“雙一流”背景下大學院系評價體系構思

荀振芳,翟亞軍,張娟,梁淑紅

(華北電力大學 高等教育研究所,北京 102206)

一、院系評價是“雙一流”建設推進中的重要問題

(一)院系是承擔“雙一流”建設任務的功能組織

我國高等教育站在新的歷史方位,高質量發展成為高等教育改革的根本要求和建設高等教育強國戰略的必然選擇?！半p一流”建設既是我國高等教育高質量發展的續航,也是謀求高等教育內涵式高質量發展的突破口。大學院系作為集學科建設、人才培養、學術生產、人才資源管理以及黨建行政組織為一體的實體辦學單位,是承擔大學“雙一流”建設任務的主要功能組織,也是大學“雙一流”建設系統規劃、分類推進、共同發展、提升質量的重要抓手與依托。從一定程度上說,辦大學就是辦院系,院系的辦學質量和辦學水平決定了大學的辦學質量和辦學水平,高水平的大學必然擁有高質量的院系,高水平的學科更依賴于高效能的院系。因而,大學“雙一流”建設的重心在于推進院系功能組織主體作用的發揮,使其成為落實高等教育內涵式高質量發展的重要引擎,這是不爭的事實。

(二)院系評價是“雙一流”建設綜合改革的重要內容

教育評價在引領高校綜合改革、推進“雙一流”建設過程中起著“牽一發而動全身”的重要推動作用。隨著中共中央《深化新時代教育評價改革總體方案》及《“雙一流”建設成效評價辦法(試行)》等文件的相繼出臺,“雙一流”建設評價成為高等教育理論研究與實踐探索的一個重要命題,評價活動本身也成為“雙一流”建設中綜合改革的一個重要內容。“雙一流”豐富的思想內涵、嚴格的學術基準以及切實的目標參照賦予了新形勢下大學教育評價鮮明的導向性、目標性和示范性。以此為指導,許多高校全面開啟了學科評價、人才評價、成果評價、機構評價等方面的綜合改革。其中,加強對院系辦學實體的目標管理、推進院系評價改革是很多高校新時期以加強內部質量問責來推動“雙一流”建設的重要舉措,對于提升教育教學質量、推動大學治理體系優化與改進具有重要意義,院系評價因而成為以高校為主導、推進大學管理綜合改革的一個重要內容,其評價理念、思想、方法、體系的建構是高校教育評價綜合改革中致力探索的突出問題。

(三)院系評價活動存在的普遍問題

一直以來,大學評價的研究和實踐或集中于大學層面的綜合評價,或集中于學科評價、科研評價、教師評價等專項評價,院系評價在評價研究領域常常被忽視,在大學管理中,也存在簡單以學科評估衡量辦學水平的現象。但事實上,無論是大學評價還是學科評價都無法兼容大學內部多樣的學科生態系統和全方位、多樣化的大學辦學活動,學科評估不能代替院系評價。經調研,我國部分“雙一流”建設高校,如同濟大學、中國石油大學、西安電子科技大學等都把院系評價作為學校質量問責的一種管理手段,較早開展了院系評價實踐,積累了較為豐富的經驗,對于加強學校質量管理、提升治理水平成效顯著。但是,隨著“雙一流”建設的全面開展和深入推進,現有的院系評價也暴露出一些問題和不足。一是評價的目標統籌性不強。大學以學科建設為中心,同時兼具多類別的辦學活動。如何在一個大學辦學目標的統領下統籌多樣化的活動,這是大學從基層功能辦學單位視角開展評價要解決的難題,也是目前很多高校目標管理考核中面臨的現實問題。二是評價重績效輕效能。大學一般從院系治理與問責考核的角度開展院系評價,因而評價活動中以數量代質量、重結果輕過程、重評估輕激勵等方面的傾向普遍比較嚴重。三是評價的分類化、差異性問題解決得不夠科學,特色顯現不突出等,表現在評價取向、評價指標、評價方法等很多方面。

綜上,大學院系評價既是高等教育評價領域一個重要的理論問題,更是大學“雙一流”建設實踐中迫切需要改革探索的問題,亟需不斷創新改革路徑,建構科學合理的評價體系。

二、“雙一流”背景下大學院系評價體系建構探析

(一)大學院系評價活動的基本定位

教育評價是一種基于理性認識與價值選擇的復雜性認識活動,核心環節是評價方案的設計,包含對評價對象的客觀認識、評價標準的科學構建以及評價意向的價值選擇,其中,對評價對象的性質、內涵、目標的理性認識是建構評價體系、開展評價活動的基礎。

