公司業(yè)財融合方案設計與執(zhí)行

魏晏清

(中鐵物貿(mào)集團武漢有限公司，湖北 武漢 430063)

在市場競爭日漸激烈的形勢下，越來越多的公司開始選擇構(gòu)建業(yè)財融合模式，但是或多或少存在一定問題，例如，業(yè)務部門參與積極性較低、業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)獲取不及時等。可見，公司有必要結(jié)合財務管理現(xiàn)狀及主營業(yè)務情況，持續(xù)完善業(yè)財融合方案設計，并且確保各項融合政策和措施能夠落實到位，從而滿足公司可持續(xù)發(fā)展的要求，推動公司財務管理工作向現(xiàn)代企業(yè)方向發(fā)展。

1 業(yè)財融合內(nèi)涵

業(yè)財融合最早由高頓財務培訓機構(gòu)提出和應用，指出財務管理人員需要在了解公司主營業(yè)務流程的基礎(chǔ)上優(yōu)化財務管理方式，從而通過財務管理提高公司業(yè)務管理水平[1]。可見業(yè)財融合屬于會計學科和業(yè)務的結(jié)合，能夠為公司業(yè)務進展及業(yè)務決策提供財務依據(jù)，從公司利益相關(guān)者角度出發(fā)對現(xiàn)有業(yè)務模式和財務模式做出針對性完善，實現(xiàn)對各項運營發(fā)展資源的合理配置及應用，從而幫助公司創(chuàng)造更多經(jīng)濟價值。

業(yè)財融合是現(xiàn)代化財務轉(zhuǎn)型的主要目標，表示傳統(tǒng)的財務管理工作發(fā)生了變化，傳統(tǒng)財務管理模式中的財務管理主要服務于公司外部利益相關(guān)者，而業(yè)財融合模式中的財務管理將服務對象轉(zhuǎn)為公司內(nèi)部管理者，服務內(nèi)容也從財務核算轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┴攧諗?shù)據(jù)和信息。業(yè)財融合是財務向業(yè)務環(huán)節(jié)縱深延伸的一種方式，將財務管理的理念滲透在業(yè)務管理的過程中。業(yè)財融合勢在必行。

2 公司業(yè)財融合脫節(jié)問題

2.1 目標層目標未分解

部分公司針對業(yè)財融合只設置了一個整體戰(zhàn)略性目標，但是卻沒有對戰(zhàn)略性目標進行進一步分解，即沒有針對各個部門及員工個人制定相應的管理目標、工作任務、考核指標，同時沒有與部門及員工簽訂目標責任書，表示業(yè)財融合目標并沒有被細分到具體部門和員工，容易出現(xiàn)權(quán)責不明、執(zhí)行混亂、推卸責任等情況。部分財務目標和業(yè)務目標需要制定專門的計算方式，如果公司只是設置了目標而沒有給出計算方法，便會導致目標執(zhí)行效果考核不準確和不到位問題，也可能導致涉事部門各執(zhí)一詞、爭執(zhí)不下的情況，不但會降低業(yè)財融合效果，還可能引發(fā)公司部門之間的內(nèi)部矛盾。此外，如果公司沒有將業(yè)財融合目標完成情況與部門和員工業(yè)績考核掛鉤，便會失去目標的激勵價值[2]。

2.2 運營層流程管理混亂

大部分公司物資采購周期為一個月，業(yè)務部門按照物資采購計劃提報資金計劃，但是在實際經(jīng)營管理中，存在臨時采購的情況，使采購計劃經(jīng)常會出現(xiàn)偏差，影響有效的資金管理。例如，采購人員在物資采購付款時未按照合同約定的付款總額、付款時間、付款方式支付物資采購款項，從而導致預付款情況；應收賬款未能按時足額回款，并且逾期時間較長，導致業(yè)務部門長期存在欠款，并且未采取有效的、針對性的清欠措施。

