高管業績評價與激勵機制設計研究
——以A制造公司為例

張海波

（合肥皖液液壓元件有限公司，安徽 合肥 230601）

一、引言

在我國新基建快速發展的背景下，市場對大型裝備機械的需求量日趨增加。A 制造公司作為一家工業配套服務企業，具有十分廣闊的市場發展空間。與此同時，隨著行業競爭日趨激烈，企業紛紛通過控制成本的方式，降低產品的價格，以爭取客戶。但是A 制造公司在現有的管理模式下，對經營成本尚未制訂適用的控制方案，這勢必會使該公司的收益水平下降，進而降低其市場競爭力。A 制造公司采用職能管理模式，在董事會管理下，分設部門經理，負責各部門各項經營活動的整體管理。在該管理模式下，雖然設計了明確的職能分工，但是由于股東各自分管不同區塊，管理權力過于分散，缺乏約束與整合，所以各部門經營決策主觀性較強，部門間的協調性不足。

二、業績評價與激勵機制的關系

業績評價與激勵機制是現代企業人力資本運作中的關鍵環節。業績評價是以績效評估為最終展示信息成果的一種方式，以達到更好的業績，而激勵的最終目的是最大限度地激發管理者的工作熱情，使公司的績效達到最高。在企業的經營管理實踐活動中，對員工的工作業績開展全方位、科學、合理的評價，能保證激勵措施的落實，同時還能實現有針對性的管理，進而推動公司和個體的共同發展。激勵機制的落實可以促進主客體之間的溝通，增強業績評價的科學性和有效性，進而推動業績評價的優化、更新、換代。業績評價與激勵機制之間存在互補和依賴的聯系，兩者的關系密不可分，如果不開展合理、有效的業績評價，激勵機制將與現實脫節，失去自身的作用與功能；如果沒有激勵機制，那么在企業中開展業績評價就沒有任何價值［1］。

三、A 制造公司管理現狀及存在的問題

目前A 制造公司針對公司高管（高層管理人員）的業績評價存在的問題主要包括以下幾個方面。

一是戰略目標設定不明確。雖然公司不斷加大研發成本投入力度，但是新技術及產品的推出效率較低，研發收益偏低［2］。

二是缺乏對價值鏈管理的重視。成本控制效果較差，公司經營成本不斷增加，嚴重限制其收益水平的提升。

三是企業績效評估與管理層績效考核混淆。在實際操作中，常常將公司的經營績效與管理層的工作績效進行比較，忽視了經濟周期、市場等因素對公司經營活動產生的影響。

四是企業管理層績效考核指標的設置不夠科學。當前，企業管理層績效考核指標選擇存在過于籠統和單一的問題，目標值設定不明確，缺乏分部門分人員、因人而異的個性化設計。考評方法的不合理削弱了企業目標管理和整體績效評價的作用。

五是資源配置不合理，部門間的利益沖突難以有效協調。由于缺乏評價過程的跟蹤和評價結果的考評以及持續的績效溝通反饋，所以利益分配不均。

六是績效考核結果與薪酬、晉升、任用之間的剛性掛鉤不足。當前，企業高層管理工作存在不包括激勵因素在內的績效管理現象，沒有實現激勵的績效評估是徒勞的。

四、構建公司高管業績評價指標體系

（一）業績評價周期和標準

1.業績評價周期

對管理層的績效評估采用多個階段的平均值，將年度業績與任期業績結合，在一個公歷年內開展績效評估。每一屆的任期評估都是一個循環。采用對比的方式，將實際數據與參考數據進行比較，以反映兩者的不同。年度考核指標參考值為在評估周期內正常生產運營期內的實際業績的加權平均值。

