我國中小企業績效管理存在問題及對策

關坤衛

績效管理對于企業的重要意義在于通過銷售人員對績效工作的反饋并對現有問題的調整以激發員工工作積極性，進而增強企業凝聚力和競爭力，達成雙贏的局面。本文以績效管理問題為研究方向，以H公司銷售人員為研究對象，通過調查研究法針對H公司的銷售人員績效考核體系進行研究，以績效管理理論為指導，針對H公司現有的銷售人員績效管理存在的問題給予相應的對策和建議，以此提高H公司銷售人員的績效管理，提高銷售人員工作積極性，降低銷售人員的流失率，以提高企業經營水平和企業競爭力。

一、H公司基本情況

H公司以餐飲品牌招商和售后維護為主營業務，主營綜合性餐飲品牌的招商加盟服務。H公司針對銷售人員的績效管理制度沒有統一的標準，銷售員工習慣了固有的評估規則，長期工作狀態松散，每個月只以銷售數據為績效任務。但隨著公司業務規模發展不斷擴大，原有的績效制度缺乏系統性和規范性，從而導致銷售人員積極性逐漸變低、業績不佳及銷售人員不穩定流動性高的現象。

二、H公司銷售人員績效管理存在的問題

1.績效管理意識淡薄。根據對H公司的調查結果發現，H公司的管理者和員工對績效管理知識體系都沒有一個完整的認識，也沒有認識到績效管理的作用。①公司對績效管理的不重視。H公司績效管理流程和制度基本上存在缺失，公司沒有具體的考核制度來評估員工的業績標準和作業行為是否與公司發展相一致。②管理人員對績效管理理解不透。公司管理人員一味看中業務量而無視其他的考核方法，放任公司不斷的發展和擴大，這會嚴重挫傷員工的積極性和不利于員工的發展。③銷售人員對績效管理的不了解。多數員工都認為所謂的績效管理就是績效考核，是每個月每個季度完成的業績量來作為自己的唯一考核標準。對于其他的績效考核流程和管理一概不了解，只在乎和業績掛鉤的績效。

2.績效考核指標不合理。單一的績效考核內容缺乏具體指標標準。H公司現有的績效考核內容簡單劃分為業績指標和管理指標，但90%的考核是定量指標即業績指標，10%是定性指標，是日常考勤、銷售經理的評估指標作為考核內容。由此可見，H公司銷售人員的業績考核為主要的考核指標，但是業績考核指標中又沒有具體的為完成業績指標具體行為分配權重和定性指標的標準度。H公司過于強調業績的結果，而沒有考核銷售人員在這一過程為了達到銷售指標而付出努力的指標，長期會影響銷售人員的積極性并會產生不公平心理情緒，公司也難以培養好的銷售人員并難以增加員工對公司的認同感和歸屬感。

3.缺乏績效考核反饋。①缺乏雙向溝通。在每次績效考核后，管理者應及時向銷售人員進行反饋并一起分析績效結果再制定下一階段。單方面的溝通容易忽視員工的想法，員工參與度低，會導致員工工作積極性和配合度降低。②缺乏績效指導。H公司管理者不重視績效反饋，H公司管理者缺乏給予銷售人員績效指導。績效指導是對銷售人員績效考核出現的問題進行分析并給予指導糾正，有助于銷售人員減少工作上的偏差。

4.績效管理結果應用不充分。H公司的績效考評結果主要用于績效工資也就是薪酬部分的評定依據，還有對于長期業績好的銷售人員提供晉升的機會。H公司運用簡單績效考核結果對銷售人員管理，長期下來銷售人員的積極性會降低，進而無法達到員工發展的預期效果。H公司僅僅認為績效管理結果與銷售人員的績效工資和晉升有關系，而忽略了與員工的個人職業發展、培訓機會、公司績效管理改善等，導致銷售人員對績效管理的不滿和減少工作的動力并減少對公司的歸屬感。

三、H公司銷售人員績效管理問題對策

1.H公司管理人員要增強績效管理意識。①增強管理者的績效管理意識。中高層領導是績效管理的引領者，要認識到績效管理對企業的作用和增強運用績效管理來解決一些管理問題。H公司高層要學習完整的績效管理知識體系，并傳播給下級員工。銷售人員要正確的認識績效管理制度并不是對自己的束縛而是不斷完善發展自己的工具。②引導員工樹立正確的績效管理觀念。H公司要引導員工們樹立正確的績效管理觀念，在制定管理績效制度時讓銷售人員參與進來體驗制定的過程。H公司還可以通過開專門的會議，將績效管理的理念告知員工，讓銷售人員了解績效管理對自身的意義，讓其更好地認識績效管理工作。銷售人員在樹立正確的績效管理觀念后，H公司的績效管理制度就算出現問題或偏差，員工也能及時發現和清楚的知道問題所在，再一起參與制定更好的績效管理制度。因此員工樹立正確的績效管理觀念，不僅能推進H公司的績效管理還能推進員工的主動性。