1.院系評價是一種大學組織評價。大學是以縱橫交錯的組織系統為基本建制推進辦學活動的。伯頓·克拉克高度重視高等教育系統中學科組織方式的作用,他認為,“高等教育必須以學科為中心,但它同時必須聚集于事業單位”[1]。院系作為大學組織系統的核心組成部分,是在大學辦學目標下推進組織行動的功能主體,也是大學進行學科建設的主體單位,其組織功能的成效直接關系大學整體目標的實現。在“雙一流”建設中,大學院系是承擔“雙一流”建設任務的責任主體,是大學推進一流學科建設的重心地帶。院系評價實質上是大學從學科組織角度對院系學科建設成效的評價活動,學科組織自身的規劃、建設是學科建設的機制保障,而學科組織的生長、發展規律關乎學科建設的效能和質量。因而,抓好大學院系評價是“雙一流”建設的重要推手。

2.院系評價的對象是“組織工作”?！肮ぷ鳌痹诟拍钌习皠趧印薄靶袆印薄安僮鳌钡群x,一個人的工作代表他在社會上擔當的角色,而作為組織的“工作”往往包含了這個組織所承擔的全部任務。伯頓·克拉克從組織的角度出發,認為高等教育系統是以“知識”為生產材料進行“工作”,其中滲透與交織著組織中各類人員的“信念”與“權力”[2]。“知識、工作、信念、權力”這些解析高等教育系統的基本分析范疇,充分體現了院系作為大學組織所包含的學術、政治、行政等多重組織性質的特點,呈現出院系組織“工作”作為評價對象的全部內容:既包括人才培養、科學研究、社會服務、黨建引領、文化建設等各個方面的顯性的、可量化的工作業績,同時也包含如辦學思路、資源配置、管理決策、治理能力等潛在的辦學要素,這是設計大學院系評價指標的基本依據。

3.院系評價的內容取決于大學的辦學目標導向。大學是組織院系評價活動的評價主體,根據大學的辦學定位、辦學目標、辦學規劃、辦學需求對院系工作提出要求,對院系的辦學活動加以規劃指導、過程監督、質量問責以及成果考核,以此作為大學加強學科建設、科學配置資源、加強質量管理、提升治理水平的有效載體和強力抓手,保障大學“雙一流”建設的高效運行,這是高質量發展階段大學進行質量管理與自我問責的必要手段。因而,在大學整體辦學目標的導引下,學校根據發展規劃,按照不同院系的學科類別、辦學水平與發展特色分解目標任務,進行分類管理與評價,以促進大學整體辦學質量和辦學水平的持續提升,這是大學組織院系評價活動的內在需求,也是大學推動治理體系不斷完善的組織動力。

(二)大學院系評價建構的價值取向

大學院系評價作為一種大學組織評價,辦學活動的行為、內容與成果都是在組織系統的環境與背景下發生的,評價取向應從組織目標、組織效能、組織發展等多種維度來思考,構建評價框架。

1.院系組織目標符合性。大學辦學目標體現為“辦一所什么樣的大學”的宗旨與訴求,以此規劃大學組織各類基層單位的目標行動?！半p一流”建設以建設世界一流大學、一流學科為基準,立足于“培養一流人才、產出一流成果、做出一流貢獻、打造一流影響力”構建建設目標,具有可參照的評價標準與內涵詳實的建設內容。在“雙一流”背景下,大學辦學活動要確立辦學目標并使之轉化為組織目標體系,這個目標體系往往以大學辦學目標為方向、以大學戰略規劃目標為引領、以中長期發展目標和短期發展目標為實踐載體,是組織戰略、計劃行動、效率評價、管理考核的基本依據,也是大學基層組織單位的行動綱領和路線指南。因而,院系的組織行為與活動結果是否符合大學組織目標是構建評價體系的首要思維向度,包含三個方面的思考:一是組織目標是否吻合;二是目標達成度多少;三是組織目標實現過程中的組織要素的監督執行。

