馬克思需要理論視域下高校基層行政人員職業獲得感的困囿與突圍

韓亞東，銀新倩，銀新月

(1.廣西師范大學黨委組織部，廣西桂林，541004；2.桂林醫學院人文與管理學院，廣西桂林，541006；3.廣西建設職業技術學院設備與環境學院，廣西南寧，530007)

一、問題提出

近年來，隨著高校發展步伐的加快，“雙一流”高校建設、高水平大學建設，越來越需要一支黨性強、業務精、紀律嚴、作風硬的基層行政人員隊伍。高校基層行政人員主要是指高校行政部門中科級以下的工作人員，包括編內與編外科員、基層教學管理者等，他們在高校行政組織中位于底層。由于日常事務繁雜、工作趨于程序化、待遇低于其他教師、職業發展前景不樂觀等情況，部分高校基層行政人員逐漸產生職業倦怠和消極“躺平”心理，不出大錯、不求升遷、工作怠惰等已成為他們工作的表現樣態，阻礙著高校高質量的發展。獲得感特指人民群眾對改革紅利的共享，后延伸到社會學、心理學等諸多領域。周海濤等人認為獲得感是對參與機會、認同程度、成就水平和滿足狀況的綜合感受。[1]基于此，職業獲得感是指從業人員在工作期間因職業崗位獲得職業活動參與機會和職業認同，實現其需要、成就、價值意義的滿足，以職業發展為前提、以職業生活為重心、以職業權利實現為保障的一種正向綜合心理感受。

馬克思需要理論是現實的人的本性不斷被滿足的一種動態平衡過程，即人新需要的產生是隨著滿足需要的手段同步發展的，表現為一種螺旋式上升過程，正是在需要的驅使之下，人邁出了“生產物質生活”的第一步，以此將自己與動物區別開來，并開始創造屬于人類的歷史。[2]具體來說，馬克思需要理論是以現實的人的需求為起點，通過不斷解決和滿足現實的人的各種需要，最終達到人的自由全面發展，也就是關于認識和解決“現實的人”的需要問題的理論。目前，現有研究主要圍繞高校行政人員的隊伍管理、去行政化、服務意識、績效管理、行政權力與學術權力等展開論述和探討，對基層行政人員關注較少，且缺乏對高校基層行政人員作為職業工作者的獲得感與幸福感的關注。高校基層行政人員作為高校發展的重要角色之一，如何讓其緩解職業倦怠等不良心理和工作表現，提高自身對職業魅力的感知，過上有意義、有價值、有活力的職業生活，從馬克思需要理論視角出發對其職業獲得感的研究具有重要意義。

二、高校基層行政人員職業獲得感的困囿

(一)職業地位的認識阻隔

“在任何情況下，個人總是從自己出發的。”[2]馬克思需要理論認為需要具有自然屬性、社會屬性及精神屬性，即人有自然生命本性的需要、社會關系交往的需要、精神文化提升的需要。首先，高校基層行政人員在其崗位上辛勤耕耘，對薪資福利上漲、社會地位提升和職業發展前景存在一定期望，同時希望上級能夠賞識并因此獲得職業晉升。其次，高校基層行政人員有其特殊的職業地位屬性，在學校行政組織中屬于基層群體，是學校與教師、學生連接的橋梁，與專任教師和科研人員的職業地位存在差距，這種職業地位的落差與自我實現的掙扎阻隔了職業成就感的生成。再者，高校基層行政人員的經濟收入途徑較為單一，對工資的依賴性較大，缺乏額外收入，經濟地位與高校其他主要職業群體相比具有限制性，“在職務職稱評聘、崗位進修培訓、收入津貼分配、人員進出機制等方面其權利和義務不對等，地位也低于專職教師和科研人員”[3]，升職成了其加薪的主要途徑。最后，社會各界由于行業區隔和社會交往的時空限制，對高校基層行政人員的工作內容和職業角色認識存在偏差。有學者指出，高校專任教師和行政人員的職位標識不一致，行政人員往往被認為是“穩定的辦公室工作、8小時工作制、單位福利分紅和晉升”[4]。這種社會聲望的跌落與認知的窄化致使其對自我職業社會地位產生了迷茫、自卑與困頓之感。

