新常態下集團企業資金管理的優化策略分析

吳雪輝

（深圳市龍崗區產業投資服務集團有限公司，廣東 深圳 518100）

集團企業是促進我國經濟快速發展的主要砥柱力量，2022年，我國集團企業PMI為50.1%，相對于中小型集團企業的發展更為迅速，表現出我國經濟正處于平衡穩定的發展狀態。隨著社會經濟的快速發展，各個集團企業都在擴大自己公司的經營范圍和所在區域，各個集團之內的競爭激烈，但現階段，我國大部分的集團企業在資金管理方式上仍十分落后，已經趕不上新形勢下對資金管理的方式，無法適應新時代對自己管理方式的需求。并且，現階段的集團企業都有規模大，成員單位多的特點，導致集團企業內部資金分散，資金利用率偏低等問題。隨著集團企業資金管理規模的不斷增加，資金管理關乎著集團企業的歷史業績評價和對未來高層領導的投資決策，強化集團企業的資金管理方式還有利于統一頭籌規劃監督管理子公司。所以，集團企業應在新常態的背景下，要加大力量優化內部資金流動管理問題，有效地進行資金的強化管理，合理地進行資金分配，從而提高集團企業內部的運行效率以及競爭地位。所以，集團企業要合理剖析當下資金管理的所面臨的瓶頸，分析其產生的原因，并在新常態的背景下找到突破之路，選擇適合集團企業自身發展的資金管理模式，保障集團企業資金鏈的正常運作，使集團企業能夠以積極的態度面對激烈的市場競爭，最終，實現資金利用最大化的目標。

一、新常態下集團企業資金管理的目標

1.新常態的概述

新常態中的新就是“有異于舊質”，常態就是原來固有的狀態，所謂新常態就是集團企業經歷了一些變革后重新形成正常運行的狀態。新常態是“習式熱詞”之一。2014年5月，習近平總書記在考察河南的行程中說到：中國發展仍處于重要戰略機遇期，我們要增強信心，從當前中國經濟發展的階段性特征出發，適應新常態，保持戰略上的平常心態。新時代的到來給企業帶來了很大的機遇，新常態的發展趨勢能夠促進企業集團經濟發展，使企業集團摒棄GDP的增長與經濟規模最大化，用價值機制取代價格機制作為市場的核心機制，用高質量發展取代高速度發展。新常態下的集團企業要從經濟發展的階段性特征出發，適應新常態、把握新常態、引領新常態作為貫穿發展全局和全過程的大邏輯，企業集團只有準確地把握新常態的內涵才能夠在百年未有之大變局中涅槃重生，發揮好主觀能動性，重現經濟自由輝煌的新階段。

2.新常態的特征

習主席2014年11月9日在亞太經合組織工商領導人峰會上首次系統地闡述了“新常態”，提到新常態會給中國帶來新的機遇。新常態在速度發展的角度上從高速增長轉變為高質量發展，在經濟結構上不斷優化升級，在動力方面也從傳統的要素驅動、投資驅動轉向為創新驅動。新常態的這種特點給集團企業的發展帶來了很大的特征變化。首先，從投資需求來看，集團企業能夠在信息技術飛速發展的時代利用互聯網技術開展新時代的新型商業模式，對創新投資方式提出新的要求，使投資繼續在經濟發展中發揮重要作用。而如今受到疫情影響，很多企業都受到不同程度的沖擊，但是新常態下的消費模式卻更加符合我國現階段的國情，這使得投資在拉動經濟增長過程中起著至關重要的作用。其次，從融資渠道看，新常態下企業的融資方式不再局限于銀行借貸、直接融資等單一途徑，而是以多種形式并存。

二、新常態下集團企業資金管理存在的問題

1.集團各企業資金獨立，存在資金管理風險

集團企業順應著社會的發展變革，名下所涉及的子公司數量明顯增多，使集團企業內部的層次分布越來越復雜，企業內部各部門成員單位各自有企業資金，企業所需管理分支越來越多，增大了對資金使用監督的難度，使集團企業很難掌握整體內部的經營情況，無法按照資金現有數作出準確的決策。并且，現階段的集團企業對資金管理所帶來的存在資金監管不到位的現象，內部的資金管理體系不夠完善，常常會出現私自挪用公款、獨自占用公款的現象，這對集團企業的發展是極為不利的，若企業不進行及時的管控，很可能會給集團企業帶來資金風險。集團企業若不合理的處理資金監管不到位的現象、不建立科學合理的監管手段，及時把控資金風險管理，就會使企業資金出現不翼而飛的現象，影響企業正常的運作。所以，集團企業需要通過財務公司或集團集中的結算中心將子母公司之間內部企業成員手中的資金進行集中統一管理，設立資金管理部門和資金結算部門，避免資金獨立的現象出現，同時，集團企業要將各部門的分散風險轉化為集中風險，統一進行解決，避免風險的再次發生。

