船員勞務企業(yè)組織結構與績效評價體系分析

梁玥珷

[摘 要]隨著航運市場環(huán)境變化的加快，組織架構的迅速調整以及單位組織內部單元的隨時變換，已然成為企業(yè)能否生存以及延續(xù)的必備條件。而單位組織結構的確定，決定了績效評價體系的大致方向，以及績效評價體系的建立基礎。績效評價體系是企業(yè)組織各個單元績效的集合，各個組織結構單元的績效評價會影響整體的績效評價。

[關鍵詞]組織結構;績效評價;現(xiàn)狀分析

中圖分類號：F272? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2022）01-0059-03

一、行業(yè)簡介

（一）行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

組織結構的設置以及績效評價體系的設立需要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。當前大部分船員勞務企業(yè)是以業(yè)務快速發(fā)展、搶占市場作為企業(yè)的主要戰(zhàn)略，是航運市場行業(yè)動蕩、人力資源市場混亂的前提下提出的。新冠疫情影響下，中國籍船員公司勢頭猛進，國內外船東對于中國籍船員的需求猛增，這個市場我們稱之為船員導向市場。在此市場內，船東的船舶無法使用外籍船員，大量需求中國籍船員來維護船舶的運營。又因為運價急劇增加，加劇了哄搶船員的情況。為此，大部分企業(yè)以業(yè)務快速發(fā)展、搶占市場為口號，將加速公司的擴張作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）內部組織結構

從企業(yè)性質來說，船員勞務企業(yè)為船員勞務派遣企業(yè)，來源于船東公司對于專業(yè)化船員管理團隊的需求，來滿足自有船舶的配員。

企業(yè)主要是做船員勞務的，最核心的業(yè)務就是接船與配員。部門需要圍繞著核心的業(yè)務來設置。部門包括：總經(jīng)理室、調配部、證書部、培訓部、財務部、辦公室、人事部。通常來說，總經(jīng)理室負責把控船員及船東船舶的大方向指引;業(yè)務部負責船舶配員調配、證書辦理、船員安全培訓等;人事部負責船員保險管理、船員招募、工資核算等;財務部負責正常的收付結算、船員工資發(fā)放等事項;辦公室負責日常辦公采購、辦公場所維護、辦公設備維護等。船員勞務企業(yè)的人員配置大多較為精簡，一崗多責的情況比較多見。部門均圍繞著核心業(yè)務搭建，部門設置也是按照業(yè)務的重點進行配置。除財務室對總經(jīng)理直接匯報外，其余部門按層級層層匯報，統(tǒng)一匯報至總經(jīng)理處。

二、組織結構及績效評價的定義

（一）組織結構

組織結構是指對于工作任務如何進行分工和合作。但隨著企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)需要建立職、責、權方面的動態(tài)結構體系，目的是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作。同時戰(zhàn)略決策的變化會影響組織結構，這就要求企業(yè)的組織結構適應組織戰(zhàn)略調整而調整。

（二）績效評價

羅伯特·西蒙斯認為，越是表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，越需要出色的績效評估系統(tǒng)對企業(yè)的運行狀況進行監(jiān)測，以便管理者充分挖掘企業(yè)的潛力[1]。企業(yè)績效評價體系可劃分為員工個體績效評價、內部組織單元績效評價和企業(yè)總體績效評價三個層次。作為中間層次的企業(yè)內部組織單元是企業(yè)內部為了完成企業(yè)整體的戰(zhàn)略與目標，由兩個或兩個以上的人員及某些緊密聯(lián)系的業(yè)務構成的，擁有特定目標和相對獨立的領域、部分或分支，是連接企業(yè)戰(zhàn)略與員工個體的組織形式[2]。企業(yè)的績效評價系統(tǒng)是由企業(yè)的整體績效評價體系、企業(yè)內部組織單元績效評價體系以及企業(yè)員工個體績效評價體系等不同層次的評價系統(tǒng)構成的有機整體。

三、績效評價體系實施現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)績效評價系統(tǒng)

企業(yè)的績效評價系統(tǒng)作為企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的一個相對獨立的子系統(tǒng)。我們從績效評價的主體、績效評價的目標、績效評價的客體、績效評價的指標、績效評價的標準以及績效評價報告六個基本要素開始分析。

（1）績效評價的主體

船員勞務企業(yè)中，其內部績效評價一般由財務部代為實施，暫時沒有建立起專門的績效評價機構。考慮到管理人員較少，從節(jié)約成本的初衷開始考慮的話，由人事部和財務部來代為實施較為妥當。而財務部又是所有數(shù)據(jù)的來源和歸集地。

