網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力提升戰(zhàn)略落地研究
——基于基層實(shí)踐視角

任小克 胡 婕

2020年疫情進(jìn)一步催化金融服務(wù)的線上化、數(shù)字化進(jìn)程，客戶離店趨勢(shì)加速，到店客流不斷下降。支行所處首都核心區(qū)域，客戶離店態(tài)勢(shì)更為明顯，且2020年疫情導(dǎo)致大客戶走款，支行考核排名嚴(yán)重下滑，多年來過度依賴大客戶造成的結(jié)構(gòu)失衡、轉(zhuǎn)型滯后問題顯現(xiàn)。網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力提升成為支行落實(shí)總分行戰(zhàn)略、推進(jìn)自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的著力點(diǎn)與關(guān)鍵抓手。

圖1 支行7個(gè)季度以來主要考核排名的提升情況

圖2 支行打造智慧化標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)

一、對(duì)網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力提升戰(zhàn)略的落地實(shí)踐

支行深刻領(lǐng)會(huì)總分行戰(zhàn)略意圖，充分運(yùn)用“三比三看三提高”工作方法，重點(diǎn)圍繞布局潛能、陣地功能、管理效能、經(jīng)營(yíng)潛能等“四能”提升展開，初見成效。支行網(wǎng)點(diǎn)布局及競(jìng)爭(zhēng)力考核由去年年初的第31名提升至今年三季度的第15名；網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)考核由第25名提升至第7名。網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力提升對(duì)支行業(yè)績(jī)起到積極帶動(dòng)作用，同期支行績(jī)效考核由31名顯著提升至第10名。

強(qiáng)化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與機(jī)制推動(dòng)。網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力提升是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性、中長(zhǎng)期工程，需強(qiáng)化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)建立完善的長(zhǎng)效機(jī)制系統(tǒng)推動(dòng)，杜絕臨時(shí)性、運(yùn)動(dòng)式安排。支行將網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力提升作為“一把手”工程，成立由行長(zhǎng)任組長(zhǎng)、所有副行長(zhǎng)任副組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)審定支行層面的落地細(xì)則，制定機(jī)制，發(fā)布任務(wù)，督導(dǎo)實(shí)施。其間，領(lǐng)導(dǎo)小組創(chuàng)新推出“網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)班子建設(shè)”“網(wǎng)點(diǎn)減負(fù)滾動(dòng)清單”“網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)診斷報(bào)告”“渠道一點(diǎn)一策優(yōu)化方案”“服務(wù)投訴情況通報(bào)”“重大服務(wù)事件監(jiān)測(cè)”等一系列機(jī)制，確保網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力提升工作的系統(tǒng)性與連續(xù)性。

提升網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理水平。健全網(wǎng)點(diǎn)核算體系，逐步實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)收入成本向網(wǎng)點(diǎn)還原，加快經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)反饋速度，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)成本意識(shí)；對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行分類的差異化考核，制定各崗位績(jī)效合約書及負(fù)責(zé)人問責(zé)指標(biāo)，確保績(jī)效合約簽訂100%覆蓋全行；部室與網(wǎng)點(diǎn)共同商議形成網(wǎng)點(diǎn)減負(fù)清單，逐項(xiàng)落實(shí)，滾動(dòng)推進(jìn)；加大各專業(yè)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)指導(dǎo)幫扶力度，支行6個(gè)專業(yè)為網(wǎng)點(diǎn)提供共計(jì)20多項(xiàng)業(yè)務(wù)近5年分析，精準(zhǔn)畫像，為網(wǎng)點(diǎn)提供決策參考，并將針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的“一對(duì)一”專業(yè)分析常態(tài)化；積極參與分行組織的網(wǎng)點(diǎn)智慧平臺(tái)與數(shù)字廳堂等試點(diǎn)。

持續(xù)性深挖網(wǎng)點(diǎn)布局潛能。加快“一點(diǎn)一策”網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化速度，去年以來已完成3家網(wǎng)點(diǎn)的智慧化升級(jí)改造，客戶與員工滿意度均顯著提升；撤并一家分行低效網(wǎng)點(diǎn)，做好客戶承接，并優(yōu)化配置所釋放的人力資源；著力打造標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)，成功爭(zhēng)創(chuàng)總行四星級(jí)、五星級(jí)網(wǎng)點(diǎn)各一家，并向爭(zhēng)創(chuàng)銀協(xié)“千佳”努力。