(二)職業身份的認同危機

職業身份認同是指個體對自我職業角色的認識與定位，包括對職業道德的體認和職業歸屬感的體驗。馬克思認為人們的“需要即他們的本性”[2]。高校基層行政人員對自我的職業身份認同是一種基于自身生存和發展需要的本性使然，但由于多種因素的影響，致使其職業身份認同存在危機，影響職業獲得感和幸福感。首先，從工作內容來看，高校基層行政人員一般擔任較為基礎性、程序性、事務性的工作，“他們的工作因缺乏內涵而難以收獲尊重，指望職務的晉升而常常是僧多粥少，期待轉型從事學術工作又面臨自身資質和學校制度的重重阻礙”[5]。其次，從職業活動來看，上級指示性的工作、基本業務的工作和服務師生的工作之間會出現時空的割裂與沖突，較為考驗基層行政人員的認知和處理能力。如果處理失敗，會使其陷入一種職業身份的困惑、他者因素干預性大的不認同和焦慮感。最后，從職業需求來看，在物質追求與精神滿足、職場競爭與人際交往、地位提升與自我建構等多重目標的驅動和刺激下，一部分教師認為高校基層行政人員的主要功能是為其服務和辦事者，這與基層行政人員期望其職業身份自我價值理性的體現存在割裂，由此，可能產生對自我價值認知偏差、自我行為模式選擇錯誤、職業價值觀體認失敗的認同危機。

(三)職業發展的瓶頸障礙

一方面，高等教育改革推進帶來了新的問題，高校的發展規劃、新校區的建設、二級學院學科的發展等都需要更多行政人員擔任基礎工作。“高校在發展前進過程中，行政機構好似‘貪吃蛇’的游戲，機構和人員數量越來越龐大，機構職能越來越細化。”[6]高校行政人員結構猶如金字塔形，基層行政人員在金字塔的最底端，人口數量較大、晉升渠道窄化、上層崗位逐級減少。此外，部分特殊崗位有特殊要求限制，有些中高層崗位需要有一定學術功底或學術成就才能擔任，如學院副院長的職位中，只有行政副院長對學術要求相對較低，教學副院長、科研副院長等崗位都需要較深厚的學術功底，基本是從專任教師群體中選聘而來。因此，在僅有的中高層崗位中，留給基層行政人員晉升發展的空間逐步被擠壓，他們的職業選擇和發展主動性被崗位體制要求牽制。

另一方面，高校基層行政人員可憑借晉升職稱提高工資待遇，進而緩解職級上晉升緩慢或停滯之困。高校基層行政人員由于日常較多時間用于處理繁雜工作事務，較難擠出額外時間從事科學研究，在職稱評比等條件上與專任教師相比，存在時間劣勢。再者，由于評價體系的區分度和完善度不夠，基層行政人員沒有上課任務，只能在“研究員系列”進行職稱評定，與專任教師和輔導員的評定條件存在差異。與之相比，專任教師職業發展空間較大，他們可用課時量、教學成果、其他研究獎項等替代部分職稱評定條件，部分高校甚至開通了專任教師通過職稱晉升后可轉向中高層行政崗位的通道，有些教師在獲得學歷和一定職稱后可選擇“跳槽”來換取職業重新發展的公平機會。且輔導員群體由于工作性質貼近，可在工作之余教授思想政治、形勢與政策、大學生職業規劃和創新創業計劃等課程，能在行政崗位晉升的同時，與專任教師一般可自由選擇走“研究員系列”或“教授系列”的職稱晉升之路。由此可見，“研究員系列”職稱晉升較為激烈，專任教師、輔導員皆可選擇加入與基層行政人員進行職稱評聘競爭，基層行政人員因此處于被動的劣勢地位，職稱發展空間存在較大局限，這一隊伍中具有高級職稱者寥寥無幾。為了減輕這種評聘壓力，許多學校設置了一些特殊行政崗位獨立評聘，以解決少部分行政崗位人員的評聘難題，如專職組織員、專職輔導員等，但大部分基層行政人員由于崗位有別，難以獲得獨立評聘的機會，這樣極易導致評聘機會傾斜、隊伍發展失衡的問題凸顯。由于高校行政崗位種類眾多，所承擔的工作也有區分，收入分配制度、年度考核方案難以做到精準，因而不同崗位的基層行政人員收入也存在較大差別，導致一些基層行政人員出現干事積極性差的懈怠心理。

