宋志平：論戰略50條

做企業多年的宋志平，琢磨最多的事情就是謀篇布局，思考企業戰略。企業戰略是企業的頭等大事，戰略正確了，自然瓜熟蒂落；戰略錯誤了，種下的苦果只能自己咽，這就是“種瓜得瓜，種豆得豆”。

但企業到底如何制定戰略，如何界定管理，宋志平將其總結為以下50個要點。

戰略與管理

戰略與管理是兩碼事

1. 做企業，正確的戰略永遠是第一位，因為戰略是旗幟，是目標，是方向，是關乎企業生死存亡的大事，所以戰略上的失誤是致命傷；做企業要務虛，研究戰略，判斷方向，權衡機遇與風險、當期利益和長遠發展。

2. 管理是手段，是途徑，是過程，管理再優秀也代替不了戰略，再高明的管理也只能算作戰術；管理是務實，沒有士兵沖鋒陷陣，沒有稱手的武器裝備，再好的思想也是空中樓閣。

管理者不是領導者

3. 領導者是帥才，是戰略家，是眺望遠方的人。領導者就像一只領頭雁，不僅要善于辨別方向，帶領企業向著目標前進，也要為企業把握機會和尋求資源，還要勇于負責，給團隊以信心和力量，讓大家有歸屬感和安全感。

4. 管理者是將才，是戰術家，處在執行層面。管理者要十分清晰企業的戰略、目標和規劃，多思考企業的經營、管理、指標，有序地進行組織和協調，采用制度、激勵和督察，確保任務目標的完成。

5. 在企業里，讓有戰略偏好的人經過培養走上領導崗位，讓事無巨細的管理者成為做業務的一把好手。領導者和管理者要互相尊重，互相補臺，形成良好的配合。

戰略贏是大贏，戰略輸是大輸

6. 做企業要先制定好戰略，并想清楚了再做，而不是邊想邊做，“不怕沒有底，就怕不知底”。戰略選對了，對我們所做的每項努力都有加和作用；戰略選錯了，就會背離目標越來越遠，甚至導致全軍覆沒。

7. 什么樣的戰略才算成功的戰略？戰略是取舍，打仗要靠“精兵”，兵貴在精干，而不在多少；戰略是特色，制勝要靠“奇兵”，企業戰略要打特色牌；戰略是堅持，執行要靠“鐵軍”，我們要有定力、有耐力、有毅力，持之以恒、執著前行；戰略是方向，決策要靠“將帥”，將帥就是董事會，是軍隊的指揮部，運籌帷幄之中，決勝千里之外。

董事會是戰略性力量

8. 董事會是企業的戰略機構，既要像戰爭時期的總參謀部，定戰略、做決策、管大事、把方向，又要像教導處，積極指導和促進經理層正確地理解和執行董事會的戰略決策，創造性地開拓經營，創造績效。

9. 董事會在企業之內，它不是企業的外部機構，也不是監督機構，更不是對經理層呈報的方案說“是”或“否”的消極組織，而是企業的領導和決策機構。董事會對公司的發展、績效和風險負有全部的不可推卸的責任，對經理層負有指導、幫助和支持的責任。

10. 董事會最大的難點，是始終面臨著促進發展與防范風險的兩難：若過于強調發展可能會出大風險；若過于強調風險就會止步不前。所以，董事會對待風險既不能疏忽大意，也不能矯枉過正，要做到兩者之間的平衡，為公司創造價值。

做好董事長是一門藝術

11. 做積極的董事長，要同時扮演好班長、戰略家和老師3個角色。董事長不是傳統意義上的行政首長，而是董事會的班長，是“班級”中的靈魂人物，是溝通能手；董事長是戰略家，制定戰略是其首要責任，董事長要按照“規范決策、合理授權”的八字方針，把董事會開好，把決策做好，做到“把好自己的關，掌好自己的權”；董事長是老師，要對經理層進行引導，要建立學習型董事會，要安排董事們進行必要的培訓，形成開放、包容和高效的董事會文化。

目標和資源

戰略是目標導向還是資源導向

12. 做企業的原理：第一，定目標；第二，尋找做到目標會遇到的問題；第三，分析找到解決問題的方法；第四，把這件事做成。

13. 做企業不怕沒有資源，就怕沒有目標。做事情不要總盯著眼前的既有資源，要培養和形成從有什么做什么到缺什么找什么，先定目標再找資源的戰略思維。

14. 企業最重要的是要樹立一個為之振奮而又有一定追求的目標、一個有吸引力的目標、一個符合邏輯的目標，并且圍繞這個目標，想清楚企業自身的優勢和劣勢，再想清楚到達目標的途徑、缺少何種資源，然后想方設法找資源來實現目標。

