G公司海外電力EPC工程風險管理研究

姚麗麗

[摘 要]文章以國有電力建設企業G公司為研究對象，從全面風險管理理論出發，概述G公司海外EPC工程、風險管理現狀以及存在的問題;結合G公司實際情況從風險產生來源的角度進行風險分類;運用非標準式訪談法進行項目風險識別，進一步分析并整理得出對其海外電力EPC工程目標實現影響較大的風險因素以及需要繼續改進的方面，形成風險核查清單。最后，針對上述分析對G公司項目風險管理提出若干改進建議，應能為同類企業海外業務風險管理工作提供實踐指導。

[關鍵詞]EPC總承包模式;海外電力EPC工程;風險管理

中圖分類號： F325.2? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2022）01-0047-03

EPC模式，即設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）總包模式，指項目投資方通過國際公開招標方式，選擇合格承包商負責工程項目的設計、采購、施工、安裝以及調試、試運行的承包模式。我國EPC總承包模式自20世紀80年代初開始發展。踏入21世紀，我國政府對國內工程承包企業明確提出“走出去”發展戰略，海外承包工程取得長足發展[1]。然而，海外電力建設屬于大型復雜工程，投資額高、周期長、參與單位眾多，又身處不同地域及社會環境，電力建設企業需面對更為復雜多變的情況。

文章以G公司為研究對象，通過對其海外電力EPC工程風險進行辨識與分析，探尋適用的風險管理程序與方法，也為國內同行提供一些風險管理的良策。

一、EPC總承包工程風險管理理論基礎

（一）EPC總承包模式的特點

EPC總承包模式是典型的管理集成化以及風險與利潤并存的表現。其優缺點主要體現在合同結構、項目架構、投標報價以及項目管理四個方面。

對EPC工程業主而言，在該模式下合同結構簡單，責任界面較易劃分;直管總承包商，投入少;合同總價高;工程費用和工期固定，項目容易獲批及投資;業主對工程各環節直接干預程度低;只負責項目整體性及原則性目標的管理和控制，對承包商依賴度高;設計、采購、施工各專業深度交叉，有效縮短工期。

對總承包商而言，該模式下需通過分包進行合同履約;多專業管理跨度大，管理難度大，但可通過合同條款優化設計，從而獲利;中標后與業主簽訂固定總價合同（lump sum price），被視為已充分考慮各種風險;總承包商靈活控制與管理項目各環節;全過程組織實施;工期壓力較大;設計、施工、采購密切合作，有利于優化設計;需具備高水平、高程度的信息共享和企業集成，有效提升企業整體管理水平。

（二）全面風險管理理論及其模塊

1.風險的定義

“風險”的英文寫作“risk”，1978年版朗文字典對其解釋為“危險”“會造成不良后果的事件”“一種機會/把握機會（做某事）”。《現代漢語詞典》（2009）中對風險的解釋為“可能發生的危險”。可見，“風險”一詞從原先的消極含義逐步衍生出“機遇、獲利可能性”等積極含義。筆者認為風險可理解為“未來事件可能發生的不確定性對企業目標實現的影響”。

2.全面風險管理理論模塊

全面風險管理是有意識地對風險進行計劃、識別、分析、評估、控制及監督的系統過程。莫納·A（Merna. A，1996）將風險管理定義為“個人或組織為盡力改變源自于自身業務的風險而采取的一系列行動”[2]。杜杰[3]認為企業風險管理是在企業內部建立一種風險管理的基礎能力，以識別、分析、整合、評估、處理、監控以及溝通風險，該風險貫穿企業內部組織單元并與企業目標和風險偏好協調一致。

在海外電力EPC工程建設中，企業應以系統論為研究依據、以觀察分析為主要手段尋找風險管理的規律及對策。該過程一般包括以下步驟：計劃、識別、分析、評價、控制及監控。風險識別的目的在于辨識風險以便制定合適的管控措施;風險分析與評價的目的在于評估自身能力并采取對策;風險控制是為了將風險的消極影響降到最低。

