領導者基于共情化解下屬之間矛盾的藝術

摘要：語言是主體和“他者”相遇并進行思想交流的方式。共情作為一種工作方法和溝通藝術，其要義在于立足他人視角，設身處地理解他人境遇，并能夠給予積極回應。語言場所中的共情強調思想在語言場所中的有效溝通與認知引導。共情領導力是領導者必需的管理藝術，它對于協調人際關系、增進思想交流、達成思想共識有著重要作用。領導者運用共情化解下屬之間的矛盾，需要同時扮演好傾聽者、參與者及引領者三種角色，引導下屬在語言場所的思想交流中澄清問題與疏解矛盾，最終在思想認識的升華中實現矛盾轉化與消解。文章從共情在語言場所中運用和實現的新視角，探討了領導者運用共情化解下屬之間矛盾的藝術。

關鍵詞：領導者；下屬間矛盾；語言；內在共情

基金項目：2018年廣西哲學社會科學規劃研究課題（18MJ24）。

作者簡介：周海軍，廣西醫科大學馬克思主義學院講師，博士（廣西南寧530021）。

中圖分類號：D630.3文獻標識碼：A文章編號：2095-5103（2022）02-0117-04

如何妥善地協調和處理組織內部下屬之間的矛盾，是領導在實踐中需處理的一個重要問題，是對領導溝通協調藝術的重要考驗。共情作為一種工作方法和溝通藝術，其要義在于立足他人視角，設身處地理解他人境遇，并能夠給予積極回應。通常人們運用共情的最大問題是沒有深至內在，即缺乏思想層面的參與、理解、交流和引導，表現為表面附和或形式交流。

共情領導力是領導者必需的管理藝術，它對于協調人際關系、增進思想交流、達成思想共識有著重要作用。本文從共情在語言場所中運用和實現的新視角，探討領導者運用共情化解下屬之間矛盾的藝術。

一、基于語言場所的共情

（一）關于語言本質與意義的新研究

第一，語言是自我思想的表現與確證。人們通常是把語言看作表達思想、相互交流的手段。這種傳統語言觀對語言的理解偏重工具化闡釋。維特根斯坦指出，語言本身的價值在于思想的自我形成，語言首先意味著自我思想的表現與確證，而不僅僅是一種交流工具。他指出，畫一張圖紙，不只是為了讓別人懂得，而且也是為了讓自己明白這件事情[1]96。

第二，語言是自我與“他者”相遇的場所。法國哲學家萊維納斯從我與“他者”的相互關系方面理解語言。萊維納斯認為，語言是自我與“他者”相遇的場所[2]。萊維納斯把“臉”看作“他者”的顯現，借助臉所展現的“他者”在本質上是一個對話者，這是由于臉所具有強大的表達功能，為我與“他者”之間的交流和對話提供了條件。他強調，語言從臉開始，臉的表達作為一種言說，內含我對于“他者”的聆聽和回應[3]。

第三，語言的要旨與意義在于使用。傳統語言觀認為，語言的本質在于描述實在，語言中語詞或語句的意義在于它所指稱的對象或描述的事物。維特根斯坦提出了“語言游戲”說，將語言的意義歸結于其在社會生活中的實際使用，即“語詞只有在生活之流中具有意義”[1]100。維特根斯坦把語言及其意義問題置于社會生活的背景去考察。語言作為一種實際的使用活動，并沒有抽象的共同本質。

（二）語言場所中的共情

語言不只是人們相互交流的中介或手段，更重要的是，語言就是思想本身。作為一種社會生活的重要組成部分，語言的要旨或意義在于使用[1]100，不使用則無意義。這實際隱含著語言本質在于思想上的參與、交流。

在語言場所中運用共情，就是通過語言的參與、溝通，實現思想交流和認識引導。如果缺少思想認識上的參與和交流，就不會發生共情。真正的共情是在語言場所中思想層面的交流與引導。只有在語言場所中我與“他者”相遇、對話和交流，才可能實現真正的共情。

二、領導者基于共情化解下屬之間矛盾的原則

領導者運用共情化解下屬之間的矛盾，對于協調人際關系、增進思想交流、達成思想共識有著重要作用。在這個過程中，需要遵循四個原則。

（一）平等參與原則

語言的意義在于使用。領導者在語言場所中運用共情化解下屬之間矛盾，必須引導下屬進入語言場所，在思想交流中澄清問題、化解矛盾。平等參與原則，意味著領導者以平等的參與者的身份，與下屬進行思想上的對話與交流，引導下屬從思想認識上疏解矛盾。

（二）以誠相待原則

堅持以誠相待，是做好溝通協調、調解矛盾的前提和基礎。共情要求的理解他人、幫助他人，必須以真誠的態度進行?；诠睬榈恼嬲\表達是對他人的尊重。領導者運用共情化解下屬之間的矛盾，首先要做到以誠相待，平等待人，耐心地傾聽下屬的想法，關切下屬的問題所在，以真誠贏得下屬的尊重和信任，進而幫助下屬提升思想認識和解決矛盾。

