企業司庫管理體系建立的內外部驅動因素

張慶龍 張延彪

【摘要】現代司庫管理模式經過多年發展， 正從以往單一的資金交易、管控定位向主動的價值創造定位轉型， 并充分利用數字技術實現數字化、智能化、生態化發展。 以組織身份變革和資源基礎理論為切入點， 通過兩者相結合的分析框架得出結論， 企業建立司庫管理體系的主要驅動因素， 是在外部環境沖擊的影響下， 調整自身的組織身份， 并在戰略規劃下統籌管理所有金融資源， 從而形成持續的競爭優勢。

【關鍵詞】企業司庫;驅動因素;組織身份變革;資源基礎

【中圖分類號】F275? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2022）03-0026-6

一、引言

司庫有助于企業集團實現資金集中管控、提高金融資源使用效率。 在國家政策的推動下， 大型企業集團建立司庫管理體系的意義進一步凸顯。 尤其對于大型中央企業而言， 加強資金的集約、高效、安全管理， 重構自身金融資源管理體系的需求顯得更加迫切。

司庫管理體系建立的驅動因素是司庫管理理論的基本內容之一， 它不僅可以解釋現實中司庫管理體系建立的原因， 更有助于管理者提高戰略定位， 明確司庫建設的目標和方向。 當前， 有關企業司庫管理體系建立的驅動因素研究集中于企業內部需求和外部環境影響兩個角度。 例如， 從內部來看， 企業市場規模擴張中的資金管理需求推動了司庫管理體系的建立， 包括資金調度、財務風險管理、資金管理效率和經濟效益、決策支持需要等[1，2] ; 從外部環境看， 對政府監管部門要求的響應、新興技術的運用、金融衍生品市場的成熟也推動著企業改變和豐富資金管理的手段， 并實現司庫的數字化和智能化轉型[3，4] 。 當前， 不確定性成為全球經濟發展的顯著特征， 金融環境也更加復雜， 要求企業實現資金的精細管理與高質量發展。 在新的歷史時期與發展階段， 建立司庫管理體系并非簡單、被動地響應政策號召， 也并不是沒有基礎和經驗可言， 單純地強調內部建設的意義與外部推動的環境背景因素， 還是無法從根本上認知司庫體系建立的需求重點與未來發展方向。 為此， 筆者嘗試從組織身份變革與資源基礎理論的視角， 重新認知司庫體系建立的驅動因素。

從組織身份變革的視角來看， 早期司庫的建立本質上是企業為提升內部管理效率而進行組織結構變革的結果。 在現代組織發展的早期， M型組織架構下形成專門的司庫管理部門， 使企業對資金活動實行集中統一的管理。 隨著外部環境的改變， 組織變革開始從架構、流程等運營層深入到組織身份核心層。 同時， 司庫管理的對象也從單純的資金擴大到包括資金、實體等在內的金融資源， 需要組織在明確資源基礎特征的前提下提升資源管理能力。 因此， 本文將以組織身份變革和企業資源基礎理論作為理論分析的切入點， 重新厘清企業司庫管理體系建立的內外部驅動因素， 以幫助企業明確司庫管理體系建立的本質要求。

二、司庫管理體系建立驅動因素的理論基礎

1. 組織身份變革理論。 筆者認為， 司庫管理體系建立是企業為應對外部環境沖擊而變革資金管理組織身份的體現。 學術界普遍認為， 變革是組織對經營環境變化的應對方式， 而實現組織變革的重要前提是組織身份的變革。 尤其是在顛覆性環境下， 各類組織面臨的外部環境已發生了根本性改變， 組織不得不通過“身份變革”來應對顛覆性環境帶來的挑戰， 越來越多的學者開始重視運用組織身份及組織身份變革理論， 解釋組織的生存與發展問題。