二、G公司海外電力EPC工程簡介及風險管理現狀

（一）G公司海外電力EPC工程簡介

G公司經過逾十年對外工程總承包市場的開拓，至今已承接了若干海外火力發電項目。表1為其代表性項目基本情況。

（二）風險管理現狀

在內部管控方面，G公司的標準管理體系架構內涉及內控及風險管理的管理程序，主要分布在安健環管理（SHE）、財務管理以及質量管理等。在海外項目管理方面，G公司主要通過立項審批、投標分析、月度風險分析以及項目風險管理程序供不同階段決策使用。可見，G公司雖已走出國門逾十年，具備電力EPC工程經驗及業績，但風險管理尚未自成體系，未就企業全面風險管理起草專用標準文件;項目團隊只是結合項目特點、業主要求及歷史經驗數據自行分析，未能從企業標準化管理體系內獲得有效指引，未能建立起適用的全面風險管理體系框架。

以下，筆者將對G公司海外電力EPC工程風險管理所面臨的風險因素進行分類與識別，嘗試幫助逐步構建企業的全面風險管理體系框架。

（三）風險分類與識別

筆者從風險來源角度出發，認為海外電力EPC工程風險可分為客觀及主觀風險兩大類：客觀風險包括自然風險及國家風險等;主觀風險主要包括管理風險、技術風險、安全質量風險等。

風險識別的方法也有多種，筆者選用了非標準式訪談法，一種通過面對面對話交流獲取一手資料的常用方法。其優點在于靈活、準確、深入，缺點是時間及人工成本較高、答案的主觀性較大，因此只適合在小范圍調查中采用。

本次訪談受訪者共59人，平均年齡35.55歲，學歷大專及以上。其次，受訪者中從事海外項目管理的年限跨度為1年至9年，主管以上中高層管理人員占78%。關于“對項目總體目標影響最大的風險因素”以及“工程風險管理中應進行優化的方面”這兩個論題，59位受訪者共提出19項待改進項，包括六項客觀風險：自然氣候、水文地質、政治形勢、經濟風險、社會宗教、法律法規;十項主觀風險：相關方關系、資源配置、現場管理、技術環境、技術能力、技術標準、經營策略、合同條款、商務運作、財務管理;建議增加三個改進項：管理意識、組織結構以及管理標準。

通過非標準訪談，細化并匯總形成G公司海外電力EPC工程風險核查清單（表2）。

（四）風險分析

從上述訪談結果可知，G公司海外電力EPC工程管理團隊平均年齡偏低，是海外項目管理的“朝陽群體”，超過3/4的員工對項目風險管理有一定了解。從受訪者選擇來看，影響海外電力EPC工程目標實現的風險因素既有來自工程外部的環境風險，也有來自工程內部的風險。要接好海外項目、順利履約完成，要在紛繁復雜的國際競爭中立于不敗之地，風險管理無疑是G公司現時急需惡補的一課。

三、G公司海外電力EPC工程風險管理改進建議

下文結合G公司自身特點及其在海外項目風險管理中的風險事件，針對表2的五大類型的風險逐一提出改進建議。

（一）針對自然風險管理的改進建議

自然氣候、水文地質等風險對項目實施的影響，主要體現在項目的投標報價以及項目工期能否得到保證這兩個方面。因此，G公司可通過一系列措施做好應對，例如借助專業風險評估機構出具報告分析評估項目承接的可行性;在市場調研階段盡可能搜集該國及項目所在地相關權威機構發布的氣候、水文、地質運動等的數據資料供后續投標參考。倘若風險影響造成的后果超出公司的承受能力，應果斷放棄并停止介入，避免無謂的成本支出甚至造成更大的損失。