（三）客觀公正原則

堅持客觀公正，是協調人際關系化解矛盾的重要準則。領導者與下屬進行思想交流時，要放下自己的認知定勢和價值評判，切實做到客觀地傾聽雙方的意見，認真了解矛盾產生的緣由，始終堅持以事實為依據，公平公正地解決矛盾。如果領導者出于個人私心，根據親疏有別主觀任意地偏聽偏信某一方，搞“人情調解”，必然會嚴重影響下屬對領導者的信賴度。

（四）換位思考原則

堅持換位思考，是與他人有效溝通，合作解決矛盾的基本原則。共情要求站在他人的角度，走進他人的內心，設身處地地理解他人的感受和情緒。按照共情的要求，領導者在調解下屬矛盾時，要善于換位思考，站在下屬的角度，設身處地地理解和體諒下屬，從矛盾雙方的視角認識和把握矛盾發生的緣由和癥結，從而做到對癥下藥。

三、領導者運用共情化解下屬之間矛盾的藝術

語言是我與“他者”相遇與交流的思想場所。領導者要把下屬引入語言的思想場域，同時扮演好傾聽者、參與者、引領者三種角色，在思想的交流與認識的引導中直面、回應和化解下屬之間的矛盾。

（一）下屬上場：領導者善做真誠傾聽者

在第一階段，領導者扮演傾聽者，而下屬則為傾訴者，領導者主要通過傾聽下屬講述，初步了解下屬之間矛盾的緣由。

領導者作為傾聽者，要善于運用“共情式傾聽”。所謂共情式傾聽，就是以對方為中心，其目的是要讓對方感覺到他這個人被理解了。這意味著要從普遍現象中看到獨特性，要從麻木變得敏銳，從常見中看到罕見，從陳舊中看到新奇，從平凡中看到非凡，從熟悉中看到陌生[4]89。具體來說，一是領導者要把下屬作為一個現實的、獨特的個體去理解和傾聽。這是因為，“可變”和“流動”是踐行共情的基本要求，而僵化和固守成規則難以運用共情解決問題。二是領導者要避免傾向性傾聽。傾向性傾聽通常依據常規經驗理解和傾聽他人。領導者不能以自己先前的經驗和判斷提前下結論，而要站在下屬的立場，認真和耐心地傾聽下屬的訴說、牢騷和抱怨，甚至將矛盾想象成發生在自己身上。三是領導者要重視“臉”的豐富的表達功能，適當使用肢體語言。領導者除了關注下屬的說話內容，還應關注其面部表情、手勢動作、身體姿勢。同時，領導者要適時地展露笑臉，身體完全面向對方，向下屬傳達真誠交流的善意，并且給予必要回應，如點頭、附和、總結或復述下屬的講話等，讓下屬感受到領導者在專注地聽他講話。

依據上述共情式傾聽的基本要求，領導者要根據下屬之間矛盾的不同類型，結合下屬的個性特點，站在下屬的立場，通過與下屬的對話與交流，給予下屬充分傾訴和宣泄情緒的機會，耐心傾聽下屬的講述，了解矛盾發生的起因和過程。下屬之間的人際矛盾通常涉及多種復雜關系，有的下屬由于性格敏感、自尊心強、愛面子，不會輕易找領導傾訴。對此，領導者不能持消極的回避態度，任其發展，而要選擇合適的時機，主動與下屬進行積極溝通，認真傾聽下屬的想法和問題，增強下屬對領導解決矛盾的信任感。

（二）領導出場：以平等參與者的身份分析矛盾

領導者在扮演好傾聽者的同時，還要做好參與者的角色。領導者應以平等地位與下屬進行交流與對話，結合矛盾各方的觀點、理由和訴求，分析和把握矛盾雙方爭論的根源和癥結，以便做到對癥下藥。

在實踐中下屬矛盾產出的具體原因是紛繁復雜的，但總體來看，可分為主觀原因和客觀原因。從主觀上看，主要源于認識上的差異性。這種差異在現實生活中有多種表現，如組織內部工作分工所造成的認識角度上的差異、責任上的差異，下屬由于個人經歷、素質、作風、方法、利益的差異引發認識上的分歧，這些客觀存在的差異和分歧如果得不到有效疏導和管理，就會引發下屬之間的矛盾和紛爭。從客觀上看，很多下屬之間的矛盾是由組織內部的管理制度造成的。如在科層制的管理體制下，同級下屬之間由于利益上的競爭關系所造成的相互猜忌、暗中較量及人際交往冷漠、感情疏遠，是導致一些下屬之間矛盾的重要原因。此外，領導者不合理的管理方式或工作方法，如組織內部信息溝通不暢，權責分工不明確等，容易造成領導與下屬以及下屬與下屬間的諸多誤解，進而引發下屬之間矛盾的發生。