對于企業的資金管理組織而言， 當外部環境動態性、不確定性特征進一步凸顯， 傳統的隸屬于財務部門的組織身份已經無法滿足發展的要求， 必須進行組織身份變革。 目前， 許多企業的資金管理組織僅僅專注于職能單一的資金交易處理， 發揮賬戶統一管理、資金集中結算的功能， 而面對金融市場波動、企業流動性緊缺、融資難、融資貴等問題仍存在較大的功能缺口， 更無法通過投資管理、決策支持等職能為企業創造價值。 根據Reger等[5] 的研究， 組織當前感知的身份與理想身份之間的認知距離會形成組織身份的缺口， 身份缺口則會引起組織身份變革。 當外部環境不確定性增強且企業經過資金集中管理具備一定的司庫建設基礎時， 企業就產生了最大的克服認知慣性、進行組織變革的動機。 此外， Voss等[6] 也指出， 旨在提升組織財務績效的一些行為也會引起組織身份的變革。 當前財務轉型的主流， 是從被動向主動創造價值與戰略服務支持轉型， 更加突出落實集團戰略、創造企業價值的能力。 企業司庫管理體系的建立是資金管理組織身份變革的體現， 以應對外部環境變化對資金管理帶來的新要求。

組織身份在本質上既是一種心理認知活動， 即組織成員對 “我們是誰”的主觀理解， 也是一種制度性聲明， 決定了組織戰略層面的目標和運營層面組織架構、流程的設計。 企業建立司庫管理體系， 無論從財務人員的主觀理解上， 還是客觀的職責設計與運行上， 都需要突破傳統的財務管理或資金管理范疇。 外部經濟、政治、技術等環境的變化是推動組織身份變革的契機， 使資金管理組織在人員身份、組織架構、業務流程上都向現代企業司庫的資金管理模式靠攏， 從而幫助企業應對顛覆性環境、保持競爭優勢。

2. 資源基礎理論。 資源對組織發展至關重要， 屬于戰略管理研究的范疇。 獨特的資源可以減少組織對外部環境的依賴， 形成自身持續的競爭優勢[7] 。 Penrose[8] 指出， 可以基于資源的差異分析企業成長， 將企業有效性界定為能夠成功獲取關鍵資源、整合并管理不同資源的能力。 Wernerfelt[9] 將資源定義成為特定組織帶來優勢或者劣勢的各種有形和無形的資產， 相同行業內、不同企業間的資源差異成為解釋競爭優勢來源的關鍵。 隨后， Barney[10] 將資源定義為組織掌控的有利于其構思戰略、實施戰略從而提升效率和效力的各種要素集合， 資源只有符合價值性（Valuable）、稀缺性（Rare）、因產生條件獨特和社會復雜性而難以模仿（Imperfectly Imitable）以及不可替代性（Non-substitutable）四種特征， 才可以作為競爭優勢的基礎， 構成了“VRIN框架”。

從資源基礎理論的視角看， 企業競爭優勢的來源之一就是金融資源， 金融資源的配置可以帶動其他各類資源的合理配置。 對于微觀企業主體而言， 金融資源包括以下三種： ①基礎性核心金融資源， 包括各類金融資產和金融負債， 其中最典型的是貨幣資金、應收賬款及借款、應付賬款等， 也可以稱為財務性金融資源; ②實體性中間金融資源， 主要是各類金融機構， 以及由這類主體而形成的金融工具和金融制度等; ③整體功能性高層金融資源， 即前兩種金融資源協調配合運作而產生的經濟金融功能。

作為資源基礎， 金融資源本身符合“VRIN框架”。 從價值性來看， 資本或貨幣資金反映了集團的價值累積， 通過投入、借貸等形式可以促進企業的擴張， 提升企業價值; 從稀缺性上看， 國家對集團的融資活動、金融機構的成立有嚴格的法律約束和制度規定， 不能任意、過度利用金融資源; 從難以模仿性上看， 如銀行關系、客戶和供應商的信用關系是企業通過長期經營獲得的， 具有社會復雜性， 競爭對手不可能完全模仿; 從不可替代性上看， 能夠對人力資源、物化資源等企業內其他資源產生激發、引導、調節、推動、擴展和配置作用， 其他資源不可能擁有和具備。