2.3 方法層缺乏管理工具

管理方法關(guān)系到業(yè)財融合效果，例如，部分公司應用的是家族管理方法，盡管該方法的穩(wěn)定性良好，但是卻存在情感關(guān)系復雜、外來管理人員無法獲得實權(quán)等顯著弊端，并且缺少對于管理思維和業(yè)財融合理念的創(chuàng)新發(fā)展，可見公司需要科學選擇管理工具[3]。此外，部分公司應用的管理方法缺少系統(tǒng)性，只能夠保持各個部門內(nèi)部的有效運轉(zhuǎn)，卻忽略了財務部門和業(yè)務部門之間的聯(lián)系，導致財務部門無法實時掌握各個業(yè)務部門運行情況及財務數(shù)據(jù)。考慮到當前業(yè)財融合需求，如果公司只是應用會計核算、年度預算、財務數(shù)據(jù)分析等基礎(chǔ)的財務管理工具，必然無法實現(xiàn)業(yè)財融合目標，也無法為業(yè)務管理及公司決策提供財務數(shù)據(jù)及參考依據(jù)。

2.4 執(zhí)行層制度規(guī)范薄弱

業(yè)財融合工作需要公司上下各個部門及員工的參與，公司需要通過適當渠道來了解部門及員工對于業(yè)財融合的理解程度和執(zhí)行效果，但實際情況是部分公司的溝通渠道和反饋渠道并不夠完善。此外，業(yè)財融合需要財務部門工作人員和業(yè)務部門工作人員的相互理解、及時溝通，如果公司財務部門和業(yè)務部門的內(nèi)部層級過于明顯，便會導致上下級溝通不順暢、基層員工無法進行反饋等問題，導致兩個部門工作人員只能被動接受信息和執(zhí)行決策，自然無法做到相互理解和融合[4]。

3 公司業(yè)財融合方案設計

3.1 分解業(yè)財融合目標層

為了避免業(yè)財融合目標不夠細化、各個部門目標執(zhí)行混亂等問題，公司需要分解業(yè)財融合目標層。具體來講，從財務層面來講，公司以金字塔結(jié)構(gòu)設置業(yè)財融合目標，頂層是降本增效這一業(yè)財融合目標整體戰(zhàn)略性目標，下層是強化財務部門監(jiān)督職能、做好財務預算工作等，再下層是降低企業(yè)稅負、控制融資成本、控制各項費用等。

從業(yè)務層面來講，公司可以設置制定銷售收入目標值、制定毛利和回款目標值、降低原材料采購成本、規(guī)范核算生產(chǎn)成本、強化銷售合同管理、降低業(yè)務管理成本等業(yè)財融合目標[5]。

從績效考核層面來講，公司可以構(gòu)建經(jīng)濟目標責任制，使得每個業(yè)財融合目標都能夠落實到具體部門和員工，并且與責任人簽訂考核責任書，確保各個目標都能夠得到準確落實。需要注意的是，部分業(yè)財融合目標會出現(xiàn)在多個部門和員工考核中，公司需要做好對此部分目標的考核工作。

3.2 實現(xiàn)運營層流程融合

業(yè)財融合要在運營流程上實現(xiàn)融合，每項業(yè)務都有相應的流程，財務部門要參與相應的流程設計中，在業(yè)務活動的關(guān)鍵點上建立控制，體現(xiàn)事前籌劃、事中控制、事后考評的管理理念。具體來講，公司需要就物資采購付款制定科學準確的流程，并且要求采購人員同時按照付款流程及合同規(guī)定完成付款操作，避免出現(xiàn)不合規(guī)、不合法情況，從而減少不合理預付款項目，避免在后續(xù)財務管理中出現(xiàn)不清晰、不明確等問題。公司需要就應收賬款回收制定相關(guān)回收流程及逾期規(guī)定，要求業(yè)務部門按時回收應收賬款，如果出現(xiàn)不能及時回收的情況，需要及時向上級部門和財務部門匯報。為了從根本上降低壞賬出現(xiàn)概率、應收賬款無法順利回收問題的出現(xiàn)頻率，公司需要制定賒賬審批流程，規(guī)定業(yè)務部門及銷售人員只能夠?qū)?jīng)過審批的客戶賒賬，使得公司能夠開展對客戶信用水平的準確評估，避免對信用等級較低、經(jīng)營利潤較低、行業(yè)信譽較低的客戶賒賬。