用整合優化的方式做大做強

15. 整合，即以聯合重組、資源整合的方式，解決行業集中度和布局結構不合理的問題，并減少增量、優化存量，重塑競爭有序、健康運行的行業生態。優化，即以技術、管理、商業模式、機制的創新，持續增強企業內生動力和競爭實力。而整合優化就是過剩行業走出困局、企業實現快速成長的有效方法。

16. 今天的社會競爭，不在于你擁有多少資源，而在于你整合資源的能力。資源整合是企業做大做強的重要途徑。

17. 經典的企業成長理論：企業的成長是內生式成長，關注企業內部資源最大發揮。而在經濟全球化、經濟轉變發展方式的今天，企業除了關注內部，也要關注系統資源的集成能力和優化能力，關注存量整合而形成的資源集聚效應和綜合價值的提升。

做企業要有三分天下的思想

18. 三分天下指的是量力而行，分而治之。企業要根據自己的戰略目標，在通曉全局的基礎上，為準備達到的目標設定邊界，獲取一定的資源，選擇適合自己的空間。

19. “戰略就是占領一個地方”，這句話啟示我們，一是占領必須占領的地方，而且要鞏固對領地的控制權；二是不要占領所有地方，應有進有退、有得有失。

20. 戰略就像為企業制圖，任何地圖都是有邊界的，所以戰略不是面面俱到的。做企業要有分利的思想，且必須各有地盤，而建立核心戰略區和核心利潤區，目的在于建立自己的根據地、擁有自己的目標市場。

失去機遇是最大的失誤

21. 戰略與機遇緊密相連，機遇是有戰略價值的，這就是我們常說的“戰略機遇”。做企業必須了解環境，抓住機遇，有清晰的方向和戰略，這是企業發展的前提。

22. 兵貴神速，當機遇來臨時，我們需要做的就是跳起來，抓住它。市場不可能總給我們機會，如果抓不住，就可能永遠失去機會，成為企業最大的失誤。

奇跡越不出規律的邊緣

23. 戰略的制定一定要遵循行業、企業、市場的客觀發展規律，而規律是事物內在的、本質的、固有的聯系，并決定著事物發展的必然趨向。

24. 成功者是按規律辦事的人。作為企業領導者，一定要認真思考規律，規律找到了，事情就辦好了。也許做的事情看上去很冒險，但只要在規律之內，就不會偏離軌道。

專業化與多元化

專業化是立身之本

25. 在業務選擇上，企業常為專業化還是多元化苦惱。若從“隱形冠軍”來看，這類企業展示出的“小而美”的生存優勢耐人尋味—專業化，是企業的立身之本，但同時也要把資本市場和產品市場結合起來，集中力量打造更多隱形冠軍。

產業擴張的同心圓模式

26. 做企業首先要有專業化能力，但堅持專業化不等于產品單一化，在做好現有主產品的同時，按照有限相關多元化戰略，在產業鏈上做適當延伸，建立風險對沖機制。

27. 有限相關多元化戰略的核心是，先做好現有的核心業務，再根據企業需要，順著上下游產業鏈，有限度地向多元化方向發展。

28. 多元化發展對企業的投資水平、管控能力、財務管理等都提出了更高的要求，因此企業一定要量力而行，以足夠的控制力、抗風險能力和獲取資源的能力為前提。

業務選擇要歸核化

29. 業務不在于多而在于精，切忌“狗熊掰棒子”，一定要突出核心專長和核心競爭力，對已有產品精耕細作，不斷完善和創新，不停地更換產品和盲目地新增業務都是不可取的。

30. 堅持歸核化原則，不是堅持主業不做、高風險的投機項目不做、不符合戰略的重組不做的“三不”原則，而是要堅持確保資金鏈安全，增強企業抗風險能力。

組建業務多元化的“聯合艦隊”

31. 把雞蛋放在幾個籃子里，具體操作上，集團層面可探索適度多元化發展，以對沖經濟周期；下層實體公司則要做到專業化，只能從事集團公司規定的主業項目。

32. 企業投資是門大學問，既要把握方向，按企業的戰略進行，又要控制規模，使未來投資的企業能夠低成本運行。同時，一個集團的投資分布應該有一定的業務組合力，使企業之間能有一定的協同能力，最終取得“1+1>2”的效果。