(四)職業權益的保障風險

專任教師和基層行政人員是高校發展必不可缺的兩個重要群體，相互配合、共同做好傳道授業、教書育人工作是其重要使命。專任教師主要承擔教書育人、學術科研等工作，基層行政人員則主要做好學生思想政治教育、協助服務專任教師做好專業知識傳授等工作。但隨著高等教育改革的深化，高校面臨生源競爭、人才競爭、科研競爭、產業競爭等現實環境，基層行政人員作為學校發展的基層隊伍，其職業權益呈現出一種提升相對緩慢的樣態，與專任教師的職業權益差異出現“馬太效應”，兩者的工資收入、福利待遇差距逐漸拉大，基層行政人員的職業權益保障機制有待完善。從經濟地位來說，高校行政人員的待遇在總體上低于教師，在他們與其他同等級的社會成員相比較時，就會陷入對自己職業的懷疑與否定的情緒中，產生嚴重的挫敗感。[7]一方面，擁有越多發展可能性、職業可塑性和收入增長性的專任教師，其職業權益保障處于平穩持續的提升水平。各大高校為提升學校地位和學科發展水平，廣招博士學位等高層次人才，人才引進費用、住房安置、科研啟動經費、生活補助等福利待遇保障成為博士專任教師進校的“橄欖枝”和發展的“助跑器”。相對自由的工作時間為專任教師創設了通過外出講學、論文發表、課題申報、職稱晉級等方式增加額外收入及學術休假和進修深造的可能性空間，在此意義上，專任教師“專屬福利”的保障性、豐富性和可能性高于基層行政人員。另一方面，高校基層行政人員的職業權益與權利則相對弱化。基層行政人員的職業是一種行政性工作屬性，其職業自由權益度較低、職業權利意識較差，考慮到對職位晉升需求的多方因素，他們往往將自身對權益保障的相關意見進行弱化處理，民主參與學校管理意愿不高。如各高校行政人員績效考核均呈現出管理者主導的特征，員工參與相對有限。[8]基層行政人員由于工作任務的繁忙性與被動性對空余時間、閑暇空間的擠占，無法同專任教師一樣自由開展其他“增長收入”的活動，“收入水平在普遍低于專任教師的情況下，他們易出現心理失衡，產生職業厭倦，再加上對職業發展前景的黯淡預期，高校基層行政人員易出現職業倦怠感”[9]。據此，基層行政人員既對職業權益保障穩步增長有切實需求，也在權益保障失衡的對比中備感失落，進而導致職業獲得感存在現實落差。

三、高校基層行政人員職業獲得感的突圍

(一)精神性獲得：自我價值的內化

精神層面的外在輸入與自我內化是精神性獲得的主要途徑。高校基層行政人員在高校群體中負責行政管理的基本工作，職業定位是為高校教育教學與科學研究提供服務和保障，是不可或缺的行政隊伍之一。榮譽和尊嚴是高校基層行政人員的重要精神追求，且往往高于對薪資酬勞的期待，他們更注重能否有可以施展才華的空間和平臺，工作能否得到領導和同事的認同。因此，高校管理應該從“人性”出發，尊重人的思想、情感與體驗[10]，加強對基層行政人員的職業培訓與職業評價，有效提升其對自我價值的認同度。既要對高校基層行政人員工作給予切實肯定和評價，從人際交往能力、表達組織能力、寫作思維能力、組織計劃能力、決策協調能力等維度建立多元評價指標，又要為高校基層行政人員創造和提供廣闊的自我價值實現平臺，深入了解他們的精神需求，拓寬其參加學習與培訓、考博與深造、榮譽獎勵、職業聲望增進等精神需求滿足的渠道。不斷提高高校基層行政人員的心理滿意度，創設和諧、有愛、活力、有希望的工作環境，促使其逐漸生成自我價值的認同感，在社會、高校等群體的真切關懷中逐漸擁有精神性獲得。

