基于戰略創業理論的家族企業二次創業研究

成陽

摘要：戰略創業理論是研究家族企業二次創業的有力工具。戰略創業有利于家族企業財富的最大化。家族企業可以通過戰略創業打破內外制度約束和組織冗余的困境。但是目前我國很多家族企業在面臨轉型挑戰時，往往都以失敗告終。通過研究，筆者發現影響家族企業再創業的關鍵因素是創新、品牌、定位、管理、文化等。而且，家族企業在進行二次戰略時，必須把組織本身的戰略有機地結合起來。本文以寧波方太集團二次創業為案例，基于戰略創業理論，對家族企業二次創業的成功因素進行分析和總結。本文的研究結論對于家族企業把握二次創業過程中的關鍵因素具有一定的理論和現實意義。

關鍵詞：戰略創業;家族企業;二次創業;方太集團

一、引言

戰略創業是將戰略與創業相結合，是基于戰略的創業。主要目的是為了組織實現財富的最大化，是注重機會探尋與優勢探尋的整合性行為和策略。近年來，戰略創業被很多學者拿來研究，但是鮮有將家族企業與戰略創業結合到一起的。

家族企業作為世界上最普遍的商業組織形式，在世界經濟中發揮著重要作用。習近平總書記在十九大報告中明確指出，要毫不動搖鼓勵、支持、引導非公有制經濟發展，使市場在資源配置中起決定性作用。那么在非公有制經濟中，家族企業就占據了絕大部分。經過改革開放四十年，中國家族企業戰略創業問題不僅影響了其財富的延續，而且對于我國整體的經濟而言也有重大的意義。因此，研究家族企業的戰略創業具有理論性和實踐性。

寧波方太集團（以下簡稱方太），20年來專注于集成廚房、吸油煙機、燃氣灶具、電磁灶具、消毒廚柜、燃氣熱水器等領域，希望通過不斷投入和努力成為廚房品牌的全球領先者。可以說方太是家族企業中比較有代表性的企業，而且其二次創業也是大獲成功，使得企業成功轉型，才有了如今這個地位。本文將以方太集團為單案例研究，來挖掘家族企業通過戰略創業獲得二次創業成功的關鍵因素，并給出相應建議。

二、文獻綜述

（一）戰略創業

何軒提出了戰略創業同時具有創業和戰略的特征要素，將創業和戰略進行整合，是一種以戰略為基礎的創業活動，創業活動和戰略的互補有利于實現組織財富的最大化[1]。孫啟夢、余璐認為戰略創業具有較強的現實意義，不僅能指導新創公司不斷成長并且逐步建立起競爭優勢，同時也可以指導那些成熟的大公司變革更新并且保持競爭優勢或者建立新的競爭優勢[2]。

綜上所述，家族企業的二次創業必須與戰略緊密結合，戰略創業在這個過程中起著非常重要的作用。家族企業可以通過戰略創業進一步加強自身競爭力。

（二）家族企業

陳凌、吳炳德、陳士慧提出了家族企業必須在充分利用現有優勢的基礎上尋找新的發展機會，把增長的動力更多轉向以創新、創業能力為核心的動態能力上，以適應新常態的競爭要求[3]。家族、家族企業和創業的關系也引起了理論界的重視，有研究發現如果就家族企業戰略創業而言，無論是從獨特性、優勢性、重要性來看，家族內部交往網絡作為衡量家族企業戰略創業的網絡維度，具有典型的代表性[4]。

綜上所述，家族企業的戰略創業是管理學界的一個新興的研究點，可以幫助家族企業充分利用現有的競爭優勢，突破困局去尋找到新時代新的發展機會。

（三）二次創業

定位、品牌、用戶、文化等都是影響再創業成功的關鍵因素。通過梳理家族企業發展的歷史沿革，周生春指出家族企業如今面臨的巨大挑戰資本的強大力量。只有不斷培養家族內部的凝聚力，對抗外部市場的誘惑，才能在短期利益與永續經營之間達成合理的平衡[5]。

綜上所述，二次創業的成功因素包括定位、品牌、文化等，而且還要面對挑戰資本，所以在增強家族企業內部凝聚力的時候，還需留意很多外部因素。

三、方太二次創業背景介紹

方太的前身是上世紀90年代寧波慈溪董事長創辦的廣播電臺，后更名為飛翔集團。他選擇電子點火槍作為第一個創業產品，成功實現了生產和銷售世界第一。但因點火槍技術含量低、面臨著激烈的市場競爭，導致行業出現了價格戰。那時工廠邊上就有30多家企業模仿飛翔，大家都開始打價格戰，公司逐漸面臨著虧損，就在這個緊要關頭，創始人開始考慮轉型。