但是， 僅僅判斷金融資源是否滿足資源基礎的要求是不夠的。 近十年來， 資源基礎理論的研究問題由“資源或能力是否會影響組織獲得競爭優勢、如何影響組織獲得競爭優勢”， 轉變為“組織應該如何有效地管理資源、編排資源才能獲得競爭優勢”。 根據上述分析， 金融資源作為企業有價值、稀有、難以模仿、不可替代的資源， 需要特定的組織安排和機制設計對人員、組織、流程和信息化建設進行有效管理和編排， 才能更好地發揮作用。

因此， 司庫承擔起了配置企業金融資源的核心任務。 在資源基礎視角下， 財務管理的對象已經突破了“資金”的范疇， 逐漸擴大為對“金融資源”的管理[3] 。 司庫要突破傳統的資金管理職能， 構建起對企業資金等金融資源進行實時監控和統籌調度的先進管理體系， 以保持企業競爭優勢的不斷形成和金融專有優勢資源的不斷使用。

3. 組織身份變革與資源基礎理論整合分析框架。 本文將組織身份變革與資源基礎理論相結合， 構建整合分析框架（見圖1）， 探究傳統資金管理職能升級和企業司庫管理體系建立的驅動因素問題。

當前對于財務轉型的理解， 應該深入到實現組織身份變革、明確組織的資源基礎層面。 在該視角下， 建立司庫管理體系的核心驅動因素是在外部經濟、技術、社會等環境的影響下， 變革資金管理組織的身份， 使一般的資金管理組織進化為企業司庫。 轉型后的司庫與原先的資金管理組織最大的區別在于： 站在集團整體角度考慮如何通過配置金融資源， 發揮金融資源的價值性、稀缺性、難以模仿性和難以復制性， 提升組織持續競爭優勢， 減少組織對外部環境的依賴。 資金不再僅僅作為企業經營的輔助要素， 而是作為運營管理的對象， 以價值最大化和專業化管理為目標， 真正發揮資金的“金融”職能; 同時， 跳出資金管理本身， 將信用管理、銀行關系等影響資金成本與收益的因素納入管理范疇， 擴大金融資源的管理范圍。

回顧國外跨國公司司庫管理模式的產生與演進， 可發現司庫的組織身份和管理重點發生了多次轉變， 逐漸演化成當前的司庫管理模式。 在發展初期， 集團一般在財務部門設置資金管理職能， 還沒有形成專門的資金管理組織， 管理內容也較為簡單。 隨后， 集團設立與會計部門平行的資金管理部， 進行簡單的現金核算。 自20世紀70年代起， 隨著金融市場監管的放松、金融工具創新和流程再造的興起， 司庫逐漸改變自身的組織身份， 其功能開始從收支結算、流動性管理逐漸擴展為配置和決策企業金融資源。

因此， 在組織身份變革和資源基礎理論相結合的分析框架下， 企業建立司庫， 本質上是在外部環境沖擊的影響下， 調整自身的組織身份， 并在戰略規劃下統籌管理所有金融資源。

三、外部驅動因素： 變革組織身份以適應顛覆性環境

1. 應對全球市場變化， 支持企業“走出去”。 全球化背景下， 我國企業需要建立司庫管理體系， 以更好地落實“走出去”戰略， 實現對全球金融資源的動態管控。 Fu等[11] 指出， “走出去”的戰略決策本質上是一套中國企業在國外尋求或部署企業資源的復雜戰略選擇。 在這一過程中， 國際化的企業需要以全球化視角思考經營環境變化、資金籌措方式、生產布局、營銷方案等， 需要建立一套內部機制， 以使企業具備統一且強有力的戰略指揮中樞， 協調配置全球資源。 司庫是該戰略指揮中樞的重要載體之一， 境外業務規模大的企業需要基于司庫進行境外企業銀行賬戶開立、注銷的統一管理， 通過境外銀企直聯等方式， 實現對銀行賬戶的全球動態監控。 企業為了更好地開展跨國經營， 需要司庫承擔起合理調配全球金融資源的“新身份”。