需要指出的是，雖然下屬之間矛盾的具體形式和實際原因是多種多樣的，但就矛盾雙方看問題的立場和方法來說，究其根本，在于矛盾雙方片面地以自我為中心，缺少共情所要求的“他者”視角，特別是缺乏與他人思想上的溝通交流。當矛盾發生后，雙方既無法清楚地認識自我，又不能理解和體諒他人。面對矛盾和問題，雙方通常各執一端，固執己見，且片面地強調自我的需要和利益，甚至只認為自己正確，而對“他者”視而不見，很少考慮他人的意見和感受，沖突與紛爭就在所難免。

下屬之間的矛盾涉及人際沖突、工作矛盾、認識分歧等多種類型，而每一種矛盾發生的原因都是紛繁復雜的。無論面對何種矛盾，領導者都要與下屬溝通交流，根據矛盾雙方的自我傾訴及實事求是的調查研究，對矛盾的特殊性質、深層原因、發展程度等方面做進一步的界定和識別。下屬之間的矛盾在現實中涉及多方面關系，領導者需要在紛繁復雜的關系中抓住矛盾的主要方面，找到問題的關鍵所在，以此作為化解矛盾的重要依據。比如，下屬之間的人際沖突，涉及利益之爭、個性差異、為人處世方式、外部環境問題等多個因素。如果確定是不恰當的為人處世方式造成的，領導者就要與矛盾雙方進行積極溝通，特別是領導者自己要通過深入的調查研究進一步了解雙方的個性特點、心理狀態、工作方式、人際交往等，分析和識別矛盾的起因、關鍵問題，找到雙方都能接受的合作解決方式，進而確定解決矛盾的最佳方案。下屬之間的人際沖突、工作矛盾通常會涉及利益上的紛爭。領導者在制定解決方案時，對于下屬的正當的利益要求，應站在下屬立場，擬定合理的解決方法。如果在領導職權范圍內，要多考慮下屬的意見，積極解決問題。如果下屬的立場和出發點只是出于滿足個人私利或部門特殊利益，領導者要站在大局高度，維護組織的整體利益，將整體利益置于下屬的特殊利益之前。

（三）領導收場：以思想引領者的身份疏解矛盾

在收場階段，領導者要以引領者的主體地位發揮主導作用。在弄清楚下屬之間矛盾緣由和癥結的基礎上，領導者要善于做下屬的思想工作，著重從思想認識上幫助矛盾雙方澄清問題和疏解矛盾。

毛澤東曾在致謝覺哉的信中提出，各去所偏，就會歸于一是[5]317，這一方法對于領導者從思想認識上疏解下屬之間的矛盾具有重要的啟示意義。

一是多從反面設想。就認識事物的方法論而言，由于受主客觀條件的限制，人們看問題、辦事情的認識方法存在一定的主觀性和片面性，如先入為主的成見、絕對化或非此即彼的思維方式等。對于工作中的分歧，毛澤東主張從認識事物的方法論層面進行引導，要求矛盾雙方對爭論的相關問題做實事求是的調查研究，強調雙方都要全面、客觀地看問題。毛澤東指出：多從反面（即現行政策的正面）設想，現行政策固然已出了很多毛病，但另一政策是否即毛病較少？從相對性設想，勿只從絕對性設想（即只設想現行政策完全是錯的，另一政策完全是對的）[5]315。

二是多從對方考慮。對于工作中的爭論，毛澤東要求矛盾雙方客觀地站在對方的立場，通過實事求是的調查研究，多做換位思考和溝通交流，特別是矛盾雙方都要認真對待和反思對方提出的不同意見或建議。矛盾雙方通過多次設身處地地溝通和交換意見，就為改變原來的成見或偏見，達成認識上的一致提供了可能。毛澤東強調：事情確需多交換意見，多談多吹，才能周通，否則極易偏于一面。對下情搜集亦然，須故意（強所不愿）收集反面材料。我的經驗，用此方法，很多時候，前所認為對的，后覺不對了，改取了新的觀點[5]317。

由上所述，領導者作為思想引領者疏解下屬之間的矛盾，首先要善于從思想認識上引導矛盾雙方“各去所偏”。所謂“去其所偏”就是要從認識的立場、方法和角度上，引導矛盾雙方基于“他者”視角，多從反面設想、多從對方考慮，多從全局考慮，使得矛盾雙方能夠自覺糾正和克服認識上的片面性和主觀性，提升認識水平和思想境界，為最終達成“歸于一是”創造有利條件。

總之，領導者基于語言場所中的共情化解下屬之間的矛盾，關鍵在于思想交流與認知引導，要在思想認識的升華中實現矛盾轉化與消解的最優效果。在現實工作中，領導者運用共情從思想交流中疏解下屬之間的矛盾，在很大程度上有賴于領導者在管理實踐中積極踐行共情式領導方式。這就要求領導者在平時管理工作中關愛下屬，感同身受地理解下屬的境況和情緒，多做增進思想溝通和情感交流的工作，同時要激發下屬對他人和組織的共情，增進下屬對領導行為的理解與認同，從而為從思想認識上化解矛盾和達成共識創造有利條件。

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責任編輯：羅鈺涵