該公式是：實際完成值=（正常運營月實際完成之和/正常運營月）*12個月，即“年度業績評估”的基準值。

通常，每年基本業績評估指標的計算方法都以任期績效評估的基本指標為基準，即任期業績評估指標基準值=∑年度考核指標基準值。

2.業績評價標準

首先，在選擇業績考核指標時，必須充分認識到A 公司是一家傳統制造型企業，因此對高管的激勵應摒棄股票、期權等相對傳統且長期的激勵，更多采用現金獎勵的方式。

其次，可以借鑒同類公司的經營經驗，也可以借鑒公司自身的經營業績。通過橫向對比和縱向對比明晰公司的經營業績，從而篩選出非客觀性的外部因素。但是，不論是橫向比較，還是縱向比較，都要確保業績指數之間的對比性。在此基礎上，公司要根據自己的經營管理特點和生存周期分析公司的狀況，確定公司當下所處的階段。公司處在不同的發展階段時，其歷史績效指數之間是無法比較的。例如，成長型公司初期會耗費很多的資源和人力，常常導致公司的運營績效出現虧損。因此，不能僅憑此來判斷企業高管的工作能力和努力程度。

再次，指標應張弛有度。業績考評指標必須具有挑戰性，同時又要兼顧合理性。如果企業的經營目標定得過高，高管若為風險喜好者，便很可能急功近利，投資高風險的項目，使企業的經營風險增加［3］。

最后，指標要保證科學、合理。企業設置績效評價指標時，必須清晰界定標準和計算方法，以免為管理層運用財務決策時的彈性操作提供機會。以企業的凈利潤核算為例，企業的純收入只能反映企業的實際生產經營業績，這些數據才能真正體現一個企業創造價值的能力。若將某些非持續獲利納入該年度的營業外利得或虧損，則有可能導致企業獲利狀況發生畸變，盈利能力扭曲，從而使企業的高管產生投機心理。

（二）業績評價指標的選取

1.收益性財務指標

與市場性財務指標相比，收益性財務指標更具控制力，更易受到外界一系列不確定性因素的影響。有理論分析認為，如果管理人員處于一個沒有不確定性因素的環境中，其可以通過提高自己的投入與努力程度來提高公司的凈利潤率（通常的收益性財務指標）。因此，即便存在一定的信息不對稱情況，也沒有關系，因為實際的凈利潤能夠體現出企業高管的努力程度，股東能根據這一數據調整今后的工作，公司所有者也可以這一指數作為管理層努力工作的有力證據（張春霖，1995年）。

然而實際上，企業的運營狀況并不明朗，企業實際的經營環境具有很強的不確定性。因此，通常不能簡單地用收益性財務指標來衡量企業內部高管的業績，還應采用其他業績評價方法來輔助實際工作。

2.現金流量性財務指標

現金流量性財務指標，如流動比率、利率保證倍數等財務指標，既能全面反映某一時期公司的財務狀況，又能準確地反映公司的收益質量，基本反映了公司的流動性和安全性。重點關注與研究上述各項指標的變動，有助于公司治理金融風險，保證公司高管、股東、債權人三者之間的利益平衡。另外，公司的現金流量性財務指標不會受到公司管理層的主觀扭曲，也不會受到價格等外部環境因素的影響，因此其可信度比收益性財務指標更高。現金流量性財務指標的重要基礎和依據是收付實現制，而收益性財務指標的重要基礎是權責發生制，應該注意到前者是后者的有益補充。

3.非財務指標

在企業知識資產價值提高的背景下，企業的財務評價逐漸受到限制：企業的財務評價往往依賴于以往的數據，導致企業對未來經營績效的預期不足。由于缺乏對短期表現和不當行為的刺激，公司很難把握未來發展趨勢，未能充分認識到公司的價值，尤其是對以智力資本為主的無形財產的評估。因為僅僅利用這些財務指數開展事后評估，沒有直接告訴管理人員他們可以為公司的績效作出哪些貢獻，所以不能有效改進目前的狀況。

非財務指標，如市場占有率、生產周期、客戶滿意度等，比財務指標更具前瞻性、預測性，可以彌補績效考核指標帶來的短期效應，從而使企業的長期收益最大化。首先，利用非財務業績評價指標可以更好地區分公司內部人員的責任，更準確、完整地評估公司管理層的業績，從而更好地實現對管理層的控制；其次，與企業的發展戰略緊密結合，有助于考核和評價企業戰略實施狀況；最后，對非財務指標的重視有利于及時、連續地追蹤和監督各控制項，使之更具時效性，促進先進生產管理手段的使用，全面優化企業的生產技術和質量管理工作。但非財務指標的運用也存在一些問題，例如如何把非財務指標轉換成貨幣指標并加以計量，因為企業高管人員往往無法在具體某項管理活動與利潤表上稅后所剩的利潤之間找到必然的關系。當前，由于缺乏完善的業績評價指標體系，在不同的非財務指標相互矛盾的情況下，難以作出合理的選擇。