2.集團各企業資金分散，規模效益低下

經濟全球化所帶來的機遇與挑戰，集團各企業的規模增大，出現子母公司制度，企業內部工作多元化，很容易使集團內部企業成員單位有各自企業資金，導致集團無法有效地歸集各企業的資金形成規模，從而導致企業規模效益低下。集中管理使將集團內部各企業的賬戶管理、資金預算、信貸管理、內部結算等通過統一的資金集中管理進行一體化運作，大大地降低了企業在運作時的資金成本。信息化社會已經成為當下人們生活的主流，資金集中管理還能結合當下的信息化技術，對銀行金融現有資源進行及時監控，建造出完善的資金使用框架，立足于資金管理的前沿，使企業內部資金科學穩定的流動。所以，集團應當對企業資金進行集中的管理，減少集團資金的分散程度，保持集團收入與收出之間的平衡關系，對集團內部各個企業員工資金管理進行統一的監督，細化資金管理方式手段，有效地歸集各企業的資金形成模式，發揮規模效應，創造資金價值，降低集團的資金風險，對子母企業內部進行統一的資金指揮調度，加強資金管理效率，確保不再出現資金使用分散、利用率低的問題，最終實現資金的統一調度和資源的最大化配置。綜上所述，從我國集團企業財務公司資金集中管理的現狀出發，分析了其存在的主要問題并提出相應對策建議。首先，明確了財務公司資金集中管理的目標及意義。其次，指出目前集團企業財務公司在進行資金集中管理時存在的不足：一是財務公司資金管理模式單一；二是財務公司資金管理體制落后；三是財務公司的業務能力有待提升。

3.集團各企業各自為政，缺乏協同效應

我國市場面臨著不斷的機遇與挑戰，在經濟改革開放的背景下，集團企業化經營是當下將“挑戰”變為“機遇”的必然選擇。經濟的發展導致集團企業經營地域、范圍都在逐步的增加，往往存在著對各成員單位財務管理重視程度不夠等問題，使得集團各成員單位各自為政[1]。隨著集團經營模式不斷地擴大，企業內部成員單位有著各自的考核指標、績效評價方式、考核壓力，造成不同企業之間各自為政、未能按照集團所制定的戰略目標進行內部有效地協同、產生合力，導致不同企業之間的資金難以集中，形成規模性運作，進而使企業資金管控出現失調現象。這與集團公司在資金管理過程中的協調發展是不相吻合的，導致集團企業的資金管理制度難以發揮出最大的作用。大型集團均有子母公司，每個子母企業都想掌控自己企業的資金，導致集團各個企業之間各自為政，例如：金融行業的集團各企業之間各自為政，不與其他企業協調配合，這樣就可能會引起集團效績的下降。企業在進行資金管理時，應綜合集團內部各個企業共同協調合作，共謀發展，適應當今社會環境的飛速變化，使資金發揮出其最大化的作用。

4.資金管理規模分散，資金信息傳遞失真

隨著集團企業的不斷發展延伸，旗下所具有的子公司也越來越多，逐漸遍及國家的各個地區，集團企業伴隨著規模的擴大所需要的資金也會越來越多，若管理不當，將會出現資金管理規模分散的問題。集團企業的出資人眾多，所帶來的資金源也十分分散，面對如此紛繁復雜的產權關系，集團企業若不能合理的對所獲得的資金進行統一有效的管理，就會導致集團企業資金管理分散，使得集團企業資金管理失去全局意識，導致大量投入資金被進行閑置和融資，這是十分不利于一個集團企業在當下盤根錯雜的市場環境下生存發展的。并且一個集團企業不能合理的分配好所投入的資金，就不能保障資金可以流向經濟效益高的部門，還會影響到集團企業利用資金管理對各個子公司的經營生存進行監督。集團企業在不斷擴展自身規模時，也會因為所管理子公司數量過多，導致在資金管理方面的松散，子公司的擁有相對自由的權力，增加了企業集團內部構成的復雜程度，使得集團企業在進行對未來生產經營規劃時出現多種不同的意見，尤其涉及子公司與本部的資金利益問題時，就會更大程度上出現分歧。這種情況的發生就很有可能導致在提供相應信息時，由于分歧的產生使得決策無法及時地向總公司發送，也要可能因為利益分配的分歧導致所向集團企業提供的信息失真。各種各樣的原因都會導致集團企業資金信息傳遞的失真，使得所上報的決策無法真實地反映子公司本階段的實際經營管理情況和對未來公司發展的策略，最終導致集團企業無法依據子公司所上報的決策和實際運營情況進行合理的分析，無法進行資金在各個子公司之間的分配，這嚴重地成為集團企業制定未來發展戰略的絆腳石，使得企業融資規模過大，所需資金成本過高，加大了對資金分配發展戰略的制定難度。并且失真的資金信息還會使集團企業對自身經營成果的誤判，使集團企業不能真實地掌握各個子公司在各地區的發展狀況，誤導集團企業高層領導人對投資、融資方向的選擇，最終導致企業集團在經營決策上的失誤。

