上海分行 活用 “三種武器” 賦能網點 “作戰能力”

營業網點是金融銀行業的最基礎單元，是服務客戶、感知潮流的最前線，對銀行經營發展具有不可替代的重要作用。站在全行網點競爭力提升的新起點上，中國工商銀行上海分行回首過去，立足當下，展望未來，強化網點服務營銷陣地建設、推動網點周邊生態環境輻射、深化網點人員減負賦能，加速網點功能轉變和服務轉型，助力全行高質量發展。

深化改革，網點對公服務再提速

作為網點綜合經營能力提升項目的試點行，上海分行由結現部牽頭，綜合分行十個相關部門的意見，制定印發了《中國工商銀行上海市分行網點對公服務能力提升實施方案（試行）》（以下簡稱《實施方案》）。明確定位，聯動發展。在《實施方案》指導下，上海分行將有資質辦理本外幣對公業務網點分為對公A類、B類、C類三大類。A類網點，發揮對公業務功能齊全、業務能力強的優勢，通過對公業務全面覆蓋，擴大輻射半徑，承接好周邊對公B類網點和對公C類網點的轉介業務，實現良性互動；B類網點，聚焦拓戶增存增收及中小微企業服務，提升基礎產品滲透率，夯實對公業務基礎；C類網點，保持發展潛力，主要受理簡單的日常對公業務，做好向對公A類網點及對公B類網點其他重要或復雜產品的轉介紹工作。明確評價，獎懲有度。《實施方案》中評價指標由分行結現、公司、普惠、機構等專業條線共同制定，分為核心業務類、客戶發展類、產品滲透類和合規經營類四個板塊，明確綜合網點的對公業務綜合化發展要求，推進網點業務的綜合化和人員的綜合化。將年末評價結果應用于網點等級的評定，對三大類網點中的前5%網點予以網點等級的提升獎勵，后5%網點予以網點等級的降級，加強網點對公業務主動營銷意識，集約化提升分行網點對公服務能力和對公業務競爭力。依托系統，有據可依。上海分行開發了網點對公服務能力評價系統，已于近期投產一期功能，依托系統，從對公毛利、存貸款、賬戶新增、產品滲透、合規經營等10個維度對網點對公服務能力進行綜合評價，并支持網點了解同類型網點的數據情況，網點對公業務數據的完整性、準確性和時效性得以明顯提升，網點可高效開展自我分析和橫向比較，為后續精品標桿網點的打造提供了有效的系統支撐。

打造品牌，網點融入生態新環境

為深入踐行社會主義核心價值觀，充分彰顯國有大行的政治使命與責任擔當，上海分行全面打造業界認可、百姓信賴的網點服務品牌。溫暖人心，緊貼城市脈搏。通過打造“工行驛站”，讓周邊客戶和環衛工人、外賣小哥等廣大戶外工作者能有個共享舒適的港灣“歇歇腳”“喝口水”“充充電”“上上網”，觸摸城市溫度，營造“網點即是家”的優質服務氛圍。積極踐行“工銀愛相伴”品牌服務，網點工作人員主動為老年人提供專屬產品和服務，幫助老年客戶解決“想用不會用”“想用不敢用的”問題;網點還積極與周邊小區居委開展有效溝通，充分發揮居委會的溝通橋梁作用，及時發現需求，做好上門核實工作。深化教育，拓展輻射半徑。上海分行全市400余家網點聚焦“一老一少”，以“網點陣地+戶外設攤”相結合的形式，積極引導廣大消費者參與金融知識競答、廳堂微沙龍等互動活動，線上線下立體銜接，通過互動式問答，增進廣大消費者對金融知識的理解。各網點紛紛組成志愿者宣教隊伍，走進社區居委、商圈、企業、校園等，結合生活場景、消費場景、工作場景，開展富有針對性的金融知識宣教普及活動，打造金融+非金融場景生態圈。流程再造，打通線上線下。上海分行始終堅持我行網點陣地優勢，充分發揮我行網點多、柜面客戶多的特點，將線上線下一體化業務融入客戶應用場景中，通過網點Channel-I平臺滾動宣傳線上線下一體化業務，改變柜面客戶傳統認知。同時，發動全網點客服經理加強對客推廣引導，培養客戶線上服務習慣，讓客戶無縫銜接“想用”到“會用、熟用”的過渡，不斷擴大我行線上產品使用率和線上業務的替代率，同時，以產品增加客戶服務黏性，挖掘對客營銷新亮點。

建章立制，網點隊伍建設創動能

上海分行結合新形勢下網點經營發展轉型需求，持續開展網點員工賦能增效工作，以網點人員標準化配置為著眼點，優化網點各崗位考核評價機制，切實推動分行各項業務發展。優化人員配置，聚各方實力。上海分行構建網點四類崗位標準化配置模型，以“標準化”思路為核心，針對網點四類崗位的不同職能分工和工作特性，建立了網點人員標準化配置模型，“一點一策”實現對分行近470家網點人員配置的穿透式指導，牢固樹立人力成本約束理念。網點負責人采取“等級標準制”，定期對轄內營業網點進行等級評定，按照業績實現、管理幅度、風險控制等維度，分別核定8-14級的網點等級，并根據等級確定網點負責人配置標準。運營主管采取“供需標準制”，圍繞每個營業網點每天開門配置1名運營主管的核心理念，以網點開門營業時間為需求，以全行運營主管工作日為供給，按照供需平衡的原則測算運營主管配置標準。客戶經理采取“客戶標準制”，對客戶經理區分個人理財、個貸、綜客、公司信貸、普惠專職五支隊伍，并分別按照不同的客戶數和業績標準測算配置指導意見。客服經理采取“工作量標準制”，按照網點柜面工作量、智能機具審核工作量、服務客戶數等數據，綜合測算網點客服經理配置指導意見。激發員工活力，樹網點新風。充分利用考核指揮棒的引導作用，設計并制定差異化的網點員工晉升管理通道。上海分行首次編制了《網點負責人工作手冊》，重點圍繞網點黨建管理、業務營銷、經營考核、運營管理、服務管理、安全保衛管理、內控安防管理、員工管理、消費者權益保護及投訴、品牌宣傳與聲譽風險管理十個方面制定了標準化的工作指南，進一步明確了網點負責人管理職責、工作內容和禁止性規定，梳理了網點負責人每日、每周、每月、每季重點工作清單，形成一本可供網點負責人隨時學習，查看的工作書。建立對公客戶經理業績一體化評價標準，投產“對公客戶經理業績一體化評價系統”，多部門協同打造了服務于對公客戶經理管戶客戶精準營銷的“對公客戶一體化營銷子系統”模塊，系統穿透式解決了“誰營銷誰”的目標任務歸屬問題。研究確定了運營主管、客服經理隊伍建設實施方案，建立綜合評價積分制，評價結果直接掛鉤工資和職務晉升，確保員工“多勞多得”，強化員工主觀能動性，提增人員效能。