全方位做強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)陣地功能。高度重視零售能力提升，支行儲(chǔ)蓄存款屢創(chuàng)歷史新高，今年上半年網(wǎng)均儲(chǔ)蓄同比增長(zhǎng)15%，產(chǎn)品銷售同比增長(zhǎng)24%；全面優(yōu)化對(duì)公業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，新開戶數(shù)量質(zhì)量雙提升，其中新開戶完成率居分行前列，新規(guī)理財(cái)同比增長(zhǎng)169%；穩(wěn)步推進(jìn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)下沉，網(wǎng)點(diǎn)全口徑普惠貸款計(jì)劃完成率118.6%，網(wǎng)點(diǎn)主要普惠從業(yè)人員均取得信貸資質(zhì)；持續(xù)強(qiáng)化外匯服務(wù)能力，打造一家外匯旗艦店；積極推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)外拓，累計(jì)外拓300余場(chǎng)，逐步積累“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。

優(yōu)化客戶服務(wù)體驗(yàn)與口碑。去年以來，支行通過機(jī)制建設(shè)、技能培訓(xùn)、文化培育等多種手段，開展全行服務(wù)大討論等活動(dòng)，漸次提升全員的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)面貌，服務(wù)水準(zhǔn)逐步與所處核心區(qū)域的重要地位相匹配，與當(dāng)?shù)厝罕妼?duì)金融服務(wù)品質(zhì)的高要求相匹配，支行服務(wù)考核挺進(jìn)分行前十。與此同時(shí)，支行通過改善職工小家、完善母嬰室、增配營(yíng)養(yǎng)餐、增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)專享擺渡車等系列舉措，改善內(nèi)部服務(wù)品質(zhì)，顯著提升網(wǎng)點(diǎn)員工滿意度。

創(chuàng)新性激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)動(dòng)能。充分利用總分行政策紅利，在網(wǎng)點(diǎn)人員業(yè)務(wù)職務(wù)晉升、專屬激勵(lì)體系建設(shè)、補(bǔ)貼福利培訓(xùn)資源傾斜等方面，探索機(jī)制創(chuàng)新。加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的選拔與培養(yǎng)，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人黨員100%全覆蓋、大學(xué)本科占比提升，著力開拓基層管理者的眼界與能力；注重網(wǎng)點(diǎn)骨干的提拔培養(yǎng)，今年以來提聘網(wǎng)點(diǎn)4名優(yōu)秀員工加入管理者隊(duì)伍，選聘的二級(jí)經(jīng)理80%以上為網(wǎng)點(diǎn)員工，以此增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)崗位吸引力；通過“大練兵”活動(dòng)顯著提升員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，客服經(jīng)理人均日均業(yè)務(wù)量由去年低于分行平均提升至分行前列；去年二季度以來壓降9個(gè)柜口，釋放30余名優(yōu)秀客服經(jīng)理，重點(diǎn)補(bǔ)充營(yíng)銷隊(duì)伍，優(yōu)化支行人力結(jié)構(gòu)。

二、戰(zhàn)略落地過程中的問題分析

盡管支行已在加速推進(jìn)戰(zhàn)略落地，并已取得初步成效，但網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力提升是一項(xiàng)長(zhǎng)期、系統(tǒng)工程，客戶基礎(chǔ)薄弱、功能相對(duì)單一、人力效能低下等短板需要時(shí)間補(bǔ)齊，同時(shí)在思想意識(shí)轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新能力提升、數(shù)字武器應(yīng)用、多元減負(fù)賦能等方面，也跟新要求存在一定差距，需重視并加快推進(jìn)。