選新業務是最難的事

33. 選擇新業務要進行“四問”：一問自身是否有優勢，二問市場是否有空間，三問商業模式是否能復制，四問資本市場是否能對接。

34. 新業務能不能長久做下去，應牢記“四要”：一要風險評估，二要專業協同，三要收購團隊，四要執著堅守。

35. 在業務選擇上，要設定底線，即“四不做”：一是過剩產能項目不做，二是不賺錢的項目不做，三是不熟悉的項目不做，四是有法律風險的項目不做。

有機成長和聯合重組

聯合重組是市場競爭的高級方式

36. 大企業是過剩產能的終結者。大企業實施兼并重組后，可通過關工廠、自律限產等減量措施推動產銷平衡，同時通過技術進步、轉型升級等創新手段優化產業結構，使企業進入盈利經營的正循環，有效化解過剩產能。

37. 對中國來說，面對產能過剩、惡行競爭的市場環境，聯合重組是必然選擇，是符合市場規律的手段。

聯合重組是高水平的經營活動

38. 兼并重組是企業重要的成長方式，它能讓大企業快速成長。但做企業又是個慢工細活，不能為快而快、為大而大，必須平衡好發展和風險的關系，讓并購建立在理性、有機的基礎上。

39. 內生式成長是穩定的成長方式，但有機成長和聯合重組不是對立的。企業追求有機成長，并不意味著不并購，關鍵是怎么讓并購變成有機的并購。

40. 重組時，如何被優秀的企業和企業家所選擇，有3條經驗：一是戰略要有吸引力，二是利益要有吸引力，三是文化要有吸引力。

聯合重組是獲得效益的故事

41. 重組的邏輯是賺錢。中國建材聯合重組盈利的3條經驗：一是重組成本低，相當于“抄底”，這就奠定了獲利的基礎；二是著重建設核心利潤區，提高產業集中度，使水泥價格合理回升；三是后續集中結算、集中采購、集中銷售、降本增效等管理整合措施的實施，形成并提高企業的規模效益。

聯合重組不應被看成壟斷

42. 以辯證思維正確看待壟斷。企業是否壟斷和企業規模大小、市場占有率并沒有必然的因果聯系。壟斷是濫用市場支配地位的行為，大企業若只是規模大而沒有壟斷行為，就不能叫壟斷。

打好供給側結構性改革的硬仗

43. 去產能是衡量供給側結構性改革是否成功的“試金石”。以水泥行業為例，若能堅持錯峰生產，堅持限制新增，堅持淘汰落后，堅持行業自律，就能長期打好硬仗。

做大還是做強

從做大做強到做強做優

44. 企業就像一棵樹，不同的階段會經歷不同的成長，先生存，再長高，再長粗，最后枝繁葉茂、碩果累累，長成參天大樹。

45. 做大對企業來說是基礎，卻不能將此作為目的，不能“貪大”。企業只做大還不行，還要在強和優上下功夫，核心競爭力和抗風險能力要強，企業效率和獲益能力要優。

時時提防“大企業病”

46. 大企業病的特征為：機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控，或兼而有之或全部都有。做企業必須始終保持清醒頭腦，防微杜漸，克服大企業病。

47. 企業要想避免衰落、再造卓越，需注意4個方面：一是規模做大后要有憂患意識，不能被短暫的勝利沖昏頭腦；二是擴張時要突出主業，有所取舍；三是出現危機時不能掉以輕心，要全力應對；四是解決問題時要對癥下藥，千萬不能盲目補救。

實現企業高質量發展

48. 過去，我們以大小論英雄，拿著望遠鏡尋找速度和規模；今后，我們要以素質論英雄，拿起放大鏡尋求質量和效益。

做企業要有格局和能力

49. 企業的格局反映在4個方面：一是企業領導的認知格局；二是企業的戰略格局；三是企業的工作格局；四是處理復雜問題的格局。企業的能力包括：捕抓力、整合力、創新力、承壓力和復原力。

大企業戰略應是國家戰略

50. 大企業和中小企業是大河和小河的關系，大河有水小河滿，大河無水小河干。大企業是中小企業的用戶，中小企業是大企業的分包商，誰也離不開誰。所以說，無論是大企業，還是中小企業，都與國家的命運緊密相連。

企業興則國家興，企業強則國家強。