（2）績效評價的目的

研究顯示，企業(yè)實行內部績效評價的目的在于兩個層面：一是對于副總及以上管理層來說，股權激勵的作用促使管理者通過“提高企業(yè)的內部協(xié)作，從而提高經(jīng)營效率”來獲得更多的稅后凈利潤;對于業(yè)務層及各職能崗位來說，“職務晉升和員工的薪酬激勵”是主要目的。企業(yè)的管理層大多有著股權，按年分紅的方式刺激著管理層追求企業(yè)利益最大化。二是對于非管理層的普通員工有著內部晉升以及績效獎勵作為工作的動力，通過業(yè)務發(fā)展、企業(yè)利潤的增加、自身能力的不斷提升，而自身被提拔的可能性也大大增加，同時為自身創(chuàng)造更多的薪酬激勵。

（3）績效評價的客體

評價責任主體包含了組織架構內所有的單元，但不包含財務部。所有單位均以職能部門作為責任主體進行績效考評，主要包括總經(jīng)理、調配部、培訓部、證書部、人事部、辦公室。財務部因特殊的崗位存在，一般是由董事會直接委派，所以財務部由董事會單獨進行績效評價。也正因為如此，財務部有更獨立、更客觀的績效評價責任感。

（4）內部組織單元績效評價的方法

企業(yè)實行內部績效評價的方法目標管理，對于企業(yè)內部所有責任主體，均需參照上年末既定的預算進行成本設計和管控。對于特殊的行業(yè)和公司背景，在收入基本恒定的前提下，企業(yè)目標成本管理成為績效評價的核心內容。因為在船員勞務企業(yè)中，大部分以整派船舶作為依據(jù)，整派合同的價格基本也是以市場作為導向的，所以說在船舶恒定的情況下，收入也是基本恒定的。在沒有另外接船的前提下，進行目標成本管理成為重中之重。

此績效評價方法的好處在于，對于企業(yè)內部分工協(xié)作以及所有員工向著一個目的努力創(chuàng)造利潤有著一定的積極作用。大方向來說，績效評價的最重要指標就是當年創(chuàng)造的利潤，同時也可以理解為目標成本管控的成效。這與各個部門、各個崗位密切相關。利潤指標完不成，那么再談各個崗位的具體指標就沒有意義了。而各責任主體也有著具體的考核指標，例如證書及時率、證書完備、工資核算差錯率、招聘率、船東滿意度、船員投訴率等等。

（5）績效評價報告

績效評價結果由財務部實施后，將結果向企業(yè)總經(jīng)理進行反饋。反映的內容包括企業(yè)績效工作實施是否到位。企業(yè)內部組織單元績效評價主要是為企業(yè)內部管理者提供相關信息，幫助管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，改進內部組織單元的績效，進而提升企業(yè)整體績效。

（二）存在的問題及部分解決措施

（1）組織結構存在的問題及解決措施

①匯報線過長過多，需要簡化流程。

在進行決策時，總是依賴于最高決策者總經(jīng)理。自上而下過長過多的匯報線，沒有統(tǒng)一的匯報體系，同時決策時又進行了自上而下的決策過程。針對這種過程時間相對較長的情況，有必要提高對副總以及高級經(jīng)理人的授權，實現(xiàn)快速決策、快速反應的目的。同時建議成立快速反應小組，及時快速地處理特定問題。比如發(fā)生船員工傷事故時，第一時間在快速反應小組內通報事情的過程，決策后，下發(fā)各反應小組成員需要處理的事項。各小組成員及時通報事情進展以及新的問題，群策群力解決問題。

②一人多崗現(xiàn)象較多，需要專崗專人，精細化管理。

額外的任務使得主責人對核心責任的關注力不足。比如人事主管分管了辦公室主任、證書主管等多項職責，財務經(jīng)理分管了工商、稅務以及部分內勤事項。通常情況下，如果是分管的業(yè)務，同時沒有影響到自己的績效考核打分，那么分管的事項管理得好不好都是次要的。專崗專人精細化管理的客觀要求越來越重要。

③沒有專門設立戰(zhàn)略發(fā)展部門。

近兩年來，航運市場突飛猛進。新的業(yè)務增長正在快速地分散管理層的注意力。對于企業(yè)來說，缺乏相應的人才培養(yǎng)平臺，等同于喪失了市場的先機。戰(zhàn)略發(fā)展部的負責人應該作為管理層的獨立顧問，幫助評估新的業(yè)務可行性并協(xié)助制定業(yè)務規(guī)劃。特殊的行業(yè)背景需要獨立顧問精通財務、稅務、人力資源行業(yè)規(guī)范，也需要具備一定的法律知識，用以協(xié)調各方面的關系。需要負責建立新業(yè)務的財務模型，協(xié)調業(yè)務部門、高級管理人員以及律師團隊的關系。