當時，他做了一個改變企業一生的決定，把公司傳給了自己的兒子——茅忠群。那時候的茅忠群是一名真真實實的富二代，但是他并不想繼承家業，反而靠自己努力，讀完了上海交大的研究生，交大讓其留下來當教師，且他本人也有出國讀博的意愿。但是由于家族企業的原因，他接受了這個安排，從父親手里接過這個燙山芋。

要想二次創業成功，必須做足前期調研。茅忠群每天花費大量時間來收集資料，為企業的二次創業尋找“出口”。那段時間里，他在很多報紙上搜索了大量關于“電力”和“自動化”的信息，同時也去了一趟日本，他走訪了日本最大的家電市場和電器制造商，發現中日廚房電器之間存在很大差異。

這種差距就讓其找到了突破口，茅忠群決定做吸油煙機。雖然那時候我國吸油煙機行業并不是一個藍海，而且有很多競爭對手，但畢竟這是每家每戶的必需品。此外消費者對吸油煙機的使用功能和款式提出了更高的需求，整個行業正處于更新換代的關鍵時期，這是一個很好的機會。

方太始創于1996年，2001年銷售額達5億元，吸油煙機年銷量45萬臺，連續五年保持國內同行業市場占有率第二。到2005年，方太歷時九年成為行業品牌，至今仍是行業第一品牌，樹立了連續10多年實際銷量遙遙領先的壯舉。

四、基于戰略創業方太二次創業成功之路

（一）尋求機會

在尋求機會方面，茅忠群當初在做了大量調研之后，發現中國在廚電方面跟國外差距較大，當即決定將公司的二次創業確定為廚房電器。隨后茅忠群與父親就生產微波爐還是吸油煙機發生爭執。父親認為，以他多年的經營經驗，微波爐是最好的選擇，因為微波爐一定會進入家庭，成為家用電器的必需品。而國內已有200多家吸油煙機制造商，其產地主要集中在珠三角和江浙地區。僅浙江就有老板、玉立、帥康等知名品牌。要涉足一個已經處于激烈競爭狀態的行業并不容易。但是茅忠群不這么認為，他認為目前我國吸油煙機品牌還存在很多弊端，缺乏自主技術。而且他認為當時微波爐對很多家庭來說都是可有可無的，還沒有這么普及，雖然是藍海，但在當時的情況下也不是容易做的。反觀吸油煙機，雖然處于行業紅海之中，但是在當時基本上算是每家每戶都有的廚房電器了，而且中國的吸油煙機都不太能夠滿足那個時期的家庭，也存在許多問題，比如漏油等。所以茅忠群就看到了這個機會。

對于家族企業的可持續成長，其實比較依賴于家族企業進入一個新市場或開發新業務的創新能力。創業家族更專注于維持和加強業務的成功及可持續性，他們應該積極地尋求創新機會，然后采取一系列的創業行動，為下一代的家族成員創造就業機會與財富。方太對這一點的把握非常到位，在企業遇到困境時，及時開發出新的市場和業務，尋找機會讓企業成功轉型。

（二）建立優勢

1.創新

上文提到，方太最開始生產吸油煙機時，有很多的競爭對手，那么如何在這片紅海中找到屬于自己的一片天地，茅理翔和茅忠群帶著一群技術人員開始進行調研，通過研究彼時國產吸油煙機后，發現存在著很多弊端，比如很多國產品牌基本都是仿造國外品牌的，完全沒有自主技術，于是他們就把工業設計引入了方太。

產品創新對我國很多家族企業來說，都是比較致命的一個弱點，缺少自己的技術，一味的仿造國外的品牌也是目前很多企業的一大詬病。產品創新依托的是技術創新，方太目前有行業最多的800多項專利，最多的研發人員及研發中心，并在全球相關地區開設了研究院。

