強化商業(yè)銀行科創(chuàng)金融經(jīng)營能力構(gòu)建高水平凝心聚力的橋頭堡

金 斌 曾 陳

黨的十九屆六中全會提出，促進實體經(jīng)濟與金融協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)“科技—產(chǎn)業(yè)—金融”的高水平循環(huán)。近年來，主要商業(yè)銀行逐步強化對科技創(chuàng)新的支持，把科創(chuàng)金融業(yè)務(wù)上升到整體經(jīng)營布局的戰(zhàn)略高度，以設(shè)立專業(yè)服務(wù)機構(gòu)、配置專門行業(yè)團隊、銜接專營特色支行、配套專門客戶認定標準、創(chuàng)新專門服務(wù)產(chǎn)品、建立專門風控體系等方式，以建章立制加大科創(chuàng)金融業(yè)務(wù)的開展力度，在服務(wù)科技創(chuàng)新實體經(jīng)濟方面取得了一定成果。在不斷深入的實踐過程中，一些老習慣、老偏好、舊方法、舊手段與實體經(jīng)濟中新形勢、新市場、新客戶、新訴求碰撞摩擦，解決這些問題須在前述運營機制上尋求更進一步，重點是發(fā)揮人的作用，本文基于此圍繞部門治理優(yōu)化開展一些思考，供讀者參考。

一、堅持凝心聚力，以共同奮斗謀事業(yè)發(fā)展

（一）堅持同心同向，以思想的志同道合推動工作的默契配合

一是持續(xù)引導開展科創(chuàng)金融業(yè)務(wù)的統(tǒng)一認識?？萍紕?chuàng)新領(lǐng)域企業(yè)（后文簡稱“科創(chuàng)企業(yè)”）由于涉及技術(shù)、產(chǎn)品、場景、模式、業(yè)務(wù)等各種創(chuàng)新，相較于傳統(tǒng)行業(yè)具有較高的行業(yè)風險識別難度，且往往缺少足額、有效抵押物來對沖風險。因此，商業(yè)銀行開展科創(chuàng)金融業(yè)務(wù)，須堅持以合理配置金融資源為出發(fā)點，以深度了解企業(yè)經(jīng)營為支撐點，以科學研判發(fā)展前景為著眼點，以把握業(yè)務(wù)實質(zhì)風險為落腳點。二是發(fā)揮員工個體作用探索科創(chuàng)金融業(yè)務(wù)邊界?？苿?chuàng)金融業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展絕不是輕輕松松、敲鑼打鼓就能實現(xiàn)的，也絕不是一馬平川、朝夕之間就能到達的。應(yīng)保持定力和耐心，引導優(yōu)秀員工將個人工作目標與部門遠景目標相統(tǒng)一。當前銀行員工的工作自覺程度普遍較高，能積極主動對科創(chuàng)金融工作遇到的問題開展思考。部門管理實務(wù)中需進一步加強員工的職業(yè)生涯管理，摸索建立科創(chuàng)金融業(yè)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)路徑，以崗位輪換、適當授權(quán)等方式讓優(yōu)秀員工感受到工作的豐富和組織的重視，激發(fā)員工更多動力和干勁。

（二）堅持取長補短，著眼未來培養(yǎng)人才

富有競爭力的人才隊伍是科創(chuàng)金融高質(zhì)量發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。一是科學化、系統(tǒng)化、梯隊化的選育管用人才。管理中應(yīng)根據(jù)中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標構(gòu)建核心人才畫像，對現(xiàn)有隊伍制定能力培養(yǎng)長期規(guī)劃。在業(yè)務(wù)推進中挖掘和儲備想干事、能干事、干成事的年輕干部，適當給予機會參與重點問題研究，引導年輕干部開展對工作的深度再思考。對部門內(nèi)優(yōu)秀干部可推薦到“跨單位、跨系統(tǒng)、跨條線”的組織平臺，在實踐中歷練，提升年輕干部的全局觀、大局觀。二是注重在團隊間合理調(diào)配人才。如唐僧四人西天取經(jīng)，盡管每個團隊成員都不是最優(yōu)秀的，都有缺點，但是他們的優(yōu)勢和性格可以有機互補、互相依靠、共同前進。部門管理可結(jié)合年度工作安排、人力資源選調(diào)等時機，分析部門內(nèi)不同團隊的組合缺陷，合理調(diào)配骨干員工，幫助打造互補型卓越團隊。