2.銷售人員績效管理體系的優化。①優化績效評價周期。企業在考慮考評周期時要結合自身的實際績效來定。為了改善H公司的績效管理，根據H公司的銷售性質，筆者建議H公司可以1個月進行一次績效評價，這樣既符合銷售人員的工作性質和人員流動性大的特性，又讓公司管理者在進行績效管理工作時能更有效地運行。②設置合理的績效考核內容和指標。H公司的績效考核內容設置得十分單一無法做到考核的完整性，設置績效考核內容時應遵循客觀、科學、合理、準確的原則。根據定好的績效內容再進行對各內容具體考量標準的指標劃分，對不同的考核內容都要有明確的劃分指標和各個指標的權重，因為權重可以從若干個考核指標中分出孰輕孰重，也就是說考核內容越重要其相對的考核指標在考核體系中的權重越大。因此為了對考核內容和考核目的的充分權衡，考核指標的合理權重設置是十分重要的。

H公司對銷售人員制定績效考核標準時，其中所需考核的內容筆者建議可從他們在工作業績、工作能力、工作態度這三個維度來考慮。工作業績分為定量指標和定性指標，定量指標分為銷售任務完成率和月銷售增長率，權重分別為50%和10%，定性指標銷售執行和團隊協作，分別權重為4%和8%。工作能力內容可分為專業知識和溝通能力、客戶滿意度三個考核指標，各占5%、8%和5%的權重。工作態度分為遵守公司規章制度、工作責任感兩個考核指標各占5%的權重。針對不同的考核內容和目的分析不同的定性、定量指標體系和權重來形成完整的績效考核體系表。

3.重視績效考核結果的反饋。H公司要重視對下屬績效考核結果的反饋，績效考核反饋不僅可以讓銷售人員知道自己的問題所在，還可以及時了解管理者對銷售人員的要求、評價和改進建議。同時也可以給銷售人員提出問題和申訴的渠道。因此，H公司當績效考核結果出來時可以先通過電子郵件發送給各個銷售人員，銷售人員對績效結果有異議或其他問題時可以及時反饋溝通，領導和銷售人員就績效考核進行溝通并針對銷售人員上一階段的問題及時制定詳細的改進計劃并根據新的績效任務進行溝通。

4.增強績效管理結果的運用。①薪資調整。H公司無固定薪資，無固定底薪和銷售額成正比，加大銷售人員的薪酬不穩定性，這樣對一些正在努力而沒有馬上體現在業績上的銷售人員是一種打擊和戳傷。因此，筆者認為H公司應在保障員工生活水平的基礎上制定無責低薪，再根據月績效考核情況進行績效提成的增長。對業績在一個季度內一直保持優秀的員工可以適當調基本薪資。這樣的薪資結構調整能夠促進銷售人員斗志的長期持續性和積極性，有效幫助公司穩定銷售隊伍和激勵優秀人才。②職位晉升或淘汰。H公司的組織架構是比較扁平化的，一直以來都是5個銷售經理崗位編制，因此銷售人員很難有晉升的空間。但在企業中職務晉升對員工是一種重要的激勵手段，可以不斷激勵員工的成長，留住公司持續發展的動力。H公司應隨著公司的發展優化組織架構，對于一些持續優秀的銷售人員可以進行評估后提拔或作為預備經理，預備經理帶自己的小團隊。這樣不僅可以考察銷售人員多方面的能力，還可以培養更多優秀的銷售管理者。對于績效考核結果不理想的員工公司可以采取換崗或者進行人員優化，減輕公司的人員成本負擔。③績效改進計劃。當績效人員考核結果較差時，需針對不同的銷售人員制定績效改進計劃考究業績不佳的原因。對于缺乏銷售技巧的銷售人員，領導可以針對銷售人員的銷售技巧問題給予相應的培訓（產品知識、業界知識、客戶服務等培訓）。當銷售人員對工作態度或者對客戶的服務態度有問題，則要給其安排約談幫助銷售人員提高職業素養。通過績效改進計劃，把銷售人員出現的問題能及時解決和糾正，回到正軌。④員工職業規劃。只有真正為員工考慮的公司才能長遠的發展，員工也會對公司更有歸屬感。H公司可以根據銷售人員的個人能力特長、職業生涯發展方向，分析在職銷售人員對于組織的發展需求，為銷售人員提前做職業規劃。

四、結語

績效管理作為六大模塊之一，是激發潛能、增強員工效能和完成企業長期發展目標的首要工具之一。近年來，企業在實現自身發展的基礎之上，創建了獨特的績效管理系統，但并不能很好地運營起來，致使該系統的作用并不能得到充分發揮。因而企業在構建績效管理體系時要結合企業的特點和實際的情況不斷完善績效管理體系，以此減少員工的流動性提高員工穩定性、增加員工對企業的歸屬感，使企業能在激烈的市場競爭中不斷發展。

（作者單位：廣州華商學院）