2.院系組織效能體現性。勞動生產組織往往以追求生產效率為基本特性?！半p一流”背景下,以質量和效率提升為目的的高等教育內涵式發展是大學高質量發展的主題,在大學治理的視角下審視院系評價,必須注重作為學術勞動生產組織的組織效能,這是大學評價主體對院系基層組織進行質量監督與成效問責的必然要求。從評價活動指標選取的角度來看,由于抽象的組織效能可通過具體化、數據化、客觀化等可測量指標的科學轉化予以體現,因而,院系組織學術生產的產出成果一般可作為組織工作成效的顯性表達指標。如院系組織行為的領導力、資源配置的效力、學術生產的能力等潛在的組織效能要素大多可以通過其在人才培養、科學研究、社會服務、黨建及文化建設的成果指標得以最大程度地顯現。但同時在評價方案的設計上必須要考慮到教育活動的復雜性,需要在評價內容設計、評價方法選擇、評價標準制訂等方面更加開放和包容,使其最大程度地、客觀準確地反映組織效能。

3.院系組織可持續發展性。組織成長是組織目標的重要內容,大學“雙一流”評價的最終目標是催生與建設一批一流大學與學科。“通過評價促進發展”更是“雙一流”成效評價的內在要求?！半p一流”建設處于長期的動態發展變化環境中,不僅要“以事實為依據”“以數據為支撐”來考察評價對象的現實狀態與工作表現,對于院系組織來說,更重要的是要以學術組織的成長規律為依據,通過評價杠桿的作用對院系進行組織激勵,激發出院系組織的內生活力,促進組織成長與進步。因而,在加強質量問責、突出績效評價的基礎上,注重院系組織的成長性、發展性是本次教育評價改革的一個重要內容,也是院系評價改革中注重學科特點、強化分類評價、鼓勵特色發展的一個有效手段。

(三)大學院系評價建構的關鍵問題

“雙一流”建設豐富的思想內涵為大學院系評價構建提供了理論、理念和方法的指導。評價活動應聚焦大學“雙一流”建設中心任務,以推進院系組織發展為核心,改進結果評價、強化過程評價,探索增值評價、注重綜合評價,構建全新的評價體系。其中,需要關注或突破的關鍵問題體現在以下方面。

1.在評價思想上突出目標導向與分類評價。“一流”本身就是一個目標概念?！半p一流”建設評價就是一流目標引領下的辦學活動評價,衡量大學院系組織的工作成效依據大學對不同院系的目標期待,從目標任務的不同體現評價內容的分類設計是評價設計改進、創新的關鍵點。大學院系評價體系的目標導向體現在三個方面:一是在思想內涵上體現“雙一流”建設以立德樹人根本任務為目標引領,堅持一流人才培養、一流教師隊伍、一流科學研究、一流社會服務、高水平國際交流與合作的根本宗旨,在評價體系中全面貫徹“一流目標”理念。二是在戰略方向上全面依照大學戰略目標規劃,在大學辦學目標的指導下設計院系評價指標、制訂評價標準、評價院系組織行動。三是在技術路徑上把院系組織的規劃目標與行動方案納入評價內容,每個院系組織目標任務的設定既要符合大學整體的發展定位和戰略布局,又要兼顧院系自身的學科基礎、發展歷史、現有水平及辦學條件,這是院系評價體系分類性、自主性、選擇性的重要體現。

2.評價取向上從關注工作績效到組織效能。評價的最終目的是為了促進評價對象的發展。大學院系評價不同于國家主導的學科評估,學科評估導致同類學科之間動態競爭,而院系評價的價值目標更加關注大學組織環境的生態優化。評價作為大學治理手段,目標是推進大學組織系統內不同院系均得以不同程度的成長與發展。多年來,評價活動主要關注評價對象的工作業績,但從院系組織的評價角度,評價取向從績效轉向“效能”更為科學?！靶堋辈煌诳冃У牡胤街饕谟诳冃е匾曂庠诘募钚袨?“效能”則更關注組織內在積極性的發揮,“所謂‘雙一流’建設的效能,是在‘雙一流’建設中,‘雙一流’建設的大學發展目標與大學組織特性和積極作用的有效統一”[3]。以組織效能為評價取向,反映在評價體系的設計中,更加注重組織的發展、潛能與增長,這是新的評價改革精神體現的重要內容。

