云上數字場景賦能銀行公私業務聯動

劉保有

當前，多數商業銀行內部，無論是組織架構、產品體系，還是營銷組織、業績考核，通常都是“公私分明”，即“部門銀行”——服務是割裂的，難以形成組織合力，缺乏協作動力和抓手，公私聯動營銷流于形式，效果不佳。加之產品與服務同質化嚴重，商業銀行客戶營銷拓展普遍遇到瓶頸，業績增長緩慢。而客戶的需求往往不區分對公還是零售，也不區分金融還是非金融，對公和零售在場景拓展、產品設計、數據共享等更深層次融合的必要性更加突出。只有順應客戶的多元化需求，在統一的客戶需求下“融合作業”，搭建組織平臺、業務平臺和系統平臺，才能在競爭中發揮最大的效能。加強內部融合與外部協同，大力推行公私聯動營銷，為客戶提供一站式的綜合服務，是商業銀行轉型升級、提升市場競爭力的必然選擇。

公私聯動的必要性

聯動營銷理念最早誕生于美國的金融行業，其主要內容是通過分析客戶需求，向客戶營銷多樣化、多品類的銀行產品，以提升銀行營銷業績，在營銷宣傳上，通過零售和批發業務統一風格、統一形式，營造出完整的、一站式、便捷、高效的營銷體驗，更加突出銀行品牌的專一性和專業性，實現銀行條線間品牌的相互支撐和全面融合，使得品牌資源的聯動發揮出整體品牌的增值效應。

富國銀行被譽為“交叉銷售之王”，通過渠道建設“商店化”為客戶提供一站式全能金融服務。富國銀行以“產品滲透率+客戶參與度”指標量化交叉銷售。根據富國銀行的測算，如果客戶僅使用銀行的2個產品，流失概率為55%;如果客戶使用銀行的產品達到4個及以上時，流失的可能性接近于零。花旗銀行、摩根大通銀行等全球化、全能型銀行，強化不同地區之間、不同業務板塊之間、不同業務條線之間的聯動，秉承以客戶為中心的理念，積極開展交叉銷售，為客戶量身打造全方位的金融服務方案。

公私聯動有助于提升客戶黏性，建立長期穩定合作關系。開展公私聯動有利于銀行整合共享資源，深入挖掘和激發每一個客戶全方位、多層次的金融需求，為客戶提供一站式的綜合服務，在滿足客戶需求的同時，降低客戶使用金融服務的時間成本和資金成本，能夠顯著提升客戶體驗，提升客戶滿意度和銀行的美譽度。與此同時，公私聯動營銷促進客戶使用銀行多種產品，增加了客戶的轉移成本，有利于提高客戶黏性，促進銀行與客戶建立長期穩定的合作關系。

公私聯動有助于零售批量獲客，降低商業銀行運營成本。數字經濟萬物互聯，B端和C端更加一體化，關系越來越緊密。銀行服務對公客戶的同時，深入洞察客戶需求，延伸服務“客戶的客戶”“客戶的員工”，通過網鏈式營銷批量獲客，快速做大增量客戶，相比零售條線其他營銷模式，公私聯動顯著降低獲客成本。

公私聯動有助于促進銀行進行產品創新。產品創新能顯著提升商業銀行的市場競爭力，打造自己的品牌特色。開展公私聯動有利于促進銀行加強總分協作、部門聯動、共享信息和資源，持續捕捉和響應客戶需求，創新滿足客戶真實需求的產品與服務，以提高對客戶的綜合服務能力。在持續的服務中發現需求、創造需求，在滿足合理需求過程中組合產品、創新產品，由量變到質變，公私聯動將成為商業銀行產品創新的動力和源泉。

數字化解決方案賦能公私聯動

SaaS模式降低了企業提升數字化水平的門檻

隨著華為、阿里和騰訊等巨頭引領的云計算基礎設施快速發展，IAAS（Infrastructure as a server，基礎設施即服務）和PAAS（Platform as a Server，平臺即服務）日益成熟，市場上基于SaaS（Software as a Server，軟件即服務）的社會化投資快速增長，SaaS在此背景下發展迅猛，大大提升了企業數字化水平。近年來，國內SaaS市場規模穩步上升，2015年不足100億元，到2020年已近500億元，廠商數量達4500家。國內如今比較知名的SaaS廠商有金蝶云、紛享銷客、51社保等。2020年以來的新冠肺炎疫情也催化了SaaS應用，在線辦公就是一個很好的例子，企業微信和釘釘實現爆發式增長。

面向B端市場的SaaS產品可分為通用型和垂直型，通用型主要服務于某個特定領域的需求，而垂直型聚焦不同行業的特定需求。目前，國內服務于B端市場的SaaS產品多為標準化、通用型產品，80%集中于企業經營管理，包括財稅服務類、法律服務類、人力資源管理類、協同辦公類、銷售管理類、客戶關系管理類、知識產權類、電子簽約類等。從用戶來看，中小型企業是SaaS產品的主要終端用戶，它們集中在制造業、互聯網、軟件、能源、交通、專業服務等行業。SaaS發展目前已經比較成熟，借助于SaaS技術，與成熟SaaS廠商合作，可為商業銀行賦能企業奠定堅實的基礎。