（一）戰(zhàn)略傳導(dǎo)亟待深化

雖然當(dāng)前全員已感受到經(jīng)營(yíng)壓力與推進(jìn)轉(zhuǎn)型的必要性，但相對(duì)而言，基層員工對(duì)新形勢(shì)帶來的全新要求與挑戰(zhàn)、對(duì)發(fā)展前景的危機(jī)感、對(duì)機(jī)構(gòu)及個(gè)人轉(zhuǎn)型的緊迫感、對(duì)網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力提升的重大戰(zhàn)略意義等，均存在一定程度的認(rèn)識(shí)不到位現(xiàn)象。尤其身處一線的網(wǎng)點(diǎn)員工，他們是戰(zhàn)略落地的“最后一公里”，但同時(shí)也處于戰(zhàn)略傳導(dǎo)末梢，信息衰減影響其對(duì)戰(zhàn)略的理解、思考與執(zhí)行。無論是管理人員還是普通員工，均尚缺乏充分的轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備。認(rèn)知上的局限將影響網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的推進(jìn)速度與競(jìng)爭(zhēng)力提升的實(shí)踐效果。

（二）運(yùn)營(yíng)管理有待升級(jí)

網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)管理模式仍相對(duì)傳統(tǒng)，網(wǎng)點(diǎn)較為缺少成本管理意識(shí)，相對(duì)缺乏精細(xì)管理作業(yè)時(shí)間、靈活調(diào)整勞動(dòng)組合和主動(dòng)跑馬圈地的“狼性”，同時(shí)，以創(chuàng)新性方法推進(jìn)工作的思路和方法較為有限，經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)亟待更為智能、高效的方式加以實(shí)現(xiàn)。

（三）人力優(yōu)化面臨瓶頸

當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)人均日均業(yè)務(wù)量已達(dá)分行前列，繼續(xù)依靠業(yè)務(wù)量提升壓降柜面、釋放人力的空間有限。若想進(jìn)一步釋放人力，必須真正發(fā)揮智慧設(shè)備和集約運(yùn)營(yíng)的替代效應(yīng)，但目前看多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)存在大堂力量配備不強(qiáng)、分流能力待提升的問題，大堂經(jīng)理年齡50歲以上的網(wǎng)點(diǎn)占比半數(shù)以上，支行非現(xiàn)業(yè)務(wù)線上遷移率始終低于分行要求，“機(jī)具換人”效果未得到最大限度發(fā)揮。

（四）基層科技支持不足

受人員知識(shí)結(jié)構(gòu)等因素制約，支行相對(duì)缺乏金融科技及智慧化進(jìn)階的技術(shù)支持，支行科技主要負(fù)責(zé)機(jī)具配置、使用管理、運(yùn)行安全監(jiān)測(cè)等，與網(wǎng)點(diǎn)智慧化轉(zhuǎn)型要求有所差距，在網(wǎng)點(diǎn)技術(shù)賦能、智慧減負(fù)方面也缺乏充分指導(dǎo)。在此狀況下，網(wǎng)點(diǎn)對(duì)數(shù)字化作戰(zhàn)工具缺乏足夠了解，使用意愿與能力均不高，有時(shí)處于被動(dòng)應(yīng)付狀態(tài)，積極擁抱、主動(dòng)使用和及時(shí)反饋的正向鏈條尚未構(gòu)建起來。

（五）員工綜合能力不強(qiáng)

網(wǎng)點(diǎn)功能發(fā)揮不暢的背后是受員工綜合能力制約。員工崗位普遍相對(duì)固定、業(yè)務(wù)能力綜合性不強(qiáng)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域人員儲(chǔ)備不足等因素，導(dǎo)致不會(huì)做、不敢做、不想做的問題仍較突出，支行能從事對(duì)公外匯業(yè)務(wù)的客服經(jīng)理、具備信貸資質(zhì)的客戶經(jīng)理等均有所不足。

（六）專業(yè)指導(dǎo)水平不高

支行各專業(yè)部室作為區(qū)域作戰(zhàn)的指揮者，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)、業(yè)務(wù)督導(dǎo)及業(yè)務(wù)支持的力度不夠、范圍不廣、程度不深。各專業(yè)對(duì)標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)的減負(fù)賦能清單，思路相對(duì)狹窄，內(nèi)容相對(duì)單薄，對(duì)更高標(biāo)準(zhǔn)的減負(fù)賦能責(zé)任缺乏人員配備和技術(shù)支持，主動(dòng)性也有所欠缺。

