中小銀行“輕銀行”轉型路徑探索

屈宏志

數字化時代將是萬物互聯、智慧融物的時代，商業銀行唯有主動擁抱變化，以數字化驅動敏捷迭代，增強自身的“反脆弱性”，才能巍然屹立于科技湍流和旋踵變化之中。在當今“唯變不變”的環境中，中小商業銀行經營發展的韌性、創新性和敏捷性是其成功的關鍵要素。在數字化轉型的潮頭浪尖，中小商業銀行以經營的輕靈、輕捷、輕巧，方能在越過“關山”的不確定性中開拓新局面。

銀行之“輕”，要義在于以客戶為中心，強化服務價值導向，從資金中介轉變為服務解決方案提供商;內核在于以輕資本占用降低風險偏好，提高資產投入回報;機理在于將金融服務嵌入客戶旅程，以數字生態賦能客戶運營;基礎在于金融科技引致的模式和流程重塑。當前，很多中小商業銀行紛紛舉“輕”定向，以“輕”致穩，以經營之“輕”，踐行服務實體經濟之“重”責;以經營之“輕”，踐行數字化轉型之“重”擔;以經營之“輕”，踐行可持續發展之“重”任。

在深入分析“輕銀行”轉型趨勢和借鑒先進銀行同業實踐經驗的基礎上，渤海銀行提出以“七輕”為核心的“輕銀行”轉型思路，以期為推動中小商業銀行戰略轉型提供路徑啟示和參考。

以“輕”致穩：輕銀行成為中小商業銀行轉型勢之所趨

從辯證發展的角度看，“輕”與“重”相輔相成、相依相合。延伸到商業銀行領域，“輕”與“重”是經營方式和模式呈現的不同，向“輕銀行”轉型，不是避重就輕，而是利用更少的資源、更少的資本和更敏捷的技術，為客戶創造更大的價值，是經營模式和經營能力的全面、系統、深刻轉型和提升，以輕致穩。

以“輕”履責：“輕銀行”適配實體經濟轉型升級

溯本求源，金融是經濟的血脈。金融的本質是服務實體經濟，銀行是金融的重要樞紐，肩負著服務實體經濟、服務國家戰略和服務百姓美好生活的重要職責。我國的金融體系建設要緊貼我國的基本國情和經濟發展內在邏輯。提升金融服務實體經濟的能力是解決我國經濟發展“不平衡不充分”問題的重要著力點。

向“輕銀行”轉型是提升銀行服務實體經濟質效的需要。“十四五”規劃中指出，“聚焦產業轉型升級和居民消費升級需要，擴大服務業有效供給，提高服務效率和服務品質，構建優質高效、結構優化、競爭力強的服務產業新體系”。中小商業銀行向“輕銀行”轉型，是系統性深化改革、全面提質增效、企業級流程重塑的過程，是構建新型金融服務能力、服務模式、服務體系的過程。通過節約資本消耗、優化資產結構、把牢風險底線，中小商業銀行能夠在強化資源優化配置中更高效、更穩健地匹配實體經濟產業轉型升級和人民美好生活的各項需求。

以“輕”致勝：“輕銀行”助力中小商業銀行數字化轉型

金融科技的蓬勃發展，為中小商業銀行向“輕銀行”轉型提供了技術創新支撐。在新興前沿技術紛繁且不斷更迭、演進的過程中，社會的生產力正在發生全面的深刻躍遷，生產關系也在經歷著解耦和重構，數字化情境經過了微瀾、浪起、洶涌之勢，正沿著線上化、數字化、智能化、智慧化層層渲染、漸次演進。金融科技賦能商業銀行轉型發展是深入的、深刻的和深遠的。未來商業銀行的經營管理都要因之而重檢、重塑、重啟和重構。

“輕銀行”為中小商業銀行數字化轉型提供了方向和遵循，將加快數字化轉型的進程。客戶需求、業務發展、經營模式的邏輯轉變，是商業銀行數字化轉型賦能的根本主線。在中小商業銀行全面數字化轉型的過程中，不可盲目追尋前沿技術本身，而忽視業務發展的根本邏輯，只有將兩者有機結合、深度融合，才能實現經營管理的全面升維和范式轉換。向“輕銀行”轉型，基于客戶需求和業務發展本身，將進一步明晰中小商業銀行的經營邏輯，為數字化轉型的成功實現按下加速鍵。

以“輕”致遠：“輕銀行”推動中小商業銀行行穩有為

“輕銀行”助力銀行構建長期可持續競爭優勢。從企業經營的角度看，打造長期可持續發展能力、構建持續競爭優勢是經營管理的核心和關鍵。根據邁克爾· 波特的競爭優勢理論，獲取長期競爭優勢的三大戰略為成本領先、差異化和目標聚焦。“輕銀行”與三大競爭戰略密切關聯，一是“輕銀行”秉持低資源消耗、高質量發展，能夠有力支撐構建成本領先的競爭戰略;二是對于領先一步成功轉型“輕銀行”的商業銀行，也能在一段時間內獲取差異化戰略的相對優勢;三是“輕銀行”能夠實現資本、資源的節約，在實現精細化管理的過程中強化細分領域的最優選擇和目標聚焦。