④人事部門較為薄弱，需要加強人事部門職能作用。

船員勞務企業(yè)最大的成本莫過于船員工資、船員社保。較為慣例的行業(yè)規(guī)則是船員簽訂常規(guī)的勞動合同，如固定期限勞務合同及無固定期限勞動合同。船員達到最低在船時間時，船員可以申請休假。如何規(guī)定好休假時間與上船時間的平衡是一個行業(yè)內都比較棘手的問題。少量船員簽訂合同之后，以各樣的理由不上本公司船舶，自行找船工作，企業(yè)無故損失社保成本。在企業(yè)利益最大化的原則下，人力資源部門可以考慮船員上船前簽訂以完成一定工作為期限的勞動合同。雖然這與履行企業(yè)的社會責任是有一定違背的，但仍可以解決部分問題。在此大方向上，要求人事部門加強對船員的人事管理，休假時間到期后立即通知船員上船。同時依托船員管理軟件與業(yè)務層及時通報在庫船員情況，提高船員利用率。

（2）績效指標存在的問題及解決措施

①績效指標需要能夠和崗位職責相明確。

從整體上說，崗位職責是組織目標在責任崗位上的分解和細化，一個是宏觀的戰(zhàn)略目標，一個是微觀的崗位職責，流程貫穿于兩者之間。從戰(zhàn)略目標的宏觀分解到微觀，其實只能得到各部門的經(jīng)營目標，再往下分解，就必須通過流程。流程不是從始到終一直存在的，它的存在是為了“辦事”，完成目標。績效指標是衡量“辦事”辦得好不好的。為了保證考核指標的有效性，需要大量實例論證。通常情況下，企業(yè)是通過建立指標庫來解決考核指標有效性的問題的。目前，企業(yè)并沒有建立自己的指標庫，大部分指標來源于其他企業(yè)的指標或者行業(yè)通用指標，主要原因有兩個：一是建立這樣的指標庫需要專職人員制定相當一段時間，航運市場不斷變化的前提下，用5～10年作為周期也不為過，同時還需要通過實踐運作來驗證其有效性。二是這樣的指標庫一旦建立，對組織的作用會很大，但是因為其通用性，丟失后的損失也是非常大的。

績效指標量化的前提是定量考核指標一定要符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略導向，否則就會產(chǎn)生南轅北轍的效果。比如，企業(yè)通常用船員流失率來衡量人力資源部績效考核的KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標考核法）。首先，我們要考慮人力資源流失了多少，造成了多少的船員空缺，造成了多少損失。但是從深層次上進行考慮，流失的真的是滿足企業(yè)發(fā)展的優(yōu)質船員嗎？如果不是，那么這個指標的意義何在。現(xiàn)代企業(yè)可能使用關鍵船員滿足率來衡量人力資源的績效更為合適。定量考核指標的制定要科學、合理，應能考慮內部條件、外部環(huán)境等多方面因素。定量指標可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準確、可靠并且獲取成本有限。定量考核指標的完成應不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果

②考核結果需要和獎勵明確相關。

員工報酬與績效評估結果不明確相關，獎金由最高管理層決定。通常來說，企業(yè)的員工薪酬由固定薪酬+績效薪酬組成。一方面，固定薪酬在不定的前提下，績效薪酬通過平時的表現(xiàn)以及工作量來衡量，但是忽視了工作時間的長短與效率之間的關系，無效加班時有發(fā)生。另一方面，沒有將考核分數(shù)與激勵或者懲罰聯(lián)系起來的明確指導方針，大部分的決定是由最高決策者依據(jù)所見所聞的判斷得出。

③考核結果需要納入改進計劃。

從目前績效考評結果來看，并未形成改進計劃。考評結果僅僅作為數(shù)據(jù)顯示，獎勵與獎懲的指標并沒有對于本年度發(fā)生的以及可以改進考評的指標進行更新。這就導致在一定程度上，考評方式和方法流于形式，并沒有發(fā)揮出績效考評的最終目的——改進考評方式方法，達到提高績效的目的。企業(yè)按年分紅、按年進行績效考評的方式在激勵的程度上確實有作用，逐年的利潤上升，但是從某種角度上來說，可能損失了企業(yè)長遠發(fā)展的活力。

四、結語

企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標的指引下，建立起合適的組織結構和與當前時期相適應的績效評價體系。合適的組織結構可以使企業(yè)的各項業(yè)務順利進行，減少部門之間的矛盾，避免不必要的溝通，最終提高公司的效率和整體績效。但同時需要企業(yè)內部各層次人員加強參與意識，共同創(chuàng)建良好的績效評價循環(huán)體系。

參考文獻：

[1] Robert Simons. Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy[M].Prentice Hall：Upper Saddle River：2000：22-23.

[2] 王春麗，曹建安，張禾.企業(yè)績效的層次性與企業(yè)內部組織單元績效評價[J].科技進步與對策，2006（12）：148-150.