（二）針對國家風險管理的改進建議

一國穩定的政治環境是電力工程得以順利實施并完工的客觀保證。G公司在進行市場定位時，應充分評估項目所在地政治形勢，一般可以從政權更迭、政局穩定、地緣政治等方面進行評估。其次，需正確認識具體項目的潛在經濟風險，如宏觀經濟狀態、匯率波動程度、外匯管理制度、通貨膨脹程度等方面，也可借助評估機構提前預判，比如項目使用政府信用辦理買方信貸，則應側重調查該政府的信譽程度、融資能力以及償貸能力等方面。最后，G公司應完善內部法務管理機制，或聘請專業法律顧問，仔細研究項目所在國法律法規。

（三）針對管理風險管理的改進建議

首先，G公司應及時歸納總結現有海外EPC火電工程建設經驗與教訓，結合內外環境特點進行分析研究，明確定位和發展思路。其次，應優化企業內部機制建設，通過制定風險管理制度提高全員風險管理意識，如在企業標準管理體系中建立獨立的全面風險管理框架，針對海外電力EPC工程的特點制定相適應的風險管理方案及措施;還可成立全面風險管理團隊，由富有海外電力EPC工程管理經驗的專家擔任風險管理總監一職，配備商務、法律、財務、工程、技術、運維等專業人員。最后，還可通過建立風險管理信息系統，幫助企業決策層或項目經理在不同階段識別潛在風險，并及時制定措施加以控制及轉化。

（四）針對技術風險管理的改進建議

首先，應充分認識項目的技術環境，比如在臺風多發的地區，承包方在項目設計時應考慮防御臺風的措施;在地震頻繁的地區，設計方案應考慮防震措施或盡量避開地震帶進行選址;在前期調研階段若得知場址為溶洞地質，則應充分預估地基處理費用。其次，技術標準統一性的問題一直是中國工程建設企業對外工程總承包的“老大難”問題。G公司在后續承接海外電力工程時可適時推廣中國標準，利用成本優勢努力克服技術標準的難題[5]。

（五）針對經營風險管理的改進建議

首先，應重視合同條款，細分潛在風險并形成商務與技術偏差表，便于后續商務談判時最大程度地規避或轉移風險;重視合同索賠的作用，對海外項目的合同條款要從投標階段開始及吃通、吃透，并通過培訓、模擬操作等方式加強職業敏感度。

其次，應加強財務管理能力，通過完善公司預算管理及考核體系、加強材料和機械管理、采購前堅持市場調研、嚴格實行批量集中招標采購等方式對項目成本進行控制;另一方面則需善用當地中介咨詢機構的人脈關系與業主保持良好互動，從側面保證業主及時、足額支付合同款，減輕公司的墊資壓力。

四、結語

無數實踐經驗證明，火電建設企業領導者僅具備風險管理意識是遠遠不夠的，必須主動識別風險，借助科學的方法和工具對項目潛在風險進行定量評估與分析，用事實數據說話，才能從根本上認識風險，更好地制定有效風險對策，減少風險對企業的影響。

參考文獻：

[1] 中華人民共和國商務部.2010年我國對外承包工程業務簡明統計.[DB/OL].http：//fec.mofcom.gov.cn/article/tjsj/ydjm/gccb/202110/20211003211563.shtml.（2021-10-26）/（2021-10-28）.

[2]（英）莫納（Merna， T），（卡塔爾）阿勒薩尼（Al-Thani， F. F.）.公司風險管理：基于組織的視角 [M]. 姜英兵，譯.大連：東北財經大學出版社，2011.

[3] 杜杰.風險管理智慧——企業風險管理實務[M].北京：機械工業出版社，2008.

[4] 嚴暉.公司治理、公司管理與內部控制——對COSO企業風險管理框架（ERM）的分析[J].財會通訊（學術），2005（04）：10-14.

[5] 樓海軍.國際水泥工程EPC總承包的設計風險及應對措施[J].水泥，2010（03）：24-27.