3.評價結果注重綜合考量與分類使用。遵循教育部、財政部、國家發展改革委聯合印發的《“雙一流”建設成效評價辦法(試行)》關于評價“不唯排名、不唯數量指標”,以及提倡評價要以“不計算總分的‘診斷報告’”的主要精神,大學院系評價以注重組織的發展潛能、促進整體組織的發展進步為原則,使評價活動彰顯發現問題、過程指導、突出貢獻、重在激勵的評價特性,分類、綜合使用評價結果。比如,評價結果可以從橫向比較的角度,全面地展示不同院系對大學“雙一流”建設的業績貢獻、競爭優勢、發展態勢、存在問題;同時也可以從縱向的角度,衡量各個院系在一個建設周期內達成目標的程度、組織內部的短板與弱勢以及與自身相比取得的進步幅度。這樣才會使大學組織系統兼顧不同院系發展的自身特色、條件與發展基礎,使每個院系都能以不同的組織激勵實現共同發展。

三、以目標達成為引領的三維院系評價體系設計

(一)院系評價模型設計原則

1.系統性。大學是由不同院系組成的組織系統,大學規劃目標引領著組織系統的方向和路徑,系統性是開展院系評價的基礎思想和方法指引。堅持系統性原則,就是堅持在學校戰略規劃目標管理下,把院系發展目標放到學校大系統中去權衡,堅持目標管理,以學校的總規劃目標來協調各個院系的建設目標,開展以目標達成為引領的院系評價。

2.多維性。作為大學辦學活動的功能單位,院系組織工作的內涵豐富并具有樣態多樣、動態變化等特性。堅持多維性原則,就是在評價中以多維度、立體化思維來構建評價體系,在評價中把立德樹人的成效作為評價的根本標準,通過達成度、成長度和貢獻度等多維視角全方位展示院系組織教學、科研、服務職能及黨建思政工作的辦學面貌與動態發展,注重組織效能評價與組織發展評價的全面結合、相互補充。

3.綜合性。一個評價體系不可能解決所有的問題,但科學的設計力圖在一個評價體系中兼容多視角、分類性、差異化等方面的多重特性,體現綜合化評價的優勢。綜合性原則主要體現在評價方案中包含院系多種功能活動,針對不同院系組織目標采取定量與定性不同評價方法,確定基礎工作與重點任務等多重特性,使功能評價、目標評價、分類評價能夠得以綜合體現。

4.開放性。開放性原則包含評價體系的三個層次。一是指標體系的開放性,以目標為引領的院系評價是一個集達成度、成長度和貢獻度的多維化評價指標體系;二是評價指標的可選性,院系可根據自己不同的目標任務和實際情況,從中選取若干指標進行菜單組合,體現為不同的分項目標;三是指在評價方案中設立開放式指標,比如院系的一些自創項目、辦學特色、創新性項目的定性評價等。

5.從優性。評價體系設計得科學合理、可行、易操作是大學院系評價能否順利推行的關鍵。為此,在評價內容的設計、評價指標的選取、評價方法的運用方面,堅持兼容基礎指標和特色指標、貢獻指標和發展指標、定量指標和定性指標的有機銜接、精準滲透,使評價體系價值從優、邏輯清晰、簡潔可行、易于操作,最大限度地提升評價體系的效度與信度。

(二)三維院系評價模型描述

1.整體框架。以目標達成為引領的三維院系評價體系以院系工作任務年度目標考核評價為主,同時兼顧院系組織對學?！半p一流”建設的貢獻度評價以及院系事業發展的成長度和發展性考察,由目標達成度、貢獻度、成長度三個評價指標體系組成。其中,目標達成度評價是三維院系評價體系的核心,突出體現規劃目標任務的導向性,考察年度目標任務的完成情況;貢獻度評價彰顯院系年度重點工作的業績成果,展示院系具有顯示度的績效貢獻;成長度評價則使院系工作的成長幅度與發展潛能納入評價視野,考察在一定周期內院系組織的動態變化。通過三個維度的綜合考察,全面評價院系年度目標任務的完成情況、落實任務的努力程度、工作績效的顯示狀況以及組織工作的動態發展,突出業績和貢獻,展示不同院系組織的工作樣態、發展狀況以及辦學特色。