（三）引導良性競爭，提升內(nèi)在張力和韌性

競爭有利于科創(chuàng)金融向更廣范圍、更高層次、更深程度拓展。一是合理利用內(nèi)部良性競爭。創(chuàng)造更高水平的競爭環(huán)境和機制，引導不同團隊從部門整體利益出發(fā)，面向更高格局、長久目標開展創(chuàng)新競爭。利用簡單博弈理論分析部門內(nèi)競爭形勢，避免部門內(nèi)因團隊間比較而引發(fā)的惡性競爭。二是在收放中探索業(yè)務(wù)方向。商業(yè)銀行圍繞基本的銀行業(yè)務(wù)建立了較為全面且復雜的業(yè)務(wù)邏輯，內(nèi)部團隊結(jié)合自身的成長軌跡和優(yōu)勢，具有內(nèi)生動力圍繞科創(chuàng)金融業(yè)務(wù)開展去爭取機會、創(chuàng)造機會施展所長。部門管理層可適當在一個周期中針對性放權(quán)支持，在一段時間后瘦身雞肋方向，以實現(xiàn)壓縮聚焦團隊力量。三是維持守正創(chuàng)新的組織氛圍。組織氛圍對推動和引導科創(chuàng)金融業(yè)務(wù)開展起著重要作用，不同氛圍下員工對獎勵、支持和期望有所不同，員工在各方面選擇和工作都受到影響，管理中應(yīng)明確職責分工、營造積極氛圍、暢通溝通渠道打造守正創(chuàng)新的組織氛圍。

二、實施目標管理，以可量化目標求寸進

（一）統(tǒng)一思想過濾噪聲，明確權(quán)限定格責任

一是有助于統(tǒng)一思想。老話說“人心齊、泰山移”，業(yè)務(wù)的推動絕不僅僅是管理層方面“領(lǐng)導說了算”，更需要讓全體員工有主人翁的精神，在前中后臺，上下層間形成工作推動合力，以確保全部門步調(diào)一致向前進。二是有助于過濾噪聲，科創(chuàng)金融業(yè)務(wù)開展的過程中受到各式各樣負面因素的影響，內(nèi)部控制風險和外部市場需求之間難以平衡。實施目標管理有利于讓所有員工明確自身任務(wù)，推動更加主動地承擔責任，進而達成有效的自主管理，逐步增強經(jīng)營實力。三是有助于明確權(quán)限和責任。權(quán)限不僅是責任的關(guān)鍵性前提，還是目標順利落實的重要基礎(chǔ)。實現(xiàn)制定的各項目標，在目標管理的理念下，達成業(yè)務(wù)的實效創(chuàng)新，應(yīng)重視科學的分配資源，讓各個階層的員工都能對所負責的工作承擔起責任。

（二）力求連點成線，以短期微觀實務(wù)推進承接長期宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃

一是主動承接分解任務(wù)。分行一線部門是立足地域范圍開展金融服務(wù)的經(jīng)營決策中心、管理指揮中心、資源分配中心。應(yīng)積極將總行關(guān)于科創(chuàng)金融的戰(zhàn)略目標適配當?shù)亟?jīng)濟體量、業(yè)務(wù)體量、產(chǎn)業(yè)布局、經(jīng)營條件，合理轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的年度經(jīng)營目標，并進一步分解到對接團隊和分支機構(gòu)，在條線上形成合力。二是安排不定量創(chuàng)新任務(wù)。鼓勵和支持中層主管擺脫日常運營的視角，從更加全局的視角看待工作的本質(zhì)，思考中長期核心目標，權(quán)衡已有工作做法利弊，借鑒行業(yè)內(nèi)和跨行業(yè)做法，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)單元探索實施優(yōu)化路徑。三是推動部門間和條線上協(xié)同合作?？苿?chuàng)專業(yè)部門與大客戶、普惠、公司、投行等對公業(yè)務(wù)條線在服務(wù)的客群上有交叉，在業(yè)務(wù)推進上有重疊，需要強化與兄弟部門的溝通，立足順暢推進業(yè)務(wù)和發(fā)揮協(xié)同作用，努力形成相互促進相互補充的業(yè)務(wù)局面。

（三）以九分耕耘，一分收獲的耐心尋求業(yè)務(wù)邏輯突破

科創(chuàng)客群和一般傳統(tǒng)客群不同，服務(wù)競爭不僅在國有大行間，也在與具有天然政府親和的政策性銀行和機制靈活的股份制銀行間。適應(yīng)市場需求和同業(yè)競爭，一是明確適合自身的細分市場。以深度研究把握行業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律，理解不同生命周期階段企業(yè)的核心競爭力以及維持競爭力的能力來源，逐步建立自身體系化的科創(chuàng)能力圈，以實現(xiàn)更好的信貸資產(chǎn)配置。二是切實適應(yīng)市場現(xiàn)實需求。對科創(chuàng)企業(yè)而言，抓眼球、揪耳朵都不如暖人心。圍繞信貸、結(jié)算、并購等商業(yè)銀行主要服務(wù)，基于與客戶的良性互動，務(wù)實地開展匹配的科創(chuàng)金融業(yè)務(wù)。三是以良好口碑構(gòu)建經(jīng)營品牌。品牌對外是廣告，可以宣傳業(yè)務(wù)、實現(xiàn)獲客；對內(nèi)是文化，可以凝聚人心、積淀價值。在科創(chuàng)金融發(fā)展到一定階段后，及時形成業(yè)務(wù)品牌，既有助于對服務(wù)內(nèi)涵、業(yè)務(wù)特點進行提煉，形成品牌機制、品牌客群、品牌活動，極大地助力科創(chuàng)金融市場拓展。也有利于在內(nèi)部產(chǎn)生價值認同，促使員工主動提升自身業(yè)務(wù)能力以滿足品牌口碑要求。