“輕銀行”助力中小銀行提升價值創造的能力。根據第一性原理，商業銀行的價值體現在以客戶為中心的服務能力和價值創造能力。“輕銀行”的核心邏輯是提升資本和資產的利用效率，深刻體現了價值創造能力。通過向“輕銀行”轉型，中小商業銀行在業務結構調整的同時，加快管理、架構、組織的敏捷轉型，將金融服務融入到客戶全旅程、全周期、全鏈路的需求之中，為客戶提供一體化、全方位的全渠道服務以及卓越的、沉浸式的服務體驗，打造市場競爭中的“護城河”。放眼資本市場，我們不難發現，市場估值高的商業銀行，往往具備較好的凈資產回報率（ROE），ROE指標就體現了“輕銀行” 的關鍵本質，這也從另一個角度映射出向“輕銀行”轉型的必要性。

他山之石：輕銀行的轉型經驗借鑒

在資本管理方面，強化使用效率促進價值創造。摩根大通集團（JP Morgan Chase & Co.，以下簡稱“摩根大通”） 優化資本占用，通過發展零資本、低資本占用業務，降低平均風險資產權重，提升風險加權資產回報率。根據財報， 2 0 1 8 ～ 2 0 2 0 年， 摩根大通平均風險資產權重由58.30%逐年下降至46.09%。

在資產配置方面，強化投入回報提升非息占比。摩根大通著力優化資產配置， 提升非息收入貢獻，提高資產投入回報。2018年至2020年間，摩根大通非息收入占比除2018年（40.50%）以外，均超過50%，營收增長對息差收入的依賴逐年減少，財富管理、投行及交易類業務手續費收入對營收貢獻較高。

在風險管理方面，強化風險偏好降低集中度。根據ISO的定義，風險偏好是一個組織愿意接受的風險類型和風險大小。對于商業銀行來說，風險偏好可理解為全面風險管理體系的定向羅盤。在2008年金融危機時期，富國銀行雖然是美國第一大房貸發放行，但其損失輕微，并實現快速發展，其中一個重要因素就是堅守風險偏好。富國銀行在開展業務時，守牢風險底線，堅持自身風險偏好，不向客戶發放浮動利率按揭貸款、或者負攤銷按揭貸款， 不向資不抵債、低于信貸評分、可信度低的客戶提供按揭貸款，遠離杠桿操作，確保了資產質量的穩健。

在運營管理方面，強化體驗推進智慧化驅動。根據波士頓咨詢研究，海外銀行運營轉型的路徑經歷了“集中化”“精益化”“數字化、智慧化”等驅動轉型階段。先進商業銀行在運營管理中推進智能化、智慧化轉型，堅持踐行從注重成本效率向以客戶為中心的深刻轉變。例如，法國興業銀行將借助Temenos云原生API-first技術，為全球交易銀行客戶提供差異化、敏捷化的服務，提升客戶體驗，在降低運營成本的同時，改善了運營質量、提高了柔性。

在網點布局方面，強化創新推進輕型智能。富國銀行作為美國本土銀行中網點最多的銀行，為提升網點運營效率、改善客戶體驗以及順應數字化時代發展，于2013年提出“迷你網點”的創新轉型理念，該類型網點運營成本僅為傳統網點的50%～60%。在設計理念上，力圖實現技術、個性化服務和物理空間的有機統一; 在內部布局中，提高空間使用效率，實現各類功能區域的匹配與融合;在業務辦理上，以網點智能化自助設備開發為技術支撐，推進移動客戶端等電子產品理念，提高業務辦理效率、提升客戶體驗。

在資源管理方面，強化科技賦能降低成本。荷蘭國際集團旗下的互聯網直銷銀行ING Direct深度踐行“輕資源消耗”理念，依賴互聯網直銷，不設傳統網點，其在美國的分支機構ING Direct USA運營成本約為同業競爭機構的1/6～1/4。同時，ING Direct注重簡化產品結構設計， 在服務客戶的同時，降低內部交易成本， 從而節約資源消耗。

在流程管理方面，強化迭代持續優化和重塑。花旗銀行在1997年引進了六西格瑪流程管理方法，同時搭建了流程優化團隊;美國銀行在21世紀初開展覆蓋全行業務的流程優化工作，廣泛采用了六西格瑪方法，在多領域取得顯著成果。國內商業銀行則在21世紀初開始引入流程管理、精益六西格瑪等流程優化的方法和工具，一些商業銀行在流程優化和管理方面已作出了積極探索和重要貢獻。

格物致知：渤海銀行構建“七輕”銀行

渤海銀行深入分析商業銀行轉型趨勢，通過提煉和借鑒先進商業銀行的經驗和實踐路徑，探索構建以“七輕”為核心的“輕銀行”轉型發展體系。“七輕”具體是指以客戶為中心，以價值創造為導向，堅持“輕資本占用、輕資產發展、輕風險偏好、輕網點布局、輕資源消耗、輕運營模式、輕流程滯重”的轉型體系。