2.三維評價方案。(1)目標達成度評價。“達成度”通常指事物對于預期目標的實現程度和達成情況。目標達成度評價是以院系年度工作任務目標為基準,對院系年度工作任務目標的達成情況進行判斷的一種評價方式。達成度評價是“以自己的尺子衡量自己”,該“尺子”就是院系的年度規劃目標。達成度指標體系在內容上包括黨建思政和事業發展兩個專項評價以及一個特色項目評價,其中事業發展專項分為人才培養、師資隊伍、科學研究和社會服務、國際交流與合作四大模塊,每個模塊根據工作性質分為一般任務和重點任務,一般任務和重點任務又由必選項與可選項組成,不同院系從中選取適合的指標進行自選組合,從而得到不同院系的目標評價指標體系。

(2)貢獻度評價?！柏暙I度”在評價方案中是一個可比的概念,是衡量院系工作“產出”的重要手段。貢獻度評價用于衡量院系在學?！半p一流”建設過程中所做出的貢獻大小,在指標選取上遵循高端、簡潔和可比原則。指標包括集體成果貢獻(含黨建思政類、學科建設類、教學研究類、科學研究類四個指標)、個人績效貢獻(含黨建思政績效、教研績效、科研績效三個指標)和聲譽貢獻(含集體榮譽、個人榮譽兩個指標)三個模塊,涵蓋黨建思政、學科建設、教學科研等主要工作。通過貢獻度評價,突出績效產出,彰顯成果貢獻,強化院系競爭意識,激發院系辦學活力。

(3)成長度評價?！俺砷L度”通常指事物增長、發展、變化的程度或幅度。成長度評價是檢驗院系在一定建設周期內建設成效的縱向變化情況,體現院系的成長增量和發展質量。院系成長度評價具有多重面向,在評價體系中往往作為輔助評價或補充評價依托其他評價而存在。如基于任務達成、基于業績貢獻、基于人才培養質量、基于科學研究成果、基于核心競爭力等方面的成長度評價等?？梢哉f,任何涉及質量的評價都可以延伸至成長度評價。從評價的意義上,單一院系在一個周期內的成長度僅具有數量上的意義,其價值判斷功能和比較功能的真正激發還需要進行橫向和縱向的多重比較。縱向是指通過連續多周期成長度比較,可以對院系的努力程度和進步程度做出判斷;橫向是指通過多院系同周期成長度比較,可以觀測不同院系進步幅度的大小。通過縱向成長度和橫向成長度評價相結合,可以保證評估結果的相對客觀和公平,使發展程度不同的院系強者有壓力、弱者有信心,真正起到評價的激勵作用。

(三)計算方法

1.目標達成度計算方法。目標達成度為院系所選目標任務完成值之和與任務目標標準值之和之比。

以事業發展專項為例,根據兩兩比較法對指標觀測點進行賦值,則j院系的事業專項目標達成度為:

其中,Wj為j院系的目標達成度,Yj為j院系所選目標任務完成值之和,Xj為其所選任務目標標準值之和。

Yjk為j學院第k個指標目標完成值,Xjk為j學院第k個指標目標標準值,k為指標編號。

2.貢獻度計算方法。選取代表學校高水平發展的指標,計算不同院系各個模塊得分占全?？偤偷姆蓊~以及該學院對學校的總體貢獻度。假設成果貢獻、績效貢獻和聲譽貢獻3個二級指標的權重分別為50%、30%和20%;其下面的三級指標等權;一共有t個學院。

(1)j院系對每個模塊的貢獻度

若假設j院系成果貢獻中每個指標得分為Vjam(m=1,2,3,4),績效貢獻中每個指標得分為Vjbn(n=1,2,3),聲譽貢獻中的每個指標得分為Vjcs(s=1,2),則j學院的成果貢獻、績效貢獻和聲譽貢獻分別為:

(2)j學院對學校的貢獻度

Uj=Uja×50%+Ujb×30%+Ujc×20%

3.成長度計算方法。成長度評價選取組織成長中的代表性指標,計算院系在一定建設周期中建設成效的指標動態變化。

其中,Dj為j院系成長度,Djn為周期末建設成效絕對值,Djm為周期初建設成效絕對值。

總體說明:三維院系評價體系以“多維度”評價尺度為特點,分別通過三個維度的計算來對大學院系分項評價,分類綜合使用評價結果,使大學不同學科類別、不同發展水平、不同辦學特色的院系組織既能在可比評價指標中得以展現工作成果,推動競爭發展,也能在不同方面得到激勵,激發其內生動力,從而推動大學組織形成良好的生態發展環境,推進“雙一流”建設。