當前， 全球經濟環境不確定性增強， 金融環境復雜， 需要基于司庫制定有效防范和規避金融風險的策略。 國內方面， 隨著金融市場改革的深入， 利率和匯率的市場化同樣給集團財務管理帶來了不穩定、不確定性因素， 企業需要同時把控產品市場、利率市場、外匯市場、貨幣市場帶來的諸多風險。 在此背景下， 如何利用司庫管理體系實現金融風險的防范和規避， 成為“走出去”戰略需要解決的重點問題。 企業需要基于司庫， 形成金融產品、金融工具、金融創新三位一體的風險管理體系， 以更好地應對全球市場變化， 更好地落實“走出去”戰略。

2. 加強債務風險防控， 防范化解重大風險。 風險并非孤立存在的， 全球市場波動和金融沖擊風險會隨著經濟社會各部門間的聯系進行傳遞， 較大的外部風險擴大了風險外溢和跨境傳遞效應， 使得微觀企業主體的資產負債率上升， 企業部門面臨明顯的債務風險。 黨的十九大報告中將“防范化解重大風險”作為三大攻堅戰之一， 在企業層面需要將制度建設作為基礎， 以此將資產負債率維持在合理水平， 嚴控企業的高風險活動， 如債券發行、非主業投資等。 為了強化企業資金管理和債務風險防控， 國資委大力推動中央企業司庫管理體系的建設， 以此來全面提升企業抗風險能力。 企業需要基于司庫管理體系， 根據科學的負債率和債券融資管控要求， 對年度融資總額和銀行授信業務進行統一管理， 有效控制帶息負債規模， 防止短貸長投。

3. 順應金融科技趨勢， 推動財務數字轉型。 當前， 以大數據、人工智能、云計算、5G等為代表的新興數字技術成為企業數字化轉型的催化劑。 企業借助數字技術可以更高效地整合資源。 數字技術的更新迭代及其在金融領域的應用， 極大地改變了金融資源的配置模式。 資金從實物性的資源逐漸變成數字化的信息， 資金等金融資源的流動本質上也只是網絡和信息系統中的數據傳輸， 這不僅使得結算和交易的效率大大提升， 更推動著金融資源配置方式和手段的轉型。 對此， 企業需要主動把握新一輪信息技術革命和數字經濟快速發展的戰略機遇， 準確把握司庫新的組織身份： 一方面， 豐富司庫管理體系的職能， 將流動性管理、投融資管理、風險防控、銀行關系管理等職能進行整合; 另一方面， 加快數字科技賦能， 推動司庫管理體系的數字化和智能化建設， 將司庫的建設和數字化升級納入財務數字化轉型的整體戰略當中， 實現數據標準的統一， 打造最完備的財資“數據底座”， 最終使其成為促進財務管理數字化轉型升級的切入點和突破口。

4. 實現金融服務創新， 助力集團產融結合。 金融歸根結底是要為實體經濟服務的。 隨著金融市場體系更加完備和成熟， 需要企業基于司庫擴展資金管理高級職能， 統籌集團金融產業， 優化集團金融資源的配置和風險管控， 助力集團實現產融結合。 當前， 我國金融監管政策的整體基調以嚴為主， 但同時為了實現加強監管與支持創新之間的平衡， 國家對于能夠支持實體經濟、防范金融風險、保護消費者合法權益的金融創新仍然持積極態度， 并且出臺了相關政策予以規范和引導。

