yù)算管理工作的開展提供人力保障［5］。

（二）加強(qiáng)相關(guān)人員的能力建設(shè)

全面預(yù)算管理的實施并不是簡單的、一蹴而就的，需要相關(guān)人員對預(yù)算管理模式有準(zhǔn)確的理解，這就對員工的專業(yè)素養(yǎng)提出了更高的要求。各崗位員工必須對自身崗位職責(zé)和預(yù)算管理目標(biāo)有全面的認(rèn)識，并且有能力做好相關(guān)工作，真正發(fā)揮個體的職能。為了推動預(yù)算管理工作順利開展，各部門人員還要加強(qiáng)溝通交流，互相學(xué)習(xí)、互相監(jiān)督，共同達(dá)成預(yù)算工作目標(biāo)。

（三）制定具有激勵性的獎懲機(jī)制

制定完善的獎懲機(jī)制能夠保障公司長期有效運行全面預(yù)算管理模式，獎懲機(jī)制主要是把預(yù)算管理過程中各員工的個人績效和公司整體的經(jīng)營管理目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，以此督促員工積極主動地參與預(yù)算管理工作，并且嚴(yán)格約束自身的工作行為，增強(qiáng)對公司的歸屬感和認(rèn)同感，以及對崗位的責(zé)任感，最終達(dá)成或超額達(dá)成預(yù)算管理目標(biāo)［6］。

六、結(jié)語

全面預(yù)算管理在現(xiàn)代化公司經(jīng)營發(fā)展中有著極其重要的地位，涉及各公司中長期戰(zhàn)略管理目標(biāo)，發(fā)揮著重要的管理、決策導(dǎo)向職能。文章主要分析了公司實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題，也提出了相應(yīng)的解決對策，具體對策有轉(zhuǎn)變觀念、引入全面預(yù)算管理體系、完善全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化公司的全面預(yù)算編制、完善全面預(yù)算管理的控制與分析工作、建立全面的預(yù)算調(diào)整與考評機(jī)制等。希望文章的研究可以幫助更多公司完善全面預(yù)算管理體系，并加快公司全面預(yù)算管理模式的更新、升級，從而實現(xiàn)公司整體管理水平的提升。