四、大學三維院系評價體系的應用邏輯

三維院系評價體系作為一個完整的評價體系,在大學“雙一流”建設中的實踐應用與組織實施是一個系統工程,需要在科學的頂層設計、體制機制的組織保障下統籌協調推進。從評價流程上看,包括目標確定、數據采集、監督預警、結果分析、反饋應用等環節,形成一個完整的閉環(見圖1),以此實現學校“雙一流”建設任務、戰略規劃目標、年度重點工作、督辦執行、成效評價、院系及干部考核工作的一體化。在大學組織實施三維院系評價體系的過程中,有三個問題是評價考核能否順利推進的關鍵。

圖1 院系評價考核流程閉環圖

(一)樹立全校一盤棋的思想,上下貫通

院系評價工作是牽涉多元利益主體的復雜系統工程,必須樹立“上下一盤棋”的思想,把推進目標確立、執行、監督、評價與反饋的一體化工程作為“一把手”工程來實施,使不同部門的人員在觀念和思想上達成共識,在制度上相互協作、統籌推進。從組織流程上,學校成立院系規劃目標與評價考核領導小組,指導院系規劃目標的制訂、審議評價結果,并指導和協調各職能部門參與各環節的評價工作;職能部門是確立目標、溝通上下、督辦預警的關鍵部門,承擔著主導確立二級院系任務目標、制訂與推進相關政策、整理匯總數據等具體工作;評價部門負責評價方案的制訂與評價技術工作等。在整個過程中,牽頭部門、配合部門、職能部門、評價部門等各司其職、有效銜接、協調推進,這樣才能有效推動評價工作良性運轉。

(二)雙向協商確立年度工作任務,明確目標

院系年度工作任務的確立關涉學校整體目標的實現,也直接影響院系工作的評價考核,因此,確立年度工作任務目標是開展院系評價的基礎和前提,也是整個評價流程中的核心環節和最大難點。院系年度工作任務的確立建議采取自上而下和自下而上相結合的辦法,由牽頭部門與院系協商而定。一方面,學校將發展規劃的任務分解至各相關職能部門,再由各職能部門根據自身的年度工作目標和各院系實際情況,將任務目標進一步分解到每個院系,并對應于考核評價體系的每一個具體指標;另一方面,院系要在學校發展規劃和各專項規劃的指導下,根據自己的發展規劃和現實條件制訂各評價指標的年度目標,并上報各職能部門。雙方經過充分溝通和協商達成一致,并以文件或責任書的形式確定下來,作為目標考核評價的依據。

(三)科學運用評價結果,推動發展

評價活動最直接的目標就是形成評價結果。院系評價結果在一定程度上反映了院系組織的領導力、組織力以及組織工作效能,是大學指導院系總結經驗、尋找差距并以此進行資源配置與確定下一年度目標任務的重要依據,只有科學運用評價結果,才會起到正向的評價效用。三維評價體系的特點是多維路向的評價架構,因而,要考慮綜合運用評價結果,從不同方面、不同角度、不同側重點來調動不同院系發展的積極性,激發其干事創業的源動力與創造力。比如,評價結果的使用方面,首先從目標達成度上對各院系年度工作任務目標完成情況進行考察,這是一個院系工作基本合格線的考察;在此基礎上,從貢獻度、成長度兩個維度進行比較性評價,這個環節可以相應地設置獎項進行組織激勵,如院系事業發展貢獻獎、院系發展進步獎及其他專項獎,把考核結果與績效獎勵、資源配置適度地結合起來,也可作為干部考評和選拔任用的重要依據。在評價結果的呈現方式上,既可以采取位次式排序,也可以采取區間或等級式排序,如按前20%、前50%等進行分檔。特別重要的是,評價結果必須在閉環中反饋至院系,使院系全面了解和認識學校的工作狀態以及自身所處的位置,尤其是工作的不足與短板,明確今后努力的方向,找準關鍵問題與突破點。這樣,評價才能通過全面、客觀、準確的價值判斷,發揮促進院系事業發展的積極效用。