國有資本投資公司經理層任期制和契約化管理實踐

文/北京能源集團有限責任公司 田野 金立 師淳

經理層成員任期制和契約化管理改革，是國企改革三年行動的“標志性改革動作”，是國有企業三項制度改革的“牛鼻子”。三年行動全面實施之時，京能集團正處于轉型升級、高質量發展的關鍵階段，迫切需要通過體制機制創新，提高干部職工的市場化意識和開拓精神，提升發展質量和發展水平，提高企業核心競爭力。

對此，京能集團在充分認識推行任期制和契約化管理重要性的基礎上，創新思維方式和具體舉措，采用“雙組長、雙主任”制，建立常態化機制，實行差異化考核，對所屬463家各級子企業全面實施了任期制和契約化管理，簽約的經理層成員達821人，做到了應簽盡簽，實現了“明權責，優績效，重長期，強激勵”。

建立常態化機制

（一）壓實主體責任

在北京市國資委召開國資系統推行經理層任期制和契約化管理啟動會后，京能集團第一時間組織各級子企業召開動員會，壓實主體責任，明確工作職責和任務，確保按期實現目標。

（二）掛圖作戰推進

京能集團成立了集團任期制和契約化管理領導小組，并設立辦公室，實行黨委和經理層主要領導出任的雙組長、雙主任制度，印發了任期制和契約化管理工作方案和實施辦法，并作為總體指導性文件，明確集團任期制和契約化改革的路線圖、時間表、任務書，完善各部室及所屬各級企業職責分工，按照先上后下、先易后難原則，分階段、分批次在所屬各級企業推進實施。

（三）實施有效聯動

京能集團部分所屬企業還將推行范圍向公司總經理助理等中層崗位延伸，同時進一步探索實踐黨務、紀委干部任期制管理，把堅持黨管干部原則與發揮市場機制作用有機結合起來，研究制定了經營業績考核、黨建責任考核、紀檢履職考核連乘機制，實現了黨建責任制和生產經營責任制有效聯動。

（四）制訂支撐體系

京能集團建立了任期制和契約化管理“三書一方案”支撐體系，規范內部制度文件和操作文件，實現了政策高效落地。

1.制訂好“三書”三個操作文件。“三書”即崗位聘任協議書、“一企一策”的綜合績效考核責任書和崗位說明書。崗位聘任協議書由董事會和經理層簽訂，既能體現落實董事會職權和市場化干部管理，也是作為任期制契約化改革初步落地的重要節點性標志。各二級企業綜合績效考核責任書由各企業董事會進行分解轉化，形成經理層成員個人業績考核責任書，具體由各二級企業對經理層成員實施年度和任期個人業績考核，并兌現薪酬。

2.做好兩項落地制度的準備，通過修編薪酬管理辦法、考核管理辦法，來明確整個任期制契約化從簽訂契約一直到任期運行全過程，讓所有的行為都變得有據可依。

（五）全力以赴落實

京能集團編制了《任期制和契約化政策匯編及指導意見》，參考國務院國資委問答方式，解答所屬企業在操作執行中可能遇到的4大類26個問題,并選取典型企業，按照“差異化、挑戰高目標”的原則，對經理層成員個人的年度和任期業績考核指標進行逐一分解示范，供各企業學習參考。并按照“逐級管理”原則，對二級企業分解轉化后的經理層成員責任書進行整體審核把關，通過采取每周監測督導、定期工作通報等手段，確保工作落實到位。

實行差異化考核

任期制和契約化管理作為中國特色現代企業制度的新型經營責任制，其核心在于明確基于戰略導向的目標，更好地發揮績效考核指揮棒的作用。優績效是核心中的核心。

（一）對所屬企業側重“分類管控、行業對標”考核

京能集團對實施任期制和契約化管理的二級企業，按照功能定位將企業分為競爭類、城市公共服務類和特殊功能類三類，進行有側重的考核。

競爭類企業效益及核心量化考核指標權重分布在50%-80%之間，其中，一般競爭類企業不低于50%，充分競爭類企業不低于60%，城市公共服務類和特殊功能類企業核心量化考核指標權重不低于30%。三類企業均與所處行業進行對標，分“優秀、良好、平均、較低、較差”五檔進行考核。