在金融為實體經濟服務的認知下， 企業集團根據自身多樣化的金融服務需求， 同時為了促進集團整體資源的充分利用， 實施了“產融結合”戰略， 通過設立財務公司和參股證券、保險、基金公司的形式， 以推動集團產業和金融板塊之間資本的轉化與融合。 在產融結合戰略下， 企業司庫管理體系的建設核心就是拓展金融管理職能。 集團公司應將司庫組織身份定位于金融資源的聯通渠道， 使其成為資金融通及與外部金融機構合作的唯一通道， 合并原有的財資管理職能以及其他金融板塊的管理職能， 使資金管理組織具備高級司庫的所有職能。 集團作為金融產業的統籌管理主體， 應基于司庫管理平臺， 依據優勢業務資質將各金融機構職能劃分清楚， 將其定位于服務產業， 最終使企業集團內金融機構之間實現有效協同， 使金融資本成為產業發展的堅實后盾。

四、內部驅動因素： 管理金融資源形成持續競爭優勢

1. 減少非增值價值鏈環節， 提升價值創造能力。 金融資源的價值性需要利用司庫管理體系執行更多能夠創造價值的資金管理活動來體現， 可以從資金管理活動價值鏈和資源基礎理論中的知識資源兩個角度進行分析。

從價值鏈的角度分析， 面對當前資金管理職責局限于結算、流動性管理等非增值事務性環節的問題， 應推動企業建立司庫管理體系， 視資金為價值創造的運營要素， 消除或改進非增值活動， 提高投融資、分析管理等創造價值工作的比重。 《2020-2021中國司庫報告》調研結果表明， 企業財務轉型最強的內部驅動力來自企業財務管理價值創造要求變高。 然而， 我國大多數大型企業集團的資金管理模式仍然是財務公司或資金集中管理中心模式， 收支結算和流動性管理是其核心， 僅僅將資金管理視為保障措施， 是價值創造的輔助活動。 基于價值鏈理論， 資金管理活動根據增值與否進行劃分： 對于不增值活動， 需要通過司庫管理平臺和共享服務中心的建設和協同， 優化內部交易流程， 消除外部銀行價值鏈中的不增值活動; 對于增值活動， 則可以發揮司庫配置金融資源的優勢。 例如， 投資管理從集團整體戰略、長遠利益而非單個單項出發， 將資金配置到回報率高的環節; 融資管理結合長短期資金來源的可靠性、靈活性和成本最優需求， 綜合決定資金籌措的規模、渠道、方式和結構等。

從知識資源的角度看， 目前企業對財務創造價值的能力要求不斷提高， 需要司庫提供更多的財資數據， 實現司庫服務于戰略決策。 數字時代， 企業核心競爭力很大程度上來自其掌握的數據與知識， 體現在企業財資管理中， 提供金融知識資源是司庫管理體系建立的重要驅動力。 首先， 從組織架構上看， 目前許多企業都在推動成立財務BP或業務BU的形式， 促進司庫更加融入業務部門， 形成內部生態一體化， 發揮專業優勢， 為業務部門乃至整個公司提供戰略決策支持和事前經營預測。 其次， 從人力資源上看， 決策支持信息還來自企業集團各部門的金融專業人才， 需要通過統一的司庫平臺匯聚財務公司、證券、信托、基金公司中的財務管理、資本運作、金融投資人才， 利用他們在宏觀經濟、行業經濟及資本市場方面的研究數據和寶貴經驗， 為企業的投融資、資本運作等提供專業咨詢服務。 最后， 從信息系統上看， 決策支持需求推動企業不斷增強和完善司庫信息系統功能， 全面挖掘數據價值， 對資金頭寸、融資成本、利率匯率等進行多維度、全方位的分析研判， 開展關鍵業務和歷史記錄的大數據分析， 總結資金收支波動的規律， 優化資金預算管理、債務融資方案等。 總之， 價值創造的需求推動企業建立司庫， 基于自身掌握的財資數據與專業分析能力， 賦能業務部門和管理人員， 實現財務價值創造能力的提升。

2. 提升資源配置效率， 降低資金交易成本。 稀缺性是資金作為金融資源的又一典型特征。 金融資源的稀缺性促使企業加速建立司庫管理體系， 解決分散模式下企業在融資、資金調度、資金回籠等方面存在的各種問題。