三、提高運營效率，向精細化管理要效益

（一）順應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，建立專業(yè)職責團隊

商業(yè)銀行現(xiàn)有基于區(qū)域支行對口劃分團隊的職責分工，導致出現(xiàn)了各團隊的隱形信息難以順暢傳遞，積累的經(jīng)驗無法整合復用等問題。后續(xù)，一是進一步圍繞行業(yè)拓展、審查審批、風險保障優(yōu)化前中后臺團隊配置。在風險經(jīng)營和效率運營間持續(xù)尋求優(yōu)化和平衡，在充分授權(quán)和逐步建章立制間尋求賦能和賦權(quán)的相互融合，推動構(gòu)建差異化的競爭壁壘，逐步從機會成長轉(zhuǎn)向體系成長，在實踐中探索出合理配置信貸資源的資產(chǎn)組合。二是建設(shè)強大的前臺營銷團隊。前臺營銷能力關(guān)系到科創(chuàng)客戶的開發(fā)和篩選，是銀行資產(chǎn)控制的第一道防線。對客戶需深入開展沉浸式行業(yè)研究，對內(nèi)應(yīng)及時總結(jié)和分享業(yè)務(wù)推進經(jīng)驗，對條線應(yīng)持續(xù)梳理和提出流程優(yōu)化建議，對中臺可梯隊化短期交流至審查崗位以相互促進，持續(xù)構(gòu)建循環(huán)上升的良好發(fā)展態(tài)勢。三是強化科創(chuàng)審查審批專業(yè)化建設(shè)。順應(yīng)風險控制需要，應(yīng)及時梳理和印發(fā)審查合規(guī)必要文件清單以減少合規(guī)溝通，強化盡調(diào)報告撰寫的培訓指導，組織發(fā)布優(yōu)秀盡調(diào)報告樣例，以強化有效風險信息的傳遞，提高審查環(huán)節(jié)實質(zhì)風險把控能力。在業(yè)務(wù)旺季或?qū)徟鷷r效無法保障時可以借調(diào)形式及時彈性增加審查人員，圍繞續(xù)貸、小額等相對風險較低的業(yè)務(wù)進行輔助審查。

（二）強化客戶風險管理

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，科創(chuàng)企業(yè)除了傳統(tǒng)的經(jīng)營風險和財務(wù)風險，還增加了行業(yè)風險及技術(shù)風險；同時，科創(chuàng)企業(yè)往往還具有“兩高一輕”，也就是高人力成本、高研發(fā)投入和輕資產(chǎn)的特征，風險防控難度相比傳統(tǒng)企業(yè)大大增加。這種風險和收益的不匹配決定了銀行信貸人員更愿意做風險較少、模式清晰的傳統(tǒng)領(lǐng)域的大企業(yè)、大項目，對科技創(chuàng)新企業(yè)“看不清”，更“不敢貸”也“不愿貸”。事實上，“風控能力去到哪里，業(yè)務(wù)邊界就能拓展到哪里”，此前商業(yè)銀行之所以對于一些前沿的科技創(chuàng)新企業(yè)望而卻步，歸根到底還是風控能力跟不上?？苿?chuàng)金融專業(yè)機構(gòu)可以探索按照信貸業(yè)務(wù)的全流程圍繞客戶風險把控進行風控體系創(chuàng)新，建立包括客戶準入、專屬評審機制、專屬評級模型、專屬授信模型、外部科技風險評估、精細化貸后管理以及盡職免責機制在內(nèi)的全流程“科創(chuàng)金融風險防控體系”。

（三）銜接所轄區(qū)域支行，推動和跟蹤支行業(yè)務(wù)落地

短期從業(yè)務(wù)邊界看，科創(chuàng)金融的本質(zhì)還是以信貸方式支持科技創(chuàng)新企業(yè)，因此需重點強化信貸風險的把控能力。一是重視業(yè)務(wù)難點解決經(jīng)驗的復用。每一個業(yè)務(wù)卡住的點都可能在不同的人員、不同的業(yè)務(wù)復現(xiàn)，立足于將解決經(jīng)驗復制到多個業(yè)務(wù)，可利用部門工作會議、月度工作報告等多種形式，強化對典型案例的梳理利用，推動和支撐拓展更多客戶。二是建立重大項目、難點項目攻堅團隊。以專家?guī)煨问侥依ㄇ?、中、后臺精英業(yè)務(wù)人員，建立集結(jié)號機制，應(yīng)重大科創(chuàng)金融業(yè)務(wù)需求，不定時“吹響集結(jié)號”，提供行業(yè)研究、審查審核、金融創(chuàng)新等服務(wù)。三是適當增加分支機構(gòu)業(yè)務(wù)和管理權(quán)限。根據(jù)各分支機構(gòu)風險經(jīng)營能力和客戶需求實際，酌情增加分支機構(gòu)業(yè)務(wù)和管理權(quán)限，加大對分支機構(gòu)的差異化授權(quán)，強化分支機構(gòu)快速響應(yīng)市場低風險服務(wù)需求。