（二）對所屬企業經理層成員側重“壓力共擔、崗位差異化”考核

京能集團所屬企業董事會對經理層成員考核的指標，按照“一人一崗、一人一策”進行差異化設計。

一是自上而下逐級分解壓力傳導，根據企業考核目標，確定經理層目標，明確6-8個核心關鍵指標，分解至不同崗位。

二是規范指標結構及權重，突出重點。主要經營性指標如利潤總額、凈資產收益率等原則上共擔，根據不同崗位分配不同權重；個性化指標按照崗位不同差異化設計，如分管財務副總以盈余現金保障倍數、已獲利息倍數、開源節流等財務指標為主，分管生產副總以機組發電量、供熱量、煤炭產量等生產類指標為主，分管經營副總以主要產品銷量、戶均人均創利、“三降一減一提升”等經營類指標為主，分管科技創新副總以科技研發投入強度、研發投入增幅、專利申報總數/發明專利數等科技類指標為主。

（三）充分運用中長期激勵工具，激發干事創業熱情

京能集團充分運用中長期激勵工具，將個人利益與企業長期業績提升緊密結合，實施正向增量激勵。

集團在推行任期制和契約化管理的過程中，實施“基本年薪+績效年薪+任期激勵”三元化薪酬結構，并輔以科技及上市公司“中長期激勵”。其中，中長期激勵對科技及上市公司類企業按“一企一策”的形式差異化設計，采用股票期權、股票增值權、科技項目分紅等形式開展激勵。同時，設立多個行權期或解鎖期,每個時期的可行權或解鎖數量逐步釋放,從而避免激勵對象短期化行為傾向，更注重中長期業績效果。

主要創新點及成效

（一）經濟效益創近五年新高

2021年，能源行業遭遇疫情反復、燃料供應緊張、發電燃料成本與電價倒掛、煤電大面積虧損以及財政補貼收緊等前所未有的困難和挑戰。嚴峻形勢下，京能集團通過全面推行任期制和契約化管理，制定科學合理、跳起來能夠實現的績效目標，配套“合理拉開收入差距”的薪酬模式調整，實施增量激勵，讓所屬企業每個經理層成員都清楚知道自己崗位的“責權利”。

2021年末，京能集團總資產達到4012億元，營業總收入、利潤總額分別同比增長了21.24%、19.16%、10.97%，各項經濟效益指標均實現較大幅提升，創近5年新高。

（二）管控能力大幅提升

一是重塑總部職能。通過完善公司治理機制，對所出資企業履行出資人職責，行使股東權利，形成了決策科學高效、責任權利明確、監督全面深入、激勵約束到位、發展富有活力的管理體制。

二是搭建三級管理架構，分級分類施策授權，分層級推行任期制和契約化管理，激發企業發展動力和活力。搭建“集團總部－平臺公司－實體企業”三級管理架構，以業務類別為基礎劃分管理平臺，按照管理責任進行分級，推動企業成為獨立的市場主體。

（三）“以人為本”的人才任用選拔機制不斷完善

通過任期制和契約化管理與職務職級雙通道體系并行，讓大家清楚地知道自己未來的發展方向和成長路徑。同時，著力加強所屬企業領導班子管理，全方位、多角度了解各企業領導班子工作情況和干部隊伍履職狀態，不斷加大優秀年輕干部“選育管用”，通過“加板凳”方式，提拔優秀年輕干部擔任企業班子副職，力爭每個二級企業班子中配備一名40歲左右的班子成員，每個三級企業班子中配備一名35歲左右的班子成員；對1500余名優秀干部進行長周期、系統化專業培訓，集團年輕干部比例不斷提升，干部隊伍結構進一步優化，梯隊建設已見成效。

結語

京能集團以落實董事會職權，推行經理層成員任期制和契約化管理為契機，從根本上解決了企業因多次重組出現的管控模式與發展需求不適應的問題,形成了國有資本投資公司特有的任期制和契約化管理模式，企業整體管控水平大幅提升，體制機制活力明顯增強。