第一， 在融資方面， 融資渠道單一、融資成本較高是大多數企業面臨的困境， 需要利用司庫體現出集團作為整體的信用優勢， 加大統籌融資力度， 降低融資成本。 在我國資本市場， 信息不對稱廣泛存在于資金需求方與資金供給方之間， 使得融資約束問題突出， 融資渠道不夠暢通， 且融資成本較高。 對此， 司庫為了拓寬金融資源的來源渠道， 可以從集團整體層面進行主體信用等級的管理， 提高集團信用等級， 開展融資利率市場化競價， 多渠道、多品種、多方式降低融資成本， 擴寬融資渠道， 實現帶息負債綜合融資成本率不高于同行業平均水平， 降低加權平均資金成本。

第二， 在資金調度方面， 有的企業資金集中管理能力不足， 導致資金調度不合理。 這就導致急需資金的分支機構因貸款承擔較高的利息支出; 而有資金盈余的分支機構卻手持大量現金， 收益較低， 整體呈現出“存貸雙高”的情況。 《2020-2021中國司庫報告》調研結果顯示， 企業資金管理轉型中最突出的金融訴求是流動性管理服務/現金池/票據池/資金池（70.36%）。 上述問題促使集團企業依托司庫平臺， 建立跨賬戶、跨單位、跨區域的“資金池”， 及時做好分支機構資金的定期歸集， 利用“資金池”加強分支機構之間的資金余缺管理， 加強資金的控制和歸集。 作為司庫管理的重要載體， 財務公司具備一定的信息優勢， 對集團成員企業的了解程度較高， 使甄別監督的成本相對較低， 在向集團內企業發放貸款的過程中可以大大降低信息不對稱程度， 實現在集團內部調劑余缺， 節約融資成本。

第三， 在資金回籠方面， 資金鏈斷裂已經成為許多集團企業面臨的重大風險之一。 究其原因， 主要是企業對供應商和客戶的信用管理政策不合理， 以及對資金的使用缺乏整體動態管控。 加強對供應商和客戶債權債務等關鍵信息以及資金使用計劃統一管理的需求， 推動了司庫管理體系的建立。 企業可以基于司庫管理體系建立起供應商和客戶信用管理機制， 將資信審查、信用評級、準入管理、預付和賒銷賬款的期限及比例通過司庫管理系統流程進行固化， 從而避免企業違規墊資或變相墊資， 提高資金周轉率， 減少違約損失; 同時， 做好集團資金預算安排， 維護資金鏈安全和平衡; 建立年度預算確定總盤、月度計劃滾動調整的資金動態管控機制， 保障生產經營的資金需求。

3. 管理金融機構關系， 形成獨特競爭優勢。 與金融機構的關系是一種具備“異質性”特征的資源， 是企業金融資源難以模仿性的集中體現。 企業通過特殊的企業文化、在供應商中的良好聲譽、在客戶中的優質口碑， 以及企業經理的人際關系網絡， 形成與銀行等金融機構、供應商和客戶之間的特殊關系， 為企業有息或無息負債創造有利條件， 獲得個性化的銀行金融服務或來自供應商和客戶的信用支持。 這種優勢資源往往是企業在長期的歷史條件下積累起來的， 具有較強的路徑依賴， 與企業存在競爭關系的同行業對手往往需要花費較長的時間來培育這類資源， 正是金融資源的這種異質性帶來了企業競爭力水平的差異性。 但是， 當前企業缺乏統一的職能部門對金融機構關系進行系統化管理。 因此， 亟需通過司庫管理體系， 對金融機構關系進行整合， 促使雙方相互了解、相互依賴、相互控制， 建立長期密切的聯系， 發揮金融關系資源的優勢， 克服信息不對稱， 提高金融資源配置效率。