三、新常態下集團企業資金管理優化思路

1.建立集團化管控，規避資金管理風險

建立信息化系統進行集團化管理是手段之一，在集團企業中，資金作為其核心競爭力，對其發展具有重要作用。所以，加強集團企業資金信息化建設對于促進集團企業快速穩定的發展有著至關重要的意義。而規避資金風險是目的之所在。因此，如何提高集團企業資金風險管理能力就顯得尤為重要了。本文通過分析現階段我國集團公司企業資金風險管理現狀，提出相應對策。但是，當下我國大部分集團企業都存在著資金信息化管理時間較短，資金管理經驗不足，難以保障企業資金正常的流動安全問題。因此，集團企業應建立符合自身發展的信息化系統平臺，引進高質量的財務管理人員，確保企業子母公司的財務管理人員更夠熟練地使用信息化系統平臺來進行資金管理運行工作，確保財務人員能夠將信息化系統平臺的優勢發揮得淋漓盡致，避免出現私自挪用公款、占據公款的現象出現，確保集團企業資金使用的安全性。資金管理信息化不僅可以及時反饋資金的流動信息，確保資金流動方向有跡可循，還能夠輔助企業高層領導作出高質量的決策，為集團企業各項工作的開展打好基礎，使資金管理信息化工作達到質的飛躍。除此之外，為順應經濟全球化的發展趨勢，進行集團化管理是十分必要的，企業集團化管理是企業擴大經營范圍、擴張規模后，所要走的必經之路[2]。

目前我國大多數集團公司都已經具備了一定程度的資金管理水平，但是仍有部分集團公司由于對資金管理工作重視不夠，導致其資金管理存在諸多問題，阻礙著集團企業的健康持續發展。從長遠來看，如果集團公司不能及時解決資金管理效率低下等一系列問題，將無法滿足自身發展需求。從當前實際情況看，多數集團公司均采用的是集中管理模式，但這種模式也面臨許多亟待解決的難題。因此，要提高我國集團公司資金管理水平，集中管控模式是一個很好的選擇。具體而言，集中管理就是通過構建資金集中化管理體系，實現對集團公司資金的全面控制和有效配置，從而保證集團公司能夠安全高效運營。

2.建立集團資金池，提升資金收益

集團企業想在并驅爭先的市場中運行得游刃有余，就要開拓企業本身的規模，拓寬市場范圍，而資金的使用就成為集團在市場中發展的關鍵因素。資金池是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發的資金管理模式，統一調撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。集團建立資金池需要成員進行單位賬戶余額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款、成員企業之間委托借貸以及成員企業向集團總部的上存、下借分別計息等。資金池模式是經過長期實踐證明的有效的資金集中管理模式，把各自分散的資金進行歸集，達到規模效應，使集團的資金使用更加高效合理[3]。匯豐銀行也應用資金池將多個賬戶余額通過轉賬機制，使資金在賬戶間進行實質性轉移和集中安排。集團企業要根據自身發展合理地進行資金池的建設，做好對企業內部賬戶的及時清理與核查，對不利于企業發展的賬戶進行規范管理，提升集團公司的資金使用情況，保障集團資金使用的安全性。集團企業還要選擇可信賴的銀行進行合作，有了銀行的幫助，才能更好地推進集團企業進行資金池的管理，集團企業在挑選合作銀行時要注意調查銀行本身的經濟實力以及經營理念，確保雙方能夠達成一致協議，避免因信息不對稱而導致合作失敗；同時還需要注重與合作銀行之間建立良好的溝通機制，為合作提供支持；此外還需關注合作銀行的風險防范意識和水平。