2.品牌

品牌建設在現代市場經濟的品牌時代也尤為重要。作為一個消費者，我們在選購一些廚房家電時，會優先考慮的還是品牌，我們要買一個吸油煙機，肯定先會想到這個行業中的一些響亮的品牌，比如老板等。品牌的建設是需要長年累月的努力，它好比是品牌形象的代表，是向消費者提供的一組特定的特點、利益和服務。因此，作為飛翔來說，首先要有一個響亮的名字，作為自己的品牌，但是“飛翔”跟廚房并沒有什么關聯，跟這個行業也有點脫節，所以茅忠群就取名為了“方太”。“方太”這個詞來源于香港亞視烹飪節目的主持人“方太”，她創辦的美食雜志《方太世界》深受家庭主婦青睞。這個品牌名稱就容易給人一種愛清潔、上得廳堂下得廚房的家庭主婦聯想，可以從內涵上支撐和豐富自己的品牌。

品牌對于家族企業來說意味著更多，茅理翔第一次創業時，就吃夠了這個虧，因為沒有自己的品牌，導致了越來越多的人模仿，根本就沒有自身優勢，最后只能跟別人去打價格戰，品牌其實就是自身最大的優勢。

3.定位

品牌首先要有具體的定位，方太最基礎的定位就是廚房電器領域。之后又提出了高端化的定位。要做到高端，就代表著要有強大的研發團隊，不斷研發高端新產品。因此方太非常重視研發能力，而且都是自主研發，上文也有提到目前有800多項內部專利。人體功能學、工業美學、各種邊緣科學及集成技術的結合和運用，不斷創造出充滿科技感、設計感、極具人性化的廚房產品。方太總體的戰略就是提升幸福感，也比較契合這個新時期的需求。

4.內部管理

方太從最初的傳統家族企業成長為現代家族企業，在管理方面，有很多值得學習的地方。茅理翔一直秉承著一點：家族企業必須要有專業化管理，管理首先需要職業經理人。當時家族的人想讓茅理翔安排一個總裁以下的職位，都被茅理翔拒絕了。這些職業經理人都讓大家感覺方太不像是一個家族企業了，但它又確確實實是一個家族控股的企業。這種金字塔式的現代管理模式能夠充分激發員工的積極性。

5.企業文化

文化是一個企業的魂。很多家族企業在二次創業時，最容易忽略的就是企業文化，建設企業文化實質上是在提高企業競爭力，促進企業經濟效益的增長。在二次創業時，方太開拓新品牌、新產品、新市場，都帶著一股創業者的拼勁，詮釋了方太企業的文化建設。方太永遠把客戶放在第一位，把所有員工、企業和合作伙伴打造成一個命運共同體。運用各種文化活動去激勵員工，讓員工更享有家庭感。

五、結論與討論

（一）主要結論

本文圍繞家族企業與戰略創業理論，分析家族企業二次創業的一些成功要素。研究得出以下幾個結論：第一，家族企業在進行二次創業時，必須結合戰略，只有將戰略與創業活動融為一體，才能更好的轉型或者發展新的市場新的業務;第二，必須做足前期調研，積極尋求機會所在，找準突破口;第三，在建立自身優勢方面，首先要懂得創新，創新是基礎，之后建立品牌，品牌是根本，再者定位，找到精準的品牌定位，加強內部管理并且組建優秀的企業文化;第三，以戰略創業為基礎，將傳統家族企業轉化成現代家族企業，專業化管理，找擅長管理的人來管理企業。家族企業是指資本或股份主要控制在一個家族手中，并不是意味著高層領導或者管理者都是要家族的人，管理必須專業化。

（二）理論貢獻與實踐意義

本文在戰略管理的基礎上，對家族企業二次創業的研究提供了一定的理論支持。實踐上，本文分析總結了家族企業二次創業成功的各項關鍵因素。

（三）研究局限

本文所采用的是單案例研究分析，這在一定程度上缺乏普適性，后續的研究應該找多一些家族企業，讓研究結果更具科學性和普適性。

參考文獻：

[1]何軒. 家族企業戰略創業與戰略績效—基于中小型家族企業的本土化實證研究[J].中山大學學報，2010（4）：198-208.

[2]孫啟夢，余璐. 戰略創業國外研究進展述評[J].科學學與科學技術管理，2012（33）：143-51.

[3]陳凌，吳炳德，陳士慧. 戰略創業與家族企業持續成長—第十一屆創業與家族企業國際研討會側記[J].管理世界，2016（6）：167-169.

[4]呂銀炯. 家族企業的再創業研究—以方太集團為例[J].企業管理，2016，（42）：133-135.

[5]周生春. 新經濟時代的家族企業[R].2016中國家族企業健康指數報告，2016.