三、下階段推進(jìn)戰(zhàn)略高質(zhì)量落地的對(duì)策建議

下階段，應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的緊迫性與系統(tǒng)性，以打造強(qiáng)有力的作戰(zhàn)單元為目標(biāo)，以科學(xué)化布局、綜合化經(jīng)營(yíng)、智慧化轉(zhuǎn)型為方向，以統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)、完善長(zhǎng)效機(jī)制、加強(qiáng)專業(yè)支持為保障，以提升網(wǎng)點(diǎn)崗位吸引力、增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)員工素質(zhì)、提升人均效能為抓手，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與競(jìng)爭(zhēng)力提升戰(zhàn)略的高質(zhì)量落地。

（一）統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，提升全員轉(zhuǎn)型緊迫感

一是保持頑強(qiáng)的戰(zhàn)略定力，不斷細(xì)化支行網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力提升與轉(zhuǎn)型目標(biāo)，及時(shí)分析歸納戰(zhàn)略實(shí)施中的問題，不僅立足當(dāng)下解決問題，更要保持思考與布局的前瞻性；二是發(fā)揮支行“領(lǐng)導(dǎo)小組”的強(qiáng)力統(tǒng)籌作用，在全行事務(wù)中不斷強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力提升的優(yōu)先地位，排除雜音與畏難情緒，打破慣性思維束縛，集中全行資源與智慧，嚴(yán)格按照方案擬定的階段性計(jì)劃全力推進(jìn)；三是深入運(yùn)用“三比三看三提高”工作方法，經(jīng)常性關(guān)注兄弟行、銀行同業(yè)、其他異業(yè)的優(yōu)秀分支機(jī)構(gòu)改革動(dòng)向，學(xué)習(xí)吸納先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，營(yíng)造熱烈的“比學(xué)趕超”氛圍。

（二）完善長(zhǎng)效機(jī)制，提升網(wǎng)點(diǎn)崗位吸引力

一是構(gòu)建傾斜于網(wǎng)點(diǎn)的差別化榮譽(yù)激勵(lì)體系，推動(dòng)薪酬配置結(jié)構(gòu)向網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化，充分發(fā)掘一線網(wǎng)點(diǎn)先進(jìn)典型，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)員工的榮譽(yù)感、獲得感和歸屬感；二是拓寬網(wǎng)點(diǎn)員工的職業(yè)發(fā)展路徑，參考分行標(biāo)準(zhǔn)，制定網(wǎng)點(diǎn)二、三級(jí)經(jīng)理晉升方案，并在職數(shù)、條件等方面提供傾斜，制定機(jī)制鼓勵(lì)員工積極參加行內(nèi)外各類資質(zhì)考試，營(yíng)造積極向上氛圍；三是為網(wǎng)點(diǎn)骨干提供實(shí)崗鍛煉機(jī)會(huì)，開展跨網(wǎng)點(diǎn)、跨部門、跨層級(jí)交流，探索建立個(gè)人與對(duì)公客戶經(jīng)理間的流通機(jī)制，加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍綜合化建設(shè)，培養(yǎng)具備理財(cái)、基金、保險(xiǎn)、外匯等資質(zhì)的營(yíng)銷型客服經(jīng)理；四是提升網(wǎng)點(diǎn)員工培訓(xùn)效能，針對(duì)青年員工進(jìn)行深度、延伸培訓(xùn)，提供觀摩、交流、研討等更廣泛的發(fā)展平臺(tái)，對(duì)于年齡較大的員工，采取“缺什么、補(bǔ)什么”的原則開展專項(xiàng)技能培訓(xùn)，最大限度發(fā)揮其傳、幫、帶作用。