3.構建內部資金融通，降低融資成本

習近平總書記在黨的十九大上首次提出了“新時代中國特色社會主義思想”，總書記在會上表明要大力發展實體經濟，進行供給側結構性改革，建設社會主義現代化經濟體系[4]。資金是企業建立社會主義現代化體系的關鍵性因素，資金具有原始性、自主性、抗風險性、低成本性的特點，所以，提高集團企業對資金的使用率，降低融資成本是企業集團的一項重大任務。資金融通是指貨幣資金的融通，是當事人通過各種方式到金融市場上籌措或貸放資金的行為。《新帕爾格雷夫經濟學大辭典》對融資的解釋是：融資是指為支付超過現金的購貨款而采取的貨幣交易手段，或為取得資產而集資所采取的貨幣手段。集團企業進行資金融通可以通過建立內部資金融通機制來有效地利用集團內部企業之間的資金，有效地使用集團內部資金，從而減少資金成本高的外部融資，有效降低資金成本，達到用最低的資金換取最大的經濟效益的目的。建立資金融通機制還能夠將集團空余的資金進行充分利用，減少資金成本高的外部融資，節省下融資的所耗費的資金成本。例如，我國在推進“一帶一路”時，中拉資金融通合作整合了既有機制、豐富了融資渠道，互聯互通水平持續提升。從融資規則制定、合作機制創新、金融機構能力建設等方面拓展了合作的維度和空間[5]。我國聯想集團、海爾集團等也都應用資金融通來進行財務的管理，保障集團企業投資方向的一致，樹立“整體利益觀”，實現企業資金利用最大化。資金融通是集團企業進行資金管理的重要支撐，是決定集團企業國際化經營的關鍵，也是當下集團企業發展的主流趨勢，所以，集團企業要緊跟時代步伐，開展企業內部的資金融通管理，降低集團企業的融資所耗費的成本。

4.加大對資金管理的重視程度，制定科學合理的資金管理制度

充足的資金時一個集團企業在經濟市場中進行競爭的最大優勢，是一個集團企業的最大底氣，但這并不代表企業就十分富裕，還代表企業隨時有可能完成一個大的動作，何況現實企業的競爭在很多同等情況下往往是資金實力決定勝負而不是管理能力決定勝負，所以，企業就要重視資金管理，合理的分配資金。但是，當下的集團企業高層管理者對資金管理意識淡薄，對資金的認識程度低，所以，企業在新常態的背景下更應重視對資金的管理。高層管理者對資金的重視程度，直接影響著集團企業的公司員工對此問題的重視程度和積極性，資金就像血液，每時每刻地流淌在企業的生命里，若不對其進行重視，血液就將凝固，企業也會伴隨著各種問題的出現，所以，集團企業就要提高員工對資金管理的重視程度，在工作中養成正確的資金管理意識，高層管理者也應該加強自身對資金管理的認知，加強集團企業的資金管理能力，保障集團企業資金管理體系的科學性、完備性、安全性。現代社會的每一個企業家都需要學會用資本的力量去進行發展。集團企業建立完善的資金制度也是進行資金管理最重要的一環，集團企業在日常的資金管理工作中，健全資金管理體制對資金管理的發揮，資金管理的正確正規性都有著極其重要的意義。資金管理制度有助于提高企業整體的經濟效益，資金是企業流動最強的資產，但也時時刻刻具有貶值的風險，資金管理制度的建設，意味著需要對資金進行合理規范的設計，最大限度整合企業資金的流動性，最大程度盤活資金的優化運用，為企業實現整體經濟效益最大化提供依據。資金管理制度的建設還可以增強集團企業的財務管理水平，資金管理是集團企業進行財務管理的中心環節，可以強化資金管理意識和建立規范管理制度，從而提高集團企業資金使用效益，有助于提高集團企業資金運營和周轉的速率，從而有效提升集團企業的財務管理水平，促進集團企業在市場平穩健康的發展。所以，集團企業要健全對資金管理制度，分析歷史資金流向和所得收益，綜合分析結果和當下投資市場的經濟走向，對未來投資進行可行性分析，選擇正確的投資風向；并要組織專家集團進行對公司資金收益的監督，保障企業資金管理工作的順利完成。

新常態下的集團企業面臨著不計其數的“機遇”與“挑戰”，進而導致集團企業進行擴張時的外界環境盤根錯節，集團企業想要在風云萬變的環境下使自身的經濟實力突飛猛進，把“挑戰”變成“機遇”，就要提高企業內部的綜合實力，提高綜合實力離不開資金管理上的支持，且大部分集團財務管理的核心工作就是進行資金管理。并且，近些年來，集團企業為擴大自身營業范圍，建立了更多的子公司，這就對企業集團的經營管理水平提出了更高的要求，企業集團若想推動集團本部和子公司共同發展，就要加強對子公司和集團本部的資金管控，并采取有效措施來提高子公司和集團本部對資金管理水平和資金使用率，從源頭上扼殺經濟風險的產生。所以，集團企業要加強對資金的管理能力，科學合理地使用資金，使資金達到最大效益的使用率，制定完善的資金管理制度，集中管理資金，優化資金配置，真真正正地實現規模經濟效益，從而提升企業集團在資金管理方面的水平。同時集團企業還要充分利用好信息化系統平臺，對資金進行及時的監控，減少財務風險的發生，確保企業資金安全運作，為集團的經濟的健康發展提供保障，促進企業集團能夠朝著更好更快的方向發展。