SaaS化生態云服務賦能企業經營管理

數字經濟時代，各行各業均在布局數字化轉型，業務場景上云成為主流。對于商業銀行而言，借數字化東風，運用互聯網、大數據、區塊鏈等金融科技，對外開放協同、對內共享融合，打造全新的平臺化模式是謀求發展的突破口。

銀行為客戶提供各類云服務，可滿足企業客戶日常經營與管理的數字化需求，助力企業推進數字化轉型，幫助企業創造更多價值。例如，浙商銀行針對企業員工報銷流程長、環節多、報銷附件多、審批時間長、報銷時效慢、無法自助查詢報銷進度等問題，自主研發了“極簡報銷”，一款基于SaaS的費控共享產品，外部對接了攜程、同程、滴滴、京東、餓了么等多家第三方供應商，基本涵蓋了企業差旅所需的用車、在線采購、餐飲、住宿等場景。企業員工只需下載一個App就可以完成從申請、預訂、結算到報銷的一站式操作，而且免墊款、免開票、免報銷。而對于企業來說是一張發票一個賬戶一鍵處理，企業因此實現全流程管理與控制，極大地提高了管理效率，降低了財務成本。再如，招商銀行以數字化薪資代發服務為基礎，研發出“薪福通”產品，覆蓋人事服務、薪酬代發、財務費控、團體福利、協同辦公等，通過使用薪福通，企業在人事考勤方面節省的時間超過50%，在算薪、算稅、報稅等方面節省的時間超過三分之二，切實幫助企業實現了降本增效。

不斷涌入的SaaS廠商，為商業銀行提供了新思路和解決方案。垂直型SaaS廠商不斷深入行業相關領域，更為商業銀行拓展行業金融業務提供了便利。SaaS化生態云服務天然就形成了B端場景，商業銀行以剛需、高頻的B端場景為切入點，通過“公私聯動”延伸到C端，服務C端受薪個體的職場高頻場景，從而形成“對公搭臺，全行唱戲”的良好局面。

SaaS化場景生態云服務反哺商業銀行

SaaS化場景生態云服務，首先可以通過數字化場景吸引用戶，進而自然衍生或激發出客戶的金融服務需求。例如，智能薪酬場景協助企業HR進行算薪、發薪、算稅、繳稅和管理社保等，在關鍵環節可引導客戶到銀行開戶并辦理代發工資業務;智能費控中的采購功能，可引導客戶在銀行增加結算資金沉淀。隨著剛需、高頻場景的增加，客戶黏性不斷增強，合作規模增加，SaaS化場景生態云服務必將給銀行帶來直接收益和衍生收益。

直接收益包括對公客戶量增長、零售代發客戶量增長、對公結算性存款額增長等。隨著合作更加緊密，對公和零售客戶可能帶來更多的金融業務，如對公各類定期存款、貸款、零售理財、零售存款和信用卡等。

衍生收益是場景業務額外帶來的收益，其價值不可估量。SaaS化場景服務深入到企業的經營活動中，綁定企業的采購、支付、銷售、人員管理、工資薪酬等，掌握企業的商流、物流、資金流和信息流，沉淀下來的大量數據形成數據資產，通過大數據挖掘和分析技術，進行客戶的深入挖掘，不斷完善客戶畫像，根據通用和個性化的客戶標簽，再配合移動展業平臺，對企業客戶及其員工進行個性化營銷和定制化服務，精準營銷給商業銀行帶來更多的回報。同時，大數據為普惠金融提供客戶來源和風險控制補充手段，通過數據模型初步篩選適合普惠金融的客戶，再配合第三方采購數據，做出授信決策，也為貸后管理等提供鮮活的數據支持，做到“心中有數”。

以“創造價值”為出發點，通過與客戶開展更深層次的合作，不斷產生“化學反應”，進而衍生出更多的業務模式和更多類型的資產，也會為商業銀行帶來“意想不到”的收獲和穩定的回報。

商業銀行SaaS化生態云服務的研發和營銷模式

SaaS化生態云服務以非金融服務為主，與金融機構現有的業務差異較大，產品研發和營銷推廣模式必須結合自身的資源稟賦和戰略定位作相應的選擇和安排。

SaaS化生態云服務的研發模式

當前商業銀行為客戶提供SaaS化生態云服務主要有三種研發模式。

第一種是大型銀行或者金融科技實力較強的銀行采取自主研發的模式。比如前面提到的招商銀行自研“薪福通”，浙商銀行自研“極簡報銷”等，這類云產品與銀行內部系統直連，系統性能和交易效率高，數據安全性強。