（三）升級(jí)發(fā)展定位，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能綜合化

一是結(jié)合支行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及分行新網(wǎng)點(diǎn)分類體系，重新梳理、確定轄內(nèi)所有網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展定位，以考核調(diào)整激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)綜合化價(jià)值創(chuàng)造，同時(shí)在分行政策框架下，加快構(gòu)建不同網(wǎng)點(diǎn)的差異化資源配置體系，繼續(xù)嘗試群落化等方式，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)間的協(xié)同聯(lián)動(dòng)與資源共享；二是探索創(chuàng)新生態(tài)化經(jīng)營(yíng)，以GBC六大場(chǎng)景拓展為抓手，緊抓北京“兩區(qū)”建設(shè)契機(jī)，深入推進(jìn)公私聯(lián)動(dòng)，夯基補(bǔ)短，搶占先機(jī)；三是穩(wěn)步推進(jìn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)下沉，指導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)建立客戶經(jīng)理“人才庫”，大幅提升考取信貸資質(zhì)的員工占比，通過專業(yè)培訓(xùn)與考核激勵(lì)，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷人員資產(chǎn)業(yè)務(wù)專業(yè)技能及營(yíng)銷積極性；四是提升外匯服務(wù)能力，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)對(duì)公外匯業(yè)務(wù)開辦率等考核力度，推進(jìn)外匯旗艦網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。

（四）積極擁抱科技，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)智慧化轉(zhuǎn)型

一是面向基層進(jìn)一步加大對(duì)各類新武器、新工具、新打法的宣傳推廣力度，加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)使用數(shù)字廳堂、轉(zhuǎn)型診斷決策樹、網(wǎng)點(diǎn)智慧管理平臺(tái)等大數(shù)據(jù)工具的培訓(xùn)與指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)基層對(duì)數(shù)字工具的熟悉與接納，引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)善于運(yùn)用科技手段，探索解決經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的痛點(diǎn)難點(diǎn)；二是推進(jìn)科技力量支持下的考核模式創(chuàng)新，在智慧化轉(zhuǎn)型過程中，網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)模式與工作崗位呈現(xiàn)線上線下相結(jié)合、數(shù)據(jù)化驅(qū)動(dòng)的特點(diǎn)，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)考核也要充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)支持手段，搭建線上線下綜合營(yíng)銷統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)考核方式的智慧化革新；三是通過金融科技手段助力網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化客戶維護(hù)，進(jìn)一步打通行內(nèi)數(shù)據(jù)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)共享，增強(qiáng)全行各層面對(duì)市場(chǎng)數(shù)據(jù)的可得性，通過數(shù)據(jù)挖掘工具實(shí)現(xiàn)客戶精準(zhǔn)畫像，形成完整的客戶視圖，助力網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷；四是加快網(wǎng)點(diǎn)智能化改造速度，繼續(xù)推進(jìn)“一點(diǎn)一策”網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化方案，通過ATM+VTM、小融機(jī)器人、科技屏幕等硬件設(shè)施，運(yùn)用“人員+機(jī)具+線上+活動(dòng)”四位一體，用科技改變網(wǎng)點(diǎn)面貌，提升廳堂人機(jī)協(xié)同互動(dòng)率，切實(shí)發(fā)揮“機(jī)器替人”作用。

（五）提升專業(yè)能力，加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)多元賦能

一是支行專業(yè)層面必須在吃透上級(jí)行戰(zhàn)略意圖的基礎(chǔ)上，進(jìn)行戰(zhàn)略任務(wù)的分解和細(xì)化；二是持續(xù)改進(jìn)作風(fēng)，切實(shí)踐行“二線為一線”服務(wù)要求，扎實(shí)做好減負(fù)清單的滾動(dòng)執(zhí)行，更加積極主動(dòng)務(wù)實(shí)高效地為網(wǎng)點(diǎn)減負(fù)；三是提升為網(wǎng)點(diǎn)賦能的積極性與能力，從人力賦能、技術(shù)賦能、專業(yè)賦能等多角度入手，助力網(wǎng)點(diǎn)提升競(jìng)爭(zhēng)力；四是深入?yún)⑴c網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型過程，加大對(duì)網(wǎng)點(diǎn)專業(yè)指導(dǎo)，“一點(diǎn)一策”幫助網(wǎng)點(diǎn)梳理流程、調(diào)配崗位、強(qiáng)化培訓(xùn)、轉(zhuǎn)化思想，更為精準(zhǔn)地運(yùn)用網(wǎng)點(diǎn)資源。