3.3 應用方法層管理工具

不同類型公司適合的業(yè)財融合管理工具不同，表示公司需要結(jié)合所處行業(yè)、財務管理及業(yè)務管理現(xiàn)狀、業(yè)財融合目標等選擇合適的管理工具。例如，如果公司存在產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量參差不齊的情況，可以采取全面質(zhì)量管理方法，調(diào)動全體部門及員工參與產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制中，實現(xiàn)對于質(zhì)量問題的全面規(guī)避；如果公司存在成本核算混亂的情況，可以采取分步法、作業(yè)成本法、ABC成本法等專業(yè)性更強的成本核算方法。

為了實現(xiàn)業(yè)財融合目標，公司不但需要選擇合適的管理工具，還需要加強全面預算管理。全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標預算管理，根本目的不是為了編制預算，而是通過對預算執(zhí)行過程的監(jiān)控，落實預算目標，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略路徑健康發(fā)展，強調(diào)的是全過程，全員以及全方位。財務應由事后核算向事前規(guī)劃與控制轉(zhuǎn)型，在眾多的數(shù)據(jù)中梳理出與公司業(yè)務相關(guān)、輔助決策的相關(guān)信息。

完善的業(yè)財融合離不開信息系統(tǒng)的支持，表示公司可以基于業(yè)財融合目標構(gòu)建信息系統(tǒng)，以信息系統(tǒng)為財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的載體，通過先進系統(tǒng)和技術(shù)實現(xiàn)對財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的互通與共享。將財務報表數(shù)據(jù)與采購入庫、物資領(lǐng)用、產(chǎn)品入庫、產(chǎn)品銷售等多項業(yè)務環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)相結(jié)合，通過這些數(shù)據(jù)，公司才能夠真實掌握各項業(yè)務進展情況，從而避免公司在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)問題。

3.4 強化執(zhí)行層制度規(guī)范及溝通機制

公司可以強化戰(zhàn)略委員會、審計委員會等部門職能，這些部門需要將管理時間和精力應用在財務監(jiān)管和業(yè)財融合方案執(zhí)行監(jiān)督上。在監(jiān)督管理過程中，需要及時收集和整理異常情況，例如，未完成的業(yè)財融合目標、不符合管理制度的業(yè)務操作和財務操作等，并且給出針對性整改意見，建議責任部門健全管理制度，同時向公司高層匯報監(jiān)督管理情況。

業(yè)務部門和財務部門建立良好的合作關(guān)系是業(yè)財融合基礎(chǔ)，業(yè)務人員要增強對財務工作的認識，在經(jīng)營活動中合理運用財務知識，降低風險、實現(xiàn)目標。同時財務人員深入了解各項業(yè)務的實質(zhì)和需求，才能使財務數(shù)據(jù)更好地運用于企業(yè)決策。公司可以構(gòu)建信息溝通機制，確保各項財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)及時準確傳遞，并且通過這些數(shù)據(jù)做出科學決策。具體來講，可以在內(nèi)部營造積極溝通的文化氛圍，使得每位員工都能夠真實反映意見和各項工作實際情況，從而實現(xiàn)有效溝通。

4 結(jié)束語

現(xiàn)階段大部分公司業(yè)財融合或多或少存在脫節(jié)問題，為了通過業(yè)財融合助力公司高質(zhì)量發(fā)展，公司可以按照分解業(yè)財融合目標層、實現(xiàn)運營層流程融合、應用方法層管理工具、強化執(zhí)行層制度規(guī)范的流程設計并執(zhí)行業(yè)財融合方案。相比較傳統(tǒng)粗放型財務管理模式，業(yè)財融合模式更加科學和合理，能夠滿足公司業(yè)務發(fā)展及財務管理需求，能夠提高公司決策準確程度和專業(yè)程度。