對銀行關系而言， 銀行作為企業外部資金的重要來源渠道， 企業如何結合業務需求， 選取一定的指標制定個性化的篩選標準， 從而挑選出最適合自身的銀行開展業務， 同時進行后續關系評價， 成為提高資金運營效率、維持銀行關系良好持續發展的關鍵。 企業通過集團司庫層面系統地管理銀行關系， 可以將內部資源與外部銀行資源互聯互通， 實現內外部金融資源的高效配置。 通過統籌銀行關系管理， 一方面能引入銀行期限長、成本低的資金， 降低企業融資成本， 更好地服務企業主業發展; 另一方面通過與銀行的戰略合作， 在原有業務基礎上引入綜合性、創新型、個性化金融服務， 挖掘并滿足企業更深層面的需求， 實現多層級、全主體覆蓋， 提升企業的價值創造能力。

對供應商和客戶關系而言， 需要基于司庫管理體系為集團提供供應鏈金融服務。 當前， 生態化、融合化發展是產業金融的突出特征， 企業經營環境從單向流動的價值鏈， 轉變為一個網狀協作的商業生態系統。 司庫作為一個平臺， 能夠以開放生態的思維最大限度地整合各方資源， 一方面幫助企業獲得來自上游供應商的資金（應付賬款）、中游集團內部的資金（其他應付款）和下游客戶的資金（預收賬款）; 另一方面立足行業“鏈長”地位， 整合上下游業務流、資金流和信息流， 發揮數據和服務支撐作用， 引入優質金融資源， 搭建供應鏈金融服務平臺， 精準對接供應鏈實體企業特別是中小企業在生產、流通、交易等各環節的金融需求， 提供優質高效的供應鏈金融服務。

4. 加強合規控制管理， 保障企業資金安全。 資金是企業經營的生命線， 是最難以替代的資源， 因此加強合規控制、保障資金安全是資金管理的重中之重。 然而， 傳統管理模式下的資金往往由于分散、管理鏈條長等而缺乏監管， 再加上缺乏有效的貨幣資金內部控制， 缺乏對資金流轉和使用的監督檢查， 導致資金運用不合規， 使得分支機構過度借款、盲目投資、隨意擔保問題較為嚴重， 甚至產生資金舞弊、侵占公司資產的情況。 因此， 企業為了保障金融資源的安全性， 需要重塑資金業務的內部管理流程， 嚴格防范資金的舞弊風險和合規性風險， 加強對賬戶、交易活動的實時監控， 及時掌握資金存量及其異常變化。

對資金安全的保障需求是司庫管理體系建立的重要內部驅動因素之一。 對于資金舞弊風險， 企業需要基于司庫建設過程中的流程梳理， 明確銀行賬戶、資金、票據、網銀、客戶信用等關鍵要素的控制措施和控制標準， 把申請、審批和執行等關鍵環節和管控標準、閾值等關鍵信息嵌入司庫管理系統， 并且做好用戶權限的審核審批， 以及賬號、用戶、密碼管理; 對于資金合規性風險， 需要在資金支付流程中嵌入合規性預警機制， 從付款金額、付款頻次、付款用途、付款對象等多維度設置預警參數和控制閾值， 建立資金支出分級授權審批制度， 嚴格控制支出范圍和審批程序。

綜上所述， 從組織身份變革和資源基礎理論相結合的視角來看， 企業司庫管理體系的建立受外部和內部驅動因素的共同影響， 主要是為了變革組織身份以適應顛覆性環境， 并在新的身份下管理金融資源以形成持續競爭優勢。 在內外部因素的作用下， 當前企業司庫建設的核心是關注企業戰略型價值創造， 尤其是金融資源的有效配置， 從傳統的交易職能向管控與服務并重轉變， 并且重視運用數字技術賦能， 實現業財數據的打通， 構建起內外部價值鏈協同共生的司庫生態系統。

【基金項目】國家社會科學基金重大項目“深化混合所有制改革的機制創新和實踐路徑研究”（項目編號：21ZDA039）

【作者單位】1.中國財政科學研究院， 北京 100142;2.天津財經大學會計學院， 天津 300222

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（責任編輯·校對： 許春玲? 李小艷）