基于融通的教師流動策略

邵愛國|深圳市高級中學

“雙減”以來，全社會強烈地感受到黨中央、國務院從“為黨育人，為國育才”的戰略出發，立足于“以人民為中心”的教育理念，盡全力剎住教育功利化、短視化風氣的決心。更是讓教育同行意識到：不僅教育領域的格局正在面臨重大調整，而且全社會的教育觀念都將面臨重大變革。整體來看，這一輪變革是一場“回歸之變”：是基礎教育“公共利益”屬性的回歸，“立德樹人”價值的回歸，是“教育科學”規律的回歸。

教師和優質資源要在集團內部流動起來

在這一輪“回歸之變”中，“教師流動”政策備受關注。2021年1月，上海市教育委員會提出在奉賢、松江、浦東三個區試點進行“教師輪崗制度”，要求新聘特級校長、特級教師、正高級教師不低于20%左右的人員，流動到鄉村學校或者其他薄弱學校支教三年，并且每位教師十年內要有規定的流動記錄。2021年8月，深圳市教育局下發通知，推行大學區招生和辦學管理模式，建立義務教育學校教師交流制度。此后不久，北京也啟動推進教師跨校跨地區流動的工作，提出在新的學期，將大面積、大比例推進義務教育階段公辦學校校長（干部）教師的輪崗。

教師輪崗政策引發了社會的高度關注和教育界的廣泛討論，其中質疑和憂慮之聲不少。主要問題集中在：教師流動的可操作性問題，教師流動的實際效用問題，教師流動對學校工作的影響問題等。

筆者所在的深圳高級中學（集團）（以下簡稱“深高集團”），是深圳市教育局的直屬學校。2016年9月，依托市民口碑中的“四大名校”之一的深圳市高級中學，成立了由四個校區組成、實施單一法人緊密型管理辦學格局的集團化學校。深高集團四個成員校中，有一所知名品牌高中——中心校區，有在變革中已形成良好口碑的優質初中——南校區，有辦學六年的九年制新學校——北校區，還有一個位置相對偏遠的貫通小、初、高十二個年級的學校——東校區。集團覆蓋小學、初中、高中三個辦學層次，校址跨越福田、龍華、坪山三個行政區，校區之間最遠距離超過50公里。集團成立之初，我們即認識到會面臨三方面的問題：空間跨度大帶來學校內部協作上的時效性問題；校情差異大帶來集團決策的客觀性問題；人才輸出導致龍頭校區優質資源稀釋的問題。

目前，國內很多教育集團也都面臨相似的問題。通常，集團龍頭學校為了保證各個分校都能獲得一視同仁的資源和統一模式的發展，不得不外派優秀的專家型教師、骨干型教師到新校區任教。這樣做的好處是發展路徑比較直觀，結果有保障，但在一定程度上會稀釋龍頭校區的師資隊伍。

正是基于這種考慮，深高集團在成立之初就提出：教師和優質資源要在集團內部流動起來，但是，教師流動不是削峰填谷，而是大手拉小手；教師流動不是開閘放水，而是融通江河溪流。這一指導思想是源于學校治理思維“協同—授權—賦能”的邏輯，也就是說：教師流動不能簡單理解為從品牌學校挖取師資“長板”填補偏遠、薄弱學校的“短板”，而是以人員的調整實現先行學校與后發學校之間在工作機制上的聯動協同，并以流動教師作為載體，將先行學校的優質教育資源帶到后發學校，從辦學觀念、辦學條件、辦學質量等層面為后發學校團隊賦能。集團成立以來，就在集團內部實行基于融通的教師流動機制，開展跨區域的教師流動工作，并取得了較好的實際工作成效，也積累了一些工作經驗。

深高集團教師“融通”的具體內涵

融通是在教學經驗上的補充。深高集團著力推動教學骨干的“雙向流動”——一方面以“送教”的方式，讓先行校區的學科教學骨干流動到新建校區，在教學一線擔當示范教師或擔任備課組長，輸出先進的學科教學設計經驗和組織經驗，時間為一學期到兩年不等；另一方面也以“跟崗”的方式，讓新建校區的學科教學骨干流動到先行校區，融入先行校區的教學管理日常，在浸潤式的學習中獲得訓練，補齊教學短板，實現經驗的“聯接”。例如：東校區高中部建校初期在中心校區的扶持下建立了兩個校區備課組合作機制，發揮了中心校區備課組的優勢，輔助建設東校區各學科備課組。

具體舉措有三個方面：一是東校區青年教師每周到中心校區與同備課組教師交流，可隨機聽取同備課組老師的課，隨時向同備課組名師求教。“青藍工程”結對“師傅”也不限于同一校區。二是東校區與中心校區同年級、同備課組實現每周視頻同步備課，共同總結上一周的教學得失，研討下一周的教學計劃和實施方案。三是東校區與中心校區同年級、同備課組結為整體，共同分擔命題、閱卷、教學比武等教學任務，大型考試的成績數據共享。

融通是在育人思想上的提升。深高集團將先行校區中一批具有教育思想、科研經驗的專家型名師流動到新建校區，擔任科組長、教科研主任等，通過教科研工作平臺，將先行學校的教育教學觀念、理念以及精神價值追求帶到新建校區的師資團隊中，實現教學育人基因的“嫁接”。具有學校品牌特色的GLOBE教育、藝術教育、科技教育等在集團內部也形成了很好的傳承與發展。

例如：各校區每年舉辦的四大節（體育節、藝術節、讀書節、科技節）是最受學生歡迎的活動，這些活動既提供學生互相學習的過程和展示才藝的舞臺，更是貫徹五育并舉、全面發展的重大舉措。學校每一年還把各項活動中涌現出的具有典型代表意義的作品，到各校區巡回展演，在交流與互動中傳承深高的優秀校本文化。深高GLOBE教育是學校歷經十幾年研發、實踐并提煉出來的品牌課程。每年新入職教師的第一課，都要通過培訓介紹GLOBE教育，把項目頂層設計的理念和多年來自一線的教育教學經驗做精準對接，再通過一年一度的GLOBE教育教學大比武，把理念深入人心。

融通是在工作機制上的共享。深高集團向新建校區派出管理型骨干教師，將先行校區的先進管理制度、優秀組織經驗帶到新建校區，讓新建校區從教育教學的組織管理層面與中心校區、集團管理層充分“銜接”。例如：先行的北校區和東校區小初部都是九年一貫制學校，這兩個校區在教學方面的鏈接已經形成了深高內部同學部發展的經典案例。具體體現在新建的東校區在課程設置、作息時間安排、教材選用與使用、教學常規管理、教研與教學活動設置等各方面，與北校區的運作模式基本保持一致。東校區各處室的管理干部，包括年級長均曾在北校區跟崗學習培訓。

這就是深高集團的“三層三接”教師流動模式：基于“融通”思維，設計“骨干型教師、專家型教師、管理型教師”三個層次教師的流動。通過骨干型教師“鏈接”學科經驗，通過專家型教師“嫁接”智慧基因，通過管理型教師“銜接”工作機制，實現了先行學校對新建學校在經驗、思想、機制三方面的優勢引領，全面拉動新建學校整體成長。教師的流動成為學校內部各校區之間優勢融通、共建共享的載體，彰顯出集團化辦學的高品質和高效能。