堅持“輕資本占用”，降低資本消耗。“輕資本占用”體現為以資本集約式發展為根本，在滿足監管約束條件的基礎上，建立以資本效率為核心的資源配置方式，重點發展綜合資本回報水平高的業務。近年來，我國監管機構在政策層面積極支持中小銀行多渠道補充資本金，而對于商業銀行來說，更為重要的是提升自身的內生資本管理能力。渤海銀行堅持節約占用、高效利用的原則，重點發展低資本消耗業務，減輕資本約束壓力，提升服務供給能力，提升內生資本補充能力，形成可持續良性循環。

堅持“輕資產發展”，提升非息收入。“輕資產發展”體現為銀行重視資產投入回報，通過靈活的表內外產品和專業化服務配置來滿足客戶多樣化的金融服務需求，有效提高非息收入占比，實現盈利結構多樣化。渤海銀行重點加強主動資產負債管理，提升財富管理、資產管理、托管業務、投行業務、代客交易等綜合性金融服務能力，著力提升非息收入貢獻度， 促進管理客戶總資產（AUM）和客戶融資總量（FPA）的持續快速增長。

堅持“輕風險偏好”，驅使風險分散。“輕風險偏好”主要體現為銀行追求風險分散、低集中度，業務布局更趨多樣化。渤海銀行堅持樹牢分散原則、結構控制、主動對沖、海恩法則等風險管理的原則和理念，全面提高風險管理的辯證思維能力、戰略思維能力、創新思維能力和底線思維能力，持續培塑全面、敏捷、主動、到位的風險文化和理念。持續完善業務結構、產品譜系、經營模式，從結構上提升對風險抵御的能力;夯實客戶基礎， 提升客戶黏性，壓降風險集中度;強化科技賦能，提高金融服務全流程風險管控能力，把牢風險防線。

堅持“輕網點布局”，形成“兩次增壓”。“輕網點布局”是商業銀行在數字化時代推進網點輕型化、智能化轉型的有效策略。數字化新時期，渤海銀行加強輕網點布局，著力構建全渠道和超渠道， 通過線下渠道的“機械增壓”和線上渠道的“渦輪增壓”，構建獲客和客戶價值持續提升的回力閉環。加快“智慧網點”轉型，持續優化線下網點的數量、布局和功能，高效承接線上生態導流的客戶并做好激活與價值提升，提升網均、人均盈利能力，提升獲客能力，重塑客戶體驗。

堅持“輕資源消耗”，確保降本增效。商業銀行堅持“輕資源消耗”，要在落實《中國銀保監會關于推動銀行業和保險業高質量發展的指導意見》《銀行業金融機構綠色金融評價方案》等監管政策基礎上，持續優化資源“生產帕累托”配置。渤海銀行持續踐行“輕資源消耗”， 著力減少人力資源、財務資源和科技開發資源消耗。加強人力資源規劃和統籌，優先配置數字化人才和戰略轉型適配人才; 強化戰略導向的全面預算管理，優化財務資源配置機制;建立健全企業級的業務架構與IT架構體系，減少重復開發和系統“煙囪”。同時，渤海銀行堅持綠色發展，加快推進自身運營綠色轉型，全面推進綠色金融體系建設，持續推動信貸結構優化調整。

堅持“輕運營模式”，強化智慧運營。“輕運營模式”的核心體現為通過金融科技賦能以及資源合理配置，構建效率高、體驗佳、成本低、風險可控的運營體系。渤海銀行加快輕運營模式建設，在運營架構中開展授權集中、線上化、定制化、自動化以及集約化改造。同時，借助先進的信息技術和工具，實現商業銀行運營管理的精準化、敏捷化和智慧化。在建立健全科學、統一的企業級運營管理框架下，加強數據治理標準化建設，搭建智慧運營管理系統、管理工具和預警模型，筑牢多層次、全方位、全鏈路的大運營管理體系。

堅持“輕流程滯重”，推進精益迭代。“輕流程滯重”以外部客戶、內部員工與生態合作伙伴體驗為中心，以流程的降本增效為目標，以終為始開展流程再造，不斷提升流程處理的數字化、自動化和智能化水平，以流程之輕應對轉型之重，釋放組織活力。渤海銀行加強流程管理組件化、模塊化、可視化和全景化建設，從企業架構出發，推動企業級流程建模、產品建模和實體建模，實施一體化智能工作流改造;科學運用精益六西格瑪方法，實現精益流程再造業務中臺、數據中臺的雙中臺良性循環;合理平衡前臺處理快速性與后臺處理穩定性間的關系，提升自動化處理流程占比，以流程和產品的全面結構化重塑和數據治理打造數字化轉型基礎，加快面向服務的組件化能力在銀行內部快速執行和價值增聚。

（作者系渤海銀行行長）

責任編輯：孫 爽

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