第二種是銀行與互聯網公司合作研發模式。互聯網公司主要發揮其專業領域優勢，銀行則發揮其金融業務優勢，在生態云產品中嵌入金融服務，創造無縫的客戶體驗。

第三種是租用模式，即銀行與SaaS廠商合作，引入SaaS產品，提供給銀行的客戶使用。SaaS廠商通過訂閱許可收費，這個費用一般由銀行基于客戶貢獻度等評估后代客戶支付。租用模式對于銀行而言，投入小、上線快，尤其適用于科技實力相對較弱的中小型銀行以及初期涉足SaaS化生態云服務的銀行。

在實踐中，銀行需要根據不同的SaaS產品類型和不同的時期，結合自身的資源稟賦，選擇最為適合的研發模式。例如，對于ERP、OA等市場較為成熟穩定的產品，可選擇租用模式;對于垂直領域的應用，由于其專業性要求高，技術研發投入大，可選擇與廠商合作研發;對于以金融需求為核心的特定場景應用，比如繳費類需求，可選擇基于已有數字化金融產品升級，與場景對接，從金融服務延伸到非金融服務。對于一些創新的產品，可以先從租用開始，對業務模式和受眾客戶等進行驗證，根據產品是否符合市場、是否有潛力，再決策是否轉移到本地、是聯合開發還是自主開發等。

在研發組織上，建議由網絡金融部、電子銀行部等金融科技部門或電子渠道部門牽頭，從而兼顧對公和零售的需求。公司部門或零售部門牽頭，則需要在費用分攤和業績考核上做好制度上的設計，涉及各自的利益安排。

SaaS化生態云服務的營銷模式

市場上SaaS產品的銷售主要是直銷和分銷，通常遵循“大客直銷，小客分銷”的策略，第三方廠商、云市場、渠道商、平臺商以及咨詢服務商是SaaS產品的主要分銷渠道。隨著銀行數字化轉型的深化，SaaS化生態云服務成為銀行綜合獲客和維系客戶的重要抓手，銀行逐漸成為SaaS廠商的分銷渠道之一。SaaS廠商與銀行合作，利于SaaS廠商擴大用戶規模，而銀行則可利用在線軟件為用戶提供便捷的服務，提高用戶黏性。對用戶來講，既能提升其數字化水平，又利于完善其信用評估數據，從而提升其在銀行的貸款可得率，解決融資問題。這種合作一舉三得，可實現多方共贏。

SaaS服務與傳統金融產品的營銷不同，對客戶經理的能力素質模型要求也不一樣，通常對客戶經理要求更低。非金融業務客戶更容易理解和接受，降低了客戶經理的準入門檻，能有效提升客戶經理產能。門檻降低，零售客戶經理也能在適當培訓下去拓客營銷，因拓展對公業務的同時能批量帶來代發工資優質客戶，反而更能激發零售客戶經理的主動性和積極性。

商業銀行在營銷推廣階段，公司銀行和零售銀行配合，牽頭組織營銷工作，開展多種形式的營銷活動。總行和分行通過外部購買的大數據甄別、遴選出潛在客戶，組織線下產品推介會、營銷沙龍等活動，或采取線上直播、錄播、種子客戶現身說法等形式，在總行視頻號、抖音中開展線上營銷，以及在官網等銀行自有渠道上進行宣傳推廣。針對重點客戶，可以組織聯合路演團隊，開展一對一營銷。同時，可通過績效激勵分支行的客戶經理向客戶推介，或在營業網點擺放宣傳材料，鼓勵大堂經理和柜員重點推介等。

商業銀行SaaS化生態云服務實施策略

商業銀行通過SaaS化生態云服務實現公私聯動的綜合化服務，深化數字化轉型是系統性的戰略調整，需要高級管理層堅定戰略方向，發揮強大的轉型領導力，自上而下持續推進，在企業文化、組織建設以及管理機制方面做出適應性變革。

在企業文化上，一方面，需要轉變思維，從關系營銷轉為數據營銷，從銷售產品轉為服務客戶，從單打獨斗轉為合作共贏，同時培養員工對金融科技的高度敏感，樹立數字化經營管理思維;另一方面，應強化創新文化，建立內部創業等機制，更加注重激發員工的創意，在產品開發過程中更注重用戶體驗。

在組織建設上，應與市場接軌，吸納和培養專業扎實、既懂銀行又懂技術的復合型人才，在傳統的信息科技團隊之外，打造一支專業化的金融科技隊伍，統籌推進銀行金融科技創新工作，做創新業務的試驗田和孵化器，對創新產品/服務獨立運營。

在管理機制上，應建立一套全新的敏捷機制，在經營資源、財務資源、激勵資源全面向數字化戰略傾斜。建立與SaaS廠商的銷售推廣分潤機制、建立金融產品銷售的激勵機制、建立業績驅動的晉升機制、建立鼓勵創新的容錯機制等。

（作者單位：盛京銀行）

責任編輯：楊生恒