4.各類指標的權重選擇

因為各個指標都有自身的優點和不足，所以必須合理地加以整合，從而使其發揮出最大的作用。本文的研究重點在于業績評價指標的權重選擇。根據謝德仁（2004）的理論和經驗分析結果，企業高管激勵機制中，業績考評指標選取的最基本導向是哪些業績考評指標更能體現管理層的行為，即如果某個指標反映管理層行為的敏感度和準確度更高，激勵機制就應給予其更高的權重，但要在績效指標的敏感度和精確度之間進行取舍，這與公司業績考核的目標相符合。財務和非財務指標的權重應當根據經濟環境、生命周期、公司的特性等各種不同的情況而改變，并在具體的工作中不斷進行檢驗、調整。對成熟的公司而言，可以提高公司現金流量性財務指標的權重；對成長型公司而言，可以適當降低公司收益性財務指標和市場性財務指標的權重。

五、激勵機制的設計和探索

（一）加薪、獎金或晉升

加薪是一種較為普遍的激勵方式。薪酬獎勵是對管理層的認可，這是一種很直觀、實際的獎勵，一筆可觀的獎金可以讓高管感受到自己工作的重要性，認識到自身的價值所在。雖然看似是單獨的額外獎勵，但其本質還是“多給點錢”，包括基礎工資在內，共同構成企業高管的日常性收入。升職在提高管理人員物質福利的基礎上，增加了管理人員的工作。財富與發展機會相伴相生，其激勵機制的核心要素是高管社會地位和綜合素質的提高，而非物質和金錢的刺激效應。

（二）創造新平臺

對高管而言，除了常規的物質報酬，他們更需要一個可以充分發揮自己能力的舞臺。在這個平臺上，公司的高層既是導演又是主角，他們可以參與到商業的策劃和導演中，甚至擔任制片人，而不是單純的執行經理人。因為一家公司的經理職位永遠都是稀缺的，這將使很多優秀的管理人員無法在長期的競爭中獲得提升。在這種背景下，管理層有較強的獨立性，可參與到公司的決策中，親自監督實施，是企業充分調動管理層工作熱情和創造力并滿足其發展愿望的重要因素。如果缺乏新的管理平臺，管理人員就會感到巨大壓力，久而久之，他們就會產生厭煩情緒，從而導致優秀的高管人才流失。

（三）企業利潤或股權分享計劃

在公司的經營中，合同、利潤分成、獨立核算、股權激勵等，都是公司的所有者與高管分享利潤的形式，也就是共享勞動成果。在一定的時間里，利潤分配是一種很好的激勵高管的方式，但是，對那些有創業天賦、能夠自己操作的人來說，這很難使其滿意。因此，為了激勵這些人才，公司高層管理人員的持股制度應運而生。具體來說，就是將“打工仔”變成一家公司的老總，通過自己的能力為公司作出貢獻，獲得一定的股份。通過這種方式，高管不僅能獲得更高的工資和獎金，還能根據股份的多少來分享利潤，以股份為具體的依據與原則，最終實現高管與公司的共同成長。高管通過自己的努力，既能讓公司獲利，又能夠充分實現自身的價值。

六、結語

在激勵機制中，企業對高管業績的考核要更科學、更嚴格。公司設計業績評價方案時，應將財務指標與非財務指標相結合，輔以完善的業績考評體系、公司內部管理措施等，才能夠真正使激勵機制取得成效。要完善我國上市公司高管績效考核指標體系，首先必須明確考核指標設計原則。前述論述與建議都是基于個體公司，其他不同公司的激勵機制構建、業績評價指標設計要因地制宜，具體問題具體分析，篩選出適合本公司實際情況的業績考評指標，既要如實反映高管爭取激勵的努力，又要得到監管部門與股東的肯定，這對激勵機制取得成功具有重要意義。