(二)能力性獲得：個人能力的提升

外出學習培訓、日常業務實踐等是高校基層行政人員提升的重要途徑，通過不斷學習知識、技能和黨的創新理論，能使其在工作中增長才干、學會應對各種風險挑戰，不斷提升工作能力和業務水平，為基層行政人員提供學習進修平臺、助推自我提升空間發展。在政策制定層面，高校要為基層行政人員提供基本保障，建立科學、規范的培訓制度和培訓體系，豐富學習模式和學習載體，完善培養制度，為其能力增進、全面發展提供可行的條件。在教育培訓層面，要根據不同的崗位精準施策，建立常態化、科學化的教育培訓制度，實現基層行政人員學習、培訓全覆蓋，全面提高基層行政人員的業務能力和自身素質，進一步加大對年輕行政人員的全鏈條式培養力度，在艱難險重的一線指導、考察、識別年輕行政人員。在用人策略層面，高校應結合基層行政人員的工作情況和專長特點，為基層行政人員規劃更為恰當、合適的職業發展之路。對業務精湛、業績顯著、志趣濃厚者，通過多壓重擔、長期規劃進一步提升其政治判斷力、政治領悟力、政治執行力。

(三)發展性獲得：發展渠道的拓展

職業發展是增強高校基層行政人員職業成就感與獲得感的重要體現，促使其從內心感受到發展性獲得的滿足感，而發展性獲得帶來的發展渠道的拓展可進一步激發高校基層行政人員干事創業的激情和活力。馬克思強調人的全面發展，是從作為現實生活中的人的真實需求維度提出的要求，高校基層行政人員屬于單位行政體制底層群體之一，在行政崗位工作中依靠勤勞肯干、高效工作、交際能力等個人綜合素養等待職級或職務的晉升，抑或發揮主體積極性和能動性，通過鉆研科研、備考博士等途徑獲得發展的其他可能性。這種職業身份的現實發展和可能突破是高校基層行政人員職業獲得感的深層動力機制，需要多方力量給予支持，助力其職業發展性獲得需求的滿足。高校要平衡基層行政人員的職業發展空間的局限性和工作動力的需求性之間的矛盾。高校要在組織、培訓等方面給予基層行政人員新知識、新技能等業務能力提升的支持，制訂科學有效、適用性強的用人培養計劃。高校要針對不同年齡和學科專業背景、不同人格特點與能力側重之處，建立職業培訓差別化、職業崗位類別化、職業層級專業化等多元與靈活的晉升機制和職業發展渠道。在崗位晉升考核層面，高校要制定多元立體的評價指標體系對基層行政人員進行科學考核，激勵其自覺、自律、高效工作。高校基層行政人員可通過“人在高校”的優勢，把學校的學術資源可獲取性轉化為職業發展與獲得的可能性，為其搭建更光明和廣闊的職業發展前景，拓展更行之有效的晉升路徑。

(四)現實性獲得：激勵機制的健全

馬克思認為“生存需要、享受需要和發展需要”是人追求自由全面發展的三個階段。[2]高校基層行政人員的現實性獲得是其生存需要的重要維度，健全考核和薪酬體系，制定更為公平公正的激勵機制，能有效激發其愛崗敬業、忠誠履職擔當的蓬勃朝氣。高校基層行政人員作為社會生活主體正處于現代性物質豐裕的消費社會，工作發展前景和工作付出與實際收入是否匹配、總體收入在同級群體中分配是否公平、工作評價與績效考核是否科學等，是他們的現實需求和對發展性結果的評價指標。一方面，要建立科學有效與人文關懷并舉的激勵保障機制，平衡與專任教師的待遇差距，建立有平臺、有待遇、有發展、有獲得、有地位的工作機制，提升個體在工作中的主體性與主動性。另一方面，要逐步建立起更合理、更科學、更有針對性的分配制度和薪酬體系，可以根據崗位類別的不同、個人工作狀態的情況進行綜合評定。在考核執行過程層面，要分階段與分時段、定量與定性、定期與隨機考核相結合，領導、同級與服務對象要針對不同崗位的工作職責與標準情況進行全方位評價，滿足對“多勞者多得，效優者晉升優先”的公平性的追求。在健全學習進修機制層面，要拓展進修培訓、理論學習和學歷提升等方面機會，制訂可行方案積極向高校基層行政人員傾斜，促使他們能夠在知識儲備上更豐富，視野開闊